涼茶大戰(zhàn)，誰是第二

楊　華

有專家預(yù)計，到2010年，涼茶飲料將超過可口可樂在全球的銷量。有利潤就有追逐，面對潛力巨大的涼茶市場，鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等一系列品牌先后重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在涼茶銷售旺季，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。

廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發(fā)生太大改變。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。曾經(jīng)與好幾個相熟的快消品KA經(jīng)理聊起涼茶市場的現(xiàn)狀，當問及誰是第二品牌時，他們都道不出張三李四。

王老吉的崛起，帶動了整個涼茶行業(yè)的迅猛增長，根據(jù)2007年的數(shù)據(jù)，僅廣東省涼茶飲料就同比增長了25％，銷售量總計突破了500萬噸。繼2007年銷量突破50億元，成功超越可口可樂并成為“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”之后，2008年依然是王老吉大放異彩的一年，憑借新一輪成功的市場推廣，王老吉進一步確立了市場領(lǐng)先地位。挑戰(zhàn)品牌集體“上火”

就像大米是用來填飽肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經(jīng)過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導(dǎo)，涼茶的功效和用途就更加深入人心了。在強大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌都不應(yīng)該去強調(diào)涼茶是做什么用的，而應(yīng)該聚焦訴求與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的差異。

王老吉之所以繼續(xù)獨霸天下，原因不僅在于多年耕耘建立起的品牌強勢，更重要的是挑戰(zhàn)品牌一味模仿，集體選擇了“跟隨”策略，不事創(chuàng)新，營銷策略乏善可陳。

廣告是品牌的語言，它能夠很好地反映一個品牌的策略主張。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂2008年的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個代表性挑戰(zhàn)品牌。我們不妨看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下品牌，是眾多藥企背景涼茶品牌的代表，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現(xiàn)一個特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異——好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個差異點，充分展開創(chuàng)意，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業(yè)旗下剛推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，初上市廣告投放非常猛烈。萬吉樂的品牌口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影。首先，廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，并在廣告中大量使用“吃美食上火喝涼茶”的鏡頭，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創(chuàng)意。另外，廣告聘請并不“淡爽”的張衛(wèi)健為形象代言人，也讓人頗感費解。而萬吉樂的廣告歌“從沒想到?jīng)霾枰材苓@么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，也有點自彈自唱的感覺。

和其正是福建達利集團的旗下品牌，是傳統(tǒng)快消食品企業(yè)的代表，但在和其正身上充斥著快消品企業(yè)的急功近利和浮躁。首先，取了“和其正”這樣一個古色古香的名字，意圖與王老吉涼茶鼻祖的悠久歷史一較長短；其次，提出“清火氣，養(yǎng)元氣”的產(chǎn)品賣點，企圖全面壓制住王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”的概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視大牌陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，“和其正”這個名字讓人似懂非懂，“清火氣，養(yǎng)元氣”缺乏功能成分支持，“中國涼茶”則有點“扯虎皮，拉大旗”的感覺，同時，經(jīng)過華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正共推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，養(yǎng)元氣”，采用平鋪直敘的手法，告訴消費者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時可清火氣，在熬夜時可補元氣，并沒有為特有的“養(yǎng)元氣”找到事實和利益支撐點。隨后熱播的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明一句“做人要大氣”，讓人有些不知所云。假如產(chǎn)品本身定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個PET瓶跟其他常見飲料比，并沒有什么特別之處。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當，但它們的電視廣告，都沒能夠把握住創(chuàng)意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。對于自身賣點，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“養(yǎng)元氣”找到強有力的事實和利益支持，從而讓消費者產(chǎn)生嘗試和消費的沖動。

大量享用美食和熬夜易上火的鏡頭，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，無形中就是在替王老吉搖旗吶喊，既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉又是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當然首選王老吉。

更遺憾的是，這不僅是以上三個品牌的問題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們基本沒有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，挑戰(zhàn)品牌就永遠不能擺脫當小老弟的命運。

美國“汽水大戰(zhàn)”的啟示

王老吉的品牌目標是成為中國的可口可樂，行銷全世界。王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，同為藥飲出身，王老吉最初用來清熱去火，可口可樂最初用來治療神經(jīng)性頭痛，然后都被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個全新時代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢。

假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的壟斷地位可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝，那么挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里?回顧和研究美國汽水大戰(zhàn)，我們將會得到一些啟示。

可口可樂遇到的第一個競爭對手是百亨可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經(jīng)三次請求可口可樂收購。最后，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂之所以強大，就在于發(fā)明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也意味著傳統(tǒng)、落伍和過時，于是百事可樂重新定位品牌核心價值為“新一代的選擇”，并以此對百事品牌進行全面規(guī)劃，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個競爭對手是七喜。七喜初創(chuàng)時，可口可樂和百事可樂已經(jīng)足夠強大，完全是一個小老弟的角色。面對強大的競爭對手，七喜對美國當時的飲料市場進行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產(chǎn)品定義為“可樂飲料”，自己公司產(chǎn)品則定義成“非可樂”，硬生生開創(chuàng)出一個全新的產(chǎn)品

品類，從而一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略。感性切割以品牌價值訴求、目標消費群等為切割點，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點等為切割點，分別代表了目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競爭策略。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的死穴，與競爭對手針鋒相對，并以此為切點；將市場切割成兩塊或多塊，從而為自己品牌區(qū)隔出一個足以與競爭對手分庭抗禮的全新細分市場，并確保自己在此細分市場的領(lǐng)先地位。

比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復(fù)雜；物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應(yīng)用更為廣泛。

近年國內(nèi)飲料市場感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人最為印象深刻的，當數(shù)可口可樂公司旗下的兒童橙汁飲料——酷兒。而物理切割策略成功案例則是層出不窮，這包括：開創(chuàng)天然水品類，對抗純凈水的農(nóng)夫山泉；開創(chuàng)混合果汁品類，對抗單品果汁的農(nóng)夫果園；還有開創(chuàng)果肉橙汁品類，對抗純汁橙汁的“美汁源”果粒橙等。

至于王老吉開創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個物理切割策略的經(jīng)典案例。

口感不是決勝關(guān)鍵

先前提到，涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿，電視廣告創(chuàng)意集體上火，這是創(chuàng)意層面的問題。我們再來看他們的競爭策略。

上清飲和萬吉樂共同劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”的賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為全國滿意度第一的飲料品牌。

在美國可樂大戰(zhàn)中，同樣也有一場經(jīng)典的口感之爭。百事可樂曾經(jīng)通過大規(guī)模盲測，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結(jié)論，這一長期既成事實的發(fā)現(xiàn)，沒有幫助百事可樂超越老對手，卻意外讓可口可樂大亂陣腳。可口可樂為此全面更新可樂配方，通過測試，這種新配方可樂比老可口可樂和百事可樂都更加受歡迎。但最終的結(jié)果出人意料，全美抵制新可口可樂運動此起彼伏，可口可樂公司不得不重新推出老可口可樂產(chǎn)品。

事實告訴我們，面對強勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料市場決勝的關(guān)鍵，單純依托口感訴求，只是隔靴搔癢，難以對王老吉的霸主地位傷筋動骨，而且王老吉很容易進行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉也可隨時新增推出口感改良型和淡爽型的新產(chǎn)品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看來顯得聰明許多，涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用總是有使身體寒氣過重的擔(dān)憂，“養(yǎng)元氣”這個概念能很好地彌補這一缺失，開創(chuàng)“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而直接打擊王老吉的死穴，與王老吉形成有效差異切割。但可惜的是，這只是一個概念而已，缺乏有力的功能成分支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然也不會把這么好的涼茶，賣得比王老吉還便宜許多。

縱覽涼茶挑戰(zhàn)品牌，競爭策略要么一味跟隨，要么沒找準差異點，要么差異切割純屬概念炒作，至今沒有找到有效的差異化策略。

如何打敗王老吉

王老吉最可怕的不在于開創(chuàng)了涼茶飲料這個品類，而在于其背后強大的營銷專家團隊，王老吉的策略顧問公司是美國特勞特咨詢公司大中華區(qū)唯一戰(zhàn)略合作伙伴，深諳品牌戰(zhàn)略之道，為王老吉制定了長期系統(tǒng)的策略規(guī)劃，王老吉的成功絕不是一時的成功，而是一場營銷持久戰(zhàn)的成功。

2003年王老吉重新定位后，銷量連年迅猛增長，一舉超過可口可樂在中國的銷量，并帶領(lǐng)廣東涼茶企業(yè)集體成功申報“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”；汶川地震后捐款一億，博得“飲料只喝王老吉”的滿堂喝彩；奧運前夕，又租了一艘郵輪載著王老吉巨型飲料罐和“2008 Welcome To Beijing China”的大型廣告牌，在美國自由女神像前面招搖過市，把行為藝術(shù)做到了可口可樂的老巢，玩起了“國家營銷”和“奧擦委”的手段，引得中國和美國人民一片嘩然；接著便是“56個民族祝福北京”、“榮耀中國”和“王老吉一學(xué)子情”等系列行銷活動的大規(guī)模舉行，風(fēng)生水起，好不熱鬧。

王老吉的品牌推廣，運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其中有明顯破綻。所以，假如你要借鑒百事可樂的成功，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，你會發(fā)現(xiàn)，這些都是徒勞無益的，因為王老吉早已筑起了堅固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式，早已俘獲了無數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對如日中天的王老吉，感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條，物理切割策略，找到強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實，和其正“補元氣的涼茶”直指傳統(tǒng)涼茶硬傷，是一個不錯的攻擊和切割點，只可惜缺乏事實支撐，再加上推廣策略不當，只能作為概念炒作和空中樓閣。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎?

知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。戰(zhàn)勝對手，必須從深入了解對手開始。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點，把王老吉定位為可以讓身體清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解，為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓身體清涼和去火呢?

完全可以，而且相信會有許多方法可以實現(xiàn)這一點。比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分(如藥理允許)，或直接添加二氧化碳等。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強有力的物理差異切割，開創(chuàng)一個飲料新品類。這樣，整個清涼類飲料市場將會重新切割為三塊：口感清涼類(以可口可樂為代表的碳酸汽水)、身體去火類(以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶)、口感清涼+身體去火類(全新的一個飲料品類)，從而三分天下。而且比較而言，這個全新的飲料品類將具有更大的競爭優(yōu)勢，如果推廣得當，完全可能打敗可口可樂和王老吉。

營銷制勝的本質(zhì)就在于創(chuàng)新，策略永遠比創(chuàng)意重要，涼茶大戰(zhàn)的現(xiàn)狀也再次提醒我們，再強大的競爭對手都不可怕，可怕的是我們在敵人面前迷失方向。任何品牌都有薄弱環(huán)節(jié)，只要我們大膽創(chuàng)新和突破，就一定可以找到戰(zhàn)勝對手的武器。打敗王老吉，在涼茶大戰(zhàn)中成功破局的道路，一定有無數(shù)條。