基于流程的組織績(jī)效改進(jìn)研究

蘇列英　李　萍

中圖分類號(hào)：F279 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

內(nèi)容摘要：績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效管理的目的就是實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，績(jī)效管理循環(huán)的實(shí)質(zhì)就是績(jī)效改進(jìn)的循環(huán)。傳統(tǒng)績(jī)效管理多注重最終結(jié)果, 而忽視了實(shí)現(xiàn)結(jié)果的流程。探討基于流程的組織績(jī)效改進(jìn)有重要意義。

關(guān)鍵詞：流程 組織 績(jī)效改進(jìn)

傳統(tǒng)績(jī)效管理在衡量組織績(jī)效時(shí)，往往只注重最終結(jié)果。但“6δ管理”認(rèn)為，衡量實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的工作流程及其各個(gè)環(huán)節(jié)上的績(jī)效更為重要，因?yàn)槊總€(gè)流程都是一個(gè)“價(jià)值鏈”，流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)及其輸出最終決定了流程終端的輸出即績(jī)效。基于過(guò)程和活動(dòng)展開(kāi)績(jī)效管理，可以有力地支持組織的績(jī)效改進(jìn)。

流程的產(chǎn)生及其重要性

流程的產(chǎn)生首先是社會(huì)分工的結(jié)果。通過(guò)分工，原本由一個(gè)人獨(dú)立完成的工作被分解成不同的勞動(dòng)，由不同的人按不同的順序來(lái)完成。不同活動(dòng)的有序集合，就構(gòu)成了企業(yè)流程。達(dá)文波特（Davenport）認(rèn)為，“企業(yè)流程是跨越時(shí)間和空間的有序的工作活動(dòng)，它有始點(diǎn)和終點(diǎn)，并有明確的輸入和輸出”。

現(xiàn)代企業(yè)多數(shù)采用垂直的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照業(yè)務(wù)職能將公司劃分為相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，每個(gè)部門(mén)又按照具體的業(yè)務(wù)職能劃分為多個(gè)中心，直到班組或生產(chǎn)車間。與此相對(duì)應(yīng)的則是以部門(mén)責(zé)任為基礎(chǔ)、以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。這種績(jī)效管理體系并不能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的最優(yōu)化。各項(xiàng)工作需要通過(guò)橫穿職能邊界才能完成，業(yè)務(wù)流程被人為的割裂。加之，各部門(mén)都有自己的獨(dú)立目標(biāo)，部門(mén)本位主義突出，過(guò)分的專業(yè)化也使得企業(yè)內(nèi)部交易成本增加，企業(yè)缺乏足夠的維持創(chuàng)新、服務(wù)與質(zhì)量的集合。因此，打破職能界限，構(gòu)造跨部門(mén)界限的、以活動(dòng)為基礎(chǔ)、以流程為核心的組織績(jī)效管理體系對(duì)組織的績(jī)效改進(jìn)意義重大。

以流程為中心進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)雖然同樣需要設(shè)置很多職能部門(mén)，但它改進(jìn)的重點(diǎn)已從部門(mén)責(zé)任轉(zhuǎn)移到了流程。改進(jìn)的中心是為流程做出的價(jià)值增值，而不再是傳統(tǒng)意義上所看重的員工投入的工作時(shí)間或工作量。基于流程的績(jī)效改進(jìn)注重整個(gè)流程的連續(xù)和高效率，力求打破部門(mén)壁壘，降低企業(yè)運(yùn)行中所損耗的內(nèi)部成本。領(lǐng)導(dǎo)的工作重心調(diào)整為對(duì)流程進(jìn)行管理，這使流程成為一種可以真實(shí)觀察、控制和調(diào)整的過(guò)程。根據(jù)價(jià)值鏈分析法，如果某個(gè)流程對(duì)組織的輸出沒(méi)有貢獻(xiàn)，那么它就是不增值的流程。這樣，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)就有了依據(jù)。

基于流程的組織績(jī)效改進(jìn)模型構(gòu)建

組織是一個(gè)自適應(yīng)的系統(tǒng)。利用Geary A.Rummler and Alan P.Brache提出的3層次績(jī)效模型可以清楚、準(zhǔn)確的掌握影響組織績(jī)效的相關(guān)變量。模型如圖1所示。

組織層次確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向及組織結(jié)構(gòu)，工作/執(zhí)行層次反映了企業(yè)的投入、產(chǎn)出這一流程，但既使是明確的戰(zhàn)略、層次分明的組織結(jié)構(gòu)及才能突出的人才也不能彌補(bǔ)業(yè)務(wù)和管理流程層次的缺陷?；诹鞒痰目?jī)效改進(jìn)重視流程團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)，對(duì)于員工的考核建立在整個(gè)流程表現(xiàn)好壞的基礎(chǔ)上，使得員工首先考慮的是整體的利益，然后才是個(gè)人的利益，有效解決了激勵(lì)方向的問(wèn)題，降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本。基于流程的績(jī)效改進(jìn)相對(duì)比基于投資回報(bào)率和基于戰(zhàn)略平衡積分卡績(jī)效改進(jìn)而言，具有相對(duì)的穩(wěn)定性、全面性和連續(xù)性，受公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化影響較小。

由于流程體現(xiàn)了完成工作的途徑，所以需要為流程設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。這里要注意的是，流程目標(biāo)一定要與組織和客戶需求相聯(lián)系。對(duì)于支持流程的職能性目標(biāo)應(yīng)根據(jù)其對(duì)關(guān)鍵流程的貢獻(xiàn)度進(jìn)行設(shè)定。通過(guò)組織目標(biāo)、客戶需求和標(biāo)桿信息對(duì)流程目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定或是采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、量化，從而確定企業(yè)流程目標(biāo)。

流程目標(biāo)確定后，繪制流程圖對(duì)流程的設(shè)計(jì)及改進(jìn)很有幫助。通過(guò)將現(xiàn)有流程圖和期望流程圖進(jìn)行比較，可以清楚地看到所有的關(guān)鍵界面，并可確定現(xiàn)有流程中的缺陷，即那些阻礙流程的效率或效果的任何事物。Ishikawa的魚(yú)骨頭法或是凱普納－泰格的問(wèn)題分析法有助于找到實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)流程目標(biāo)最有效率和效果的流程。

流程并不能進(jìn)行自我管理。運(yùn)用控制圖等可以有效的跟蹤流程績(jī)效，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并保證流程的穩(wěn)定性。在對(duì)流程進(jìn)行管理時(shí)，重點(diǎn)放在流程目標(biāo)及子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。對(duì)那些不支持或?qū)α鞒讨С殖潭容^小的職能部門(mén)目標(biāo)也進(jìn)行改進(jìn)，以獲得職能部門(mén)對(duì)流程目標(biāo)和子目標(biāo)的最大貢獻(xiàn)。

基于流程的組織績(jī)效改進(jìn)應(yīng)注意的問(wèn)題

業(yè)務(wù)流程僅僅是企業(yè)組織系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，業(yè)務(wù)流程的高效率并不代表整個(gè)組織運(yùn)作的高效率，流程運(yùn)行的低成本并不表示整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高效益。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從過(guò)去強(qiáng)調(diào)效率、成本與控制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在講究創(chuàng)新與速度、服務(wù)與質(zhì)量的變化，僅僅依賴業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)來(lái)促進(jìn)組織績(jī)效是不現(xiàn)實(shí)的，必須要借助組織結(jié)構(gòu)、相關(guān)規(guī)章和制度的改變。

流程改進(jìn)一定要和業(yè)務(wù)所面向的戰(zhàn)略相聯(lián)系，一定要以有效實(shí)施工作為核心。要深度挖掘存在于組織和戰(zhàn)略愿景中的問(wèn)題，使流程改進(jìn)與之相匹配。高層管理人員及相關(guān)流程工作人員、客戶均應(yīng)參與進(jìn)來(lái)，而不是僅僅依賴從外部聘請(qǐng)的專家。高層管理者要清楚地了解組織的戰(zhàn)略，并能主動(dòng)排除流程改進(jìn)過(guò)程中的障礙。流程管理是一個(gè)持續(xù)的、永久循環(huán)的系統(tǒng)工作，必須安排相應(yīng)的高層負(fù)責(zé)人來(lái)管理每一項(xiàng)關(guān)鍵流程，只有他們親自參與了流程的改進(jìn)，才能及時(shí)排除員工對(duì)流程改進(jìn)的抵觸情緒，使員工主動(dòng)去適應(yīng)改變的流程。組織的資源分配亦應(yīng)根據(jù)每一個(gè)職能部門(mén)對(duì)流程的貢獻(xiàn)度大小來(lái)確定。

建立一個(gè)持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)工作所必需的測(cè)評(píng)系統(tǒng)。該測(cè)評(píng)體系既要反映客戶需求，又要反映財(cái)務(wù)需求，既體現(xiàn)在流程的終端，也體現(xiàn)在流程的上游。其是衡量流程運(yùn)行狀況是否良好的關(guān)鍵標(biāo)尺，可以確保部門(mén)目標(biāo)為職能交叉型流程做出更大的貢獻(xiàn)。

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