基于集團(tuán)公司的企業(yè)母子文化建設(shè)

洪　瑾

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

內(nèi)容摘要：企業(yè)的集團(tuán)化，決定了企業(yè)管理要將理性的科學(xué)管理和感性的文化管理相結(jié)合，母子公司文化作為文化管理建設(shè)的重要內(nèi)容，成為企業(yè)集團(tuán)的主要管理手段。本文對(duì)母子公司的企業(yè)文化問(wèn)題進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：母子公司 企業(yè)文化 管理模式

大型企業(yè)集團(tuán)兼并、組合的關(guān)鍵在于企業(yè)文化的融合，其持續(xù)、健康運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵亦是具有完備企業(yè)文化體系架構(gòu)。以母公司的企業(yè)文化統(tǒng)領(lǐng)，構(gòu)建母公司的文化對(duì)企業(yè)做強(qiáng)做大和多元化提供了新的思路，成為引領(lǐng)企業(yè)文化建設(shè)的一種新趨勢(shì)。

母子公司企業(yè)文化的表現(xiàn)力

作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的核心動(dòng)力，母子公司文化的培育與架構(gòu)直接決定了集團(tuán)存續(xù)與發(fā)展，總的來(lái)說(shuō)，母子公司企業(yè)文化的表現(xiàn)力體現(xiàn)在以下方面。

母子公司文化將成為今后集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容。未來(lái)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)以企業(yè)集團(tuán)為主體，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在母子公司文化上，母子公司文化主宰企業(yè)集團(tuán)的命運(yùn)，進(jìn)而主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主流。建立和諧、合理的母子公司文化模式，與新的管理范式結(jié)合，是今后企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容之一。

母子公司文化成為企業(yè)集團(tuán)的主要管理手段。企業(yè)集團(tuán)的多元、多職、多域決定了行政和制度管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的需要，企業(yè)由理性的科學(xué)管理轉(zhuǎn)向感性的文化管理，母子公司文化是文化管理的框架，成為集團(tuán)的主要管理手段。

母子公司文化中學(xué)為體，西學(xué)為用。由于我國(guó)集團(tuán)企業(yè)起步較晚，母子公司文化的建設(shè)更傾向于學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與文化理念，但在子文化建設(shè)上要因地制宜，積極吸收中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，只有這樣才能建立牢固的文化根基。

由專(zhuān)有文化走向共享文化。企業(yè)文化是個(gè)性和專(zhuān)有的，但企業(yè)的集團(tuán)化又使這種文化的邊界逐漸淡化，形成子公司、子系統(tǒng)甚至企業(yè)外的一種“共享”，這是文化領(lǐng)域母子公司文化的獨(dú)有特性。

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)母子公司文化建設(shè)現(xiàn)狀

文化管理表象化。作為物質(zhì)形態(tài)與精神形態(tài)的結(jié)合點(diǎn)，我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)一直流于表象，企業(yè)在文化建設(shè)中以書(shū)報(bào)影視、CIS等宣傳手段為主，企業(yè)為文化而文化，文化與管理脫節(jié)，孤立存在。

母子公司文化相沖突，各自為政。由于我國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是由企業(yè)間的兼并、聯(lián)合、重組等組合在一起的，每個(gè)子公司都有原來(lái)各自不同的文化，子文化與母文化在經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)宗旨等方面都要重新整合，在這個(gè)整合過(guò)程中必然存在著母子公司文化的沖突。

子文化目標(biāo)扭曲，背離母文化。在企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)的過(guò)程中，受地域、地方政策、經(jīng)濟(jì)效益、開(kāi)發(fā)度等因素的影響，企業(yè)子文化的發(fā)展水平與母文化往往出現(xiàn)不同步，子文化在建設(shè)過(guò)程中可能超前、落后，甚至偏離母文化，造成集團(tuán)文化失控。

集團(tuán)公司企業(yè)母子文化建設(shè)的思考

集團(tuán)公司企業(yè)母子文化的重塑。由于集團(tuán)公司各企業(yè)中有著不同的背景，經(jīng)營(yíng)管理理念工作風(fēng)格各異。這就要對(duì)集團(tuán)企業(yè)各成員的文化進(jìn)行重塑，形成一個(gè)為集團(tuán)各成員所認(rèn)同的文化，引導(dǎo)、約束各子公司的行為，凝聚力量，激發(fā)積極性，發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)有的作用。

建立集團(tuán)公司企業(yè)母子文化的核心要素模型。集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)一般分為六個(gè)模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、理念宣貫、做事原則、制度層建設(shè)、管理行為及活動(dòng)和員工文化體驗(yàn)，構(gòu)成企業(yè)文化的核心要素。集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)的最終目的是要有助于實(shí)現(xiàn)公司的“戰(zhàn)略落地”及一系列的結(jié)構(gòu)性整合，企業(yè)集團(tuán)必須按戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及結(jié)構(gòu)性整合對(duì)不同的企業(yè)成員實(shí)行不同的管理方式。

對(duì)集團(tuán)公司核心企業(yè)文化進(jìn)行完善。集團(tuán)企業(yè)的重組不僅是對(duì)被重組企業(yè)進(jìn)行改造，將核心企業(yè)的文化傳播到被重組企業(yè)，同時(shí)也是對(duì)核心企業(yè)文化的一個(gè)完善過(guò)程。企業(yè)集團(tuán)母子文化重塑應(yīng)是對(duì)集團(tuán)企業(yè)所有成員文化精華的吸收、重整并不斷完善的活動(dòng)。

動(dòng)態(tài)地理解集團(tuán)公司企業(yè)母子文化。在企業(yè)集團(tuán)母子文化的建設(shè)與管理過(guò)程中不斷將自己的經(jīng)營(yíng)理念與新企業(yè)相結(jié)合，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行反思與重塑，發(fā)展完善適應(yīng)時(shí)代要求的、能引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)文化。演繹出一套“核心價(jià)值理念”，然后在基本價(jià)值理念的基礎(chǔ)上導(dǎo)出企業(yè)的“系統(tǒng)做事原則”，并使其與企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度尤其是與價(jià)值評(píng)價(jià)與分配制度實(shí)現(xiàn)對(duì)接，形成以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的、體現(xiàn)企業(yè)核心理念的激勵(lì)與約束機(jī)制，使企業(yè)文化演化為強(qiáng)有力的“管理行為”或“管理活動(dòng)”，有效地激勵(lì)與約束員工調(diào)整各自的行為方式與做事習(xí)慣，使其自覺(jué)地依照實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求行事。

保持企業(yè)文化價(jià)值觀在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一致性。在企業(yè)集團(tuán)母子文化的建設(shè)中，首先應(yīng)對(duì)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀之間的一致性進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證在顧客價(jià)值、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源政策等企業(yè)集團(tuán)的核心價(jià)值觀之間的高度統(tǒng)一。通過(guò)各種途徑提高員工對(duì)企業(yè)集團(tuán)文化的理解、認(rèn)可和接受的程度，體現(xiàn)一種優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)文化在創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用。