戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)大學(xué)建設(shè)

李雪松

企業(yè)大學(xué)建設(shè)不能與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

自1993年摩托羅拉公司在中國成立第一家企業(yè)大學(xué)至今，目前國內(nèi)已有中國移動、中國石化、海爾、蒙牛、奧康、華為、聯(lián)想、吉利、春蘭、海信、金蝶、阿里巴巴等一大批具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)創(chuàng)辦了自己的大學(xué)或商學(xué)院(見圖1)。實踐證明，處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，往往在整個人才發(fā)展體系或企業(yè)大學(xué)建設(shè)方面表現(xiàn)得也尤為突出。

企業(yè)大學(xué)建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的結(jié)果，企業(yè)大學(xué)中的組織管理體系，課程體系、內(nèi)部講師體系、實施運作體系、評估管理體系、知識管理體系和信息化體系都需要在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下進行，也就是說，企業(yè)大學(xué)的建設(shè)可以有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地實施。

如TCL領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院在成立之初，將學(xué)院的功能定位為企業(yè)戰(zhàn)略的策源地。他們認為，戰(zhàn)略思路需要通過企業(yè)大學(xué)的這個平臺，在碰撞、研討、溝通、交流的過程中產(chǎn)生，同時，學(xué)院還是戰(zhàn)略推進的平臺，每年公司領(lǐng)導(dǎo)都要在這里給許多成員企業(yè)進行戰(zhàn)略推導(dǎo)，從戰(zhàn)略目標，到關(guān)鍵成功因素，再到行動方案。從這個意義上看，TCL領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院起到了企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐作用。

在當(dāng)今市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，提升供應(yīng)商、客戶和戰(zhàn)略伙伴的管理水平也是影響企業(yè)自身發(fā)展的重要因素。企業(yè)大學(xué)在對供應(yīng)商、客戶和戰(zhàn)略伙伴進行技術(shù)提升，產(chǎn)品技能培訓(xùn)的過程中，能夠有效提高相互溝通的效率，最大限度地獲得供應(yīng)商、客戶及戰(zhàn)略伙伴的認同，因此，企業(yè)大學(xué)在不同程度上加強和鞏固了企業(yè)的戰(zhàn)略同盟。如，目前惠普商學(xué)院的服務(wù)對象更多的傾向于它的合作伙伴及供應(yīng)商，包括分銷渠道的一些合作商。通過把惠普管理之道傳遞給這些合作伙伴，不僅提升了他們的能力，而且促進了惠普本身的業(yè)績。

通過戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)大學(xué)的建設(shè)，我們企業(yè)至少可以達成以下目標：

●解決企業(yè)長期發(fā)展對優(yōu)秀人才的需求

●企業(yè)轉(zhuǎn)型及組織變革中，解決文化變革所帶來的問題

●企業(yè)高速發(fā)展中，解決企業(yè)員工素質(zhì)的提升和人才儲備的需要

●滿足企業(yè)對新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)的需求

●通過支持企業(yè)的品牌，成為企業(yè)品牌競爭優(yōu)勢和利潤中心

●有效傳播企業(yè)文化

●強化企業(yè)戰(zhàn)略思想的貫徹力和內(nèi)部溝通能力

●提升供應(yīng)商、客戶及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，鞏固企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟

我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)大學(xué)往往重視硬件環(huán)境而忽略軟件建設(shè)，如在課程體系、內(nèi)部講師體系、信息化支撐體系建設(shè)方面投入不多，這種“外強中空”的狀況嚴重制約了企業(yè)大學(xué)的實質(zhì)性發(fā)展，脫離了企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動和服務(wù)支撐的運行機制。

企業(yè)大學(xué)與戰(zhàn)略脫節(jié)的三種類型

1“繡花枕頭型”。此類企業(yè)大學(xué)只重硬件忽視軟件。我們說硬件是企業(yè)大學(xué)的載體，通過硬件可以展示公司形象、提升學(xué)習(xí)的舒適性，同時學(xué)習(xí)培訓(xùn)之余還是休閑度假的絕佳場所。于是一些企業(yè)一味地在硬件建設(shè)方面營造皇家園林、亭臺樓閣，甚至將高爾夫球場、游泳池、網(wǎng)球場、咖啡酒吧等搬進了大學(xué)。與硬件大投入形成鮮明對比的是企業(yè)大學(xué)的課程體系簡單無序，合格講師人才嚴重短缺，更多地還是依賴于外部講師和專家教授。

2“南轅北轍型”。此類企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃本身與企業(yè)戰(zhàn)略就沒有很好地進行有機匹配，出現(xiàn)了“兩張皮”現(xiàn)象。企業(yè)戰(zhàn)略講一套，而到了企業(yè)大學(xué)又講另一套，給學(xué)員造成了思想上的混亂。舉個例子，某企業(yè)確定的企業(yè)人才培訓(xùn)戰(zhàn)略目標是要大幅提升高層管理水平，增強戰(zhàn)略思維能力，而在企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃中卻根本沒有提及這個目標，而是將工作重心放在基層員工的技能提升上。

3“刻舟求劍型”。此類企業(yè)大學(xué)的課程體系幾年不進行更新，對企業(yè)解決問題的方式仍然停留在舊的模式上，思維方式和觀念也很陳舊。尤其是全球經(jīng)濟出現(xiàn)了較大危機，我們企業(yè)對此視而不見，不能根據(jù)自己所處行業(yè)特點及早準備“冬糧”，企業(yè)大學(xué)內(nèi)的課程體系也不做出相應(yīng)調(diào)整，這無異于自縛手腳，錯失最佳突圍時機。

中國企業(yè)大學(xué)建設(shè)存在的弊端

經(jīng)過廣泛調(diào)研國內(nèi)外上百所企業(yè)大學(xué)建設(shè)情況，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前中國的企業(yè)大學(xué)建設(shè)現(xiàn)狀不容樂觀。我們的企業(yè)在建立企業(yè)大學(xué)時考慮的太少，使得企業(yè)大學(xué)難以運行，更難以發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的推動作用，主要存在以下幾方面問題：

1缺乏足夠認識，企業(yè)大學(xué)定位仍停留在初級階段，企業(yè)大學(xué)被人們真正熟知也是近幾年的事情，因此人們對企業(yè)大學(xué)的理解還較粗淺，甚至有些偏差。一些企業(yè)在建設(shè)大學(xué)過程中，并未真正體現(xiàn)出企業(yè)大學(xué)的核心價值和功能發(fā)揮。

2培訓(xùn)目標缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃。一些企業(yè)培訓(xùn)管理部門由于自身定位較低，沒有將培訓(xùn)工作和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標有機結(jié)合起來，培訓(xùn)工作完全是“跟著感覺走”，培訓(xùn)目標忽東忽西，無法聚焦于企業(yè)長遠發(fā)展需要。調(diào)研結(jié)果顯示，國內(nèi)70％企業(yè)每年都會制定培訓(xùn)計劃，但卻沒有制定培訓(xùn)規(guī)劃，從而不能有效指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)的長遠規(guī)劃。

3企業(yè)大學(xué)的組織管理體系不能充分支持企業(yè)大學(xué)的運營。許多企業(yè)大學(xué)是由企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)變而來的，在組織管理體系建設(shè)方面沒有突破性的創(chuàng)新，以至于組織管理職能無法真正發(fā)揮作用。從國外成功企業(yè)大學(xué)的組織設(shè)置經(jīng)驗來看，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往往直接參與和主導(dǎo)企業(yè)大學(xué)業(yè)務(wù)開展，而國內(nèi)的企業(yè)大學(xué)，一把手掛帥并且真正參與的，并不是很多。另外，國內(nèi)許多企業(yè)大學(xué)的管理職能缺失，不能與企業(yè)大學(xué)的運營、內(nèi)部講師的培育選拔、課程體系構(gòu)建、經(jīng)典課程的定制開發(fā)、學(xué)習(xí)信息系統(tǒng)建設(shè)等工作相匹配。

4培訓(xùn)課程體系規(guī)劃不健全，講師授課技能和課件開發(fā)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。一是企業(yè)在課程設(shè)置上沒有基于崗位能力需求，尚未建立崗位素質(zhì)能力模型，培訓(xùn)工作做得再多，其結(jié)果還是“口渴的依然喊口渴”。二是自主定制開發(fā)的課程少之又少。傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理往往都依賴于外部培訓(xùn)機構(gòu)，幾乎沒有內(nèi)部自主開發(fā)的課程，培訓(xùn)效果和質(zhì)量完全由培訓(xùn)機構(gòu)提供的講師決定，其結(jié)果是，原來困擾很久的問題仍然存在，員工的能力也沒有得到大幅度的提升。三是培訓(xùn)課程追求潮流，走馬燈式請進市場上的所謂“管理大師”，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些大師講的課程很熱鬧，但回到工作崗位才感覺所學(xué)內(nèi)容并不能直接指導(dǎo)工作。四是許多企業(yè)沒有建立內(nèi)部講師培養(yǎng)選拔機制，講師授課技能水平低，尚未掌握多樣化的學(xué)習(xí)技術(shù)手段，缺失課程開發(fā)能力。

5企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)創(chuàng)新氛圍不足，距離真正的學(xué)習(xí)型組織有很大差距。彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中介紹說，學(xué)習(xí)型組織是一種充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體和組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借著學(xué)

習(xí)，個性價值得以實現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高的組織。而國內(nèi)一些企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍不濃，員工疲于應(yīng)付工作，企業(yè)對員工的培訓(xùn)投入也非常有限。

戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)大學(xué)建設(shè)模型

針對以上問題，我們提出了“企業(yè)大學(xué)建設(shè)模型”，即用八個模塊來構(gòu)建企業(yè)大學(xué)，這八個模塊又可以分為三個層面，包括企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略定位層、組織運營與資源建設(shè)層、知識管理與信息化支撐層，它們共同搭建企業(yè)大學(xué)建設(shè)“大廈”模型，如圖2所示。

“大廈屋頂”——企業(yè)大學(xué)人才發(fā)展戰(zhàn)略：這是企業(yè)大學(xué)建設(shè)的中樞系統(tǒng)，包括企業(yè)人才培訓(xùn)和人力資源發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略舉措和實施路徑。

“大廈支柱”——組織運營與資源建設(shè)：這里包括了企業(yè)大學(xué)運營的五大核心模塊，分別是組織管理體系、課程體系、內(nèi)部講師體系、實施運作體系和評估管理體系。其中，課程體系和內(nèi)部講師體系是核心模塊，這里我們著重在下面介紹其建設(shè)思路和方法。

“大廈基石”——培訓(xùn)知識管理體系與信息化支撐體系：這些是企業(yè)大學(xué)的根基，關(guān)系到企業(yè)大學(xué)健康運轉(zhuǎn)的長效機制。

課程體系設(shè)計

課程體系是企業(yè)大學(xué)的核心資源，是保證培訓(xùn)能夠有效滿足人才培養(yǎng)需要的關(guān)鍵因素。如果企業(yè)完全依賴于外部課程資源，將無法保證課程的系統(tǒng)性、企業(yè)管理實踐和業(yè)務(wù)策略的一致性以及培訓(xùn)的有效性。因此，企業(yè)需要建立自己的課程體系與訓(xùn)練體系，然后再根據(jù)體系需求甄選外部課程來完成課程體系建設(shè)。如萬科大學(xué)在整個課程體系構(gòu)建方面吸納了惠普的課程體系。

我們基于多年咨詢實踐總結(jié)出培訓(xùn)課程三級體系模型：從培訓(xùn)課程結(jié)構(gòu)來看，課程分為基礎(chǔ)課程、通用課程、技能課程、激勵課程和觀念課程等；從培訓(xùn)課程職能來看，課程分為生產(chǎn)類課程、研發(fā)類課程、營銷類課程、服務(wù)類課程等；從培訓(xùn)課程層次來看，課程分為領(lǐng)導(dǎo)層課程、管理層課程、經(jīng)理層課程、在職培訓(xùn)類課程和新人培訓(xùn)課程。

我們按照五個關(guān)鍵系統(tǒng)來構(gòu)建課程體系，如圖3所示。

內(nèi)部講師體系設(shè)計

通常，企業(yè)大學(xué)的講師有兩個來源：一是來自企業(yè)外部，主要是行業(yè)專家、管理專家、高校教授等，比如北京一些公司的企業(yè)大學(xué)，實際上是整合了北大、清華等優(yōu)秀高校的師資力量；二是來自企業(yè)內(nèi)部，主要是企業(yè)內(nèi)部專職講師、高層管理者、技術(shù)專家和業(yè)務(wù)骨干等。但我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)大學(xué)內(nèi)部講師隊伍數(shù)量嚴重匱乏，講師素養(yǎng)和水平參差不齊，兼職講師的意愿和動機不強，內(nèi)部講師培訓(xùn)的效果無法有效保證等各種問題。針對這些問題，我們基于內(nèi)部培訓(xùn)講師勝任力模型，分九步來選拔和培育企業(yè)的內(nèi)部講師隊伍(如圖4所示)。此外，針對內(nèi)部培訓(xùn)講師的晉級和激勵機制也需要進行有效設(shè)計，以保證內(nèi)部講師工作的熱情和積極性。

總而言之，建立企業(yè)大學(xué)是需要一定的前題的，只有在滿足合適的條件下建立自己的企業(yè)大學(xué)，才能避免企業(yè)大學(xué)形同虛設(shè)，真正的發(fā)揮企業(yè)大學(xué)應(yīng)有的作用，在文章的最后，筆者用四個最來定義企業(yè)大學(xué)：即企業(yè)大學(xué)是最高層次的員工培訓(xùn)模式，最完善的HR培訓(xùn)體系、最有效的學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)的手段、最有利的企業(yè)品牌和實力的證明，決定企業(yè)大學(xué)成功的因素有很多，主要包括：高層管理者的支持與參與；企業(yè)大學(xué)與企業(yè)的戰(zhàn)略需求建立密切聯(lián)系；充分利用技術(shù)促進員工的學(xué)習(xí)進程；建立綜合的衡量指標、不斷向員工、經(jīng)營單位管理者和其他的利益相關(guān)者示范；宣傳企業(yè)大學(xué)的價值等方面。

當(dāng)前，全球金融危機的爆發(fā)、動態(tài)的宏觀市場環(huán)境和行業(yè)狀況給企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)有必要迅速構(gòu)建自己的企業(yè)大學(xué)來提升自身的市場競爭力。