建筑施工企業(yè)成本管理有關(guān)問題研究

薛　蕊

摘要：自改革開放以來，特別是國際金融危機的爆發(fā)，建筑施工行業(yè)成為拉動經(jīng)濟增長的重要行業(yè)，也成為各種資金角逐的重點。在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過工程成本的控制與管理，提升企業(yè)的利潤空間，是擺在每一個施工企業(yè)面前的課題。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)成本管理問題途徑

近年來，由于建筑行業(yè)市場競爭機制逐步完善，招投標價格日趨合理，企業(yè)利潤空間變窄，在確保工程質(zhì)量的前提條件下，加強內(nèi)部管理，壓縮可控成本，成為企業(yè)提升利潤空間的有效手段。

一、當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題

目前，隨著國家拉動經(jīng)濟增長所采取刺激措施加大，建筑施工企業(yè)又迎來了較大的發(fā)展機遇，但繼續(xù)重復(fù)原有的成本管理舉措勢必會重從走老路，為幫助建筑施工企業(yè)走出成本管理的誤區(qū)，現(xiàn)將目前建筑施工企業(yè)在成本管理中存在的主要問題歸納如下：

(一)成本管理認識上的片面性

成本控制是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟、人才與信息資源的結(jié)合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。

(二)項目成本預(yù)測上的滯后性

按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。

(三)考核機制不完善性

相當部分企業(yè)考核機制落后，成本目標管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。有的企業(yè)雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

(四)成本控制水平低，控制效果差

第一，控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。

第二，受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目的前期市場調(diào)查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質(zhì)量保修成本等。

第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他相關(guān)部門在成本控制中應(yīng)有的作用。

第四，成本控制動態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用，控制效果差。

二、完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑

建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。我認為：加強成本管理與控制重點應(yīng)從以下方面著手：

(一)投標階段的成本管理

對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場踏勘，結(jié)合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結(jié)構(gòu)和人員的選配，在此基礎(chǔ)上，確定各類稅金、計算投標費用、預(yù)計保修服務(wù)費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。

(二)施工準備階段的成本管理

項目中標后，應(yīng)及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼。

(三)施工過程中的成本管理

1.人工費控制

對作業(yè)層人工費的控制，應(yīng)依據(jù)定額、施工組織設(shè)計和分解的目標責(zé)任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責(zé)、權(quán)、利。在項目經(jīng)理部工程承包制中，應(yīng)該做到：

第一，在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應(yīng)該據(jù)施工進度計劃排出每道工序農(nóng)民工用工計劃，根據(jù)用工計劃時時簽訂專項任務(wù)勞動合同，并以此計算民工費。

第二，在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。

第三，在施工過程中，應(yīng)增強民工負責(zé)人的責(zé)任意識。遇調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任。

2.材料費控制

材料費占項目成本的75％左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。材料費控制主要控制價格和數(shù)量兩個方面。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以采取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存；班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。

建議材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點：

第一，做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，項目經(jīng)理、工長必須反復(fù)認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量。材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，對市場價格進行調(diào)查，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。

第二，材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理。施工現(xiàn)場的各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。

3.機械費控制

施工機械費占施工總成本的20％左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：

第一，確定機械手的崗位職責(zé)，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。機械手不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應(yīng)該確實的溶人到工地中，了解工程進度。

第二，對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)。

4.非生產(chǎn)性行政費用控制

要精減管理機構(gòu)；壓縮費生產(chǎn)性人員占總?cè)藬?shù)的比重。根據(jù)施工項目的大小，對現(xiàn)有管理機構(gòu)進行資源整合，重新規(guī)劃部門職能，提高職能部門辦事效率。

(四)工程結(jié)算階段的成本管理

做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工決算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。同時應(yīng)指定專人負責(zé)與業(yè)主方聯(lián)系，積極組織合理合法的索賠，并力爭盡快回籠資金，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金效益。

(五)建立系統(tǒng)的成本分析機制

項目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。并及時反饋到各個責(zé)任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

項目經(jīng)理部還應(yīng)做到施工前對項目成本要有預(yù)測和計劃；成本控制目標應(yīng)層層分解，并與經(jīng)濟利益掛鉤，以強化全員經(jīng)濟意識，定期召開經(jīng)濟活動分析會。主要分析內(nèi)容為：

現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量；人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃；材料消耗、運輸費用，周轉(zhuǎn)材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量；機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量；對項目部費用控制提出整改措施，建立項目成本管理檔案。

(六)建立健全考核機制

根據(jù)不同的管理層次，要逐級分解下達任務(wù)，明確制定各個層次的考核指標。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi)?？己酥笜讼逻_后，要制定配套的考核制度，將各個層次的責(zé)、權(quán)、利加以明確。企業(yè)在考核過程中應(yīng)當數(shù)據(jù)準確、核算細化、獎罰分明，維護考核制度的嚴肅性。

總之，施工企業(yè)應(yīng)從競爭戰(zhàn)略高度去看待和解決目前成本管理所存在的問題，并根據(jù)企業(yè)自身技術(shù)、設(shè)備的先進程度，以及管理者的素質(zhì)和水平構(gòu)建有效的成本管理動力機制，找到并采用適合自身實際的價值鏈成本管理方法，以提升施工企業(yè)的成本競爭力。