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      淺談如何發(fā)揮“大黨建”在電信城區(qū)分公司轉(zhuǎn)型中的作用

      2009-02-03 07:51:44蔣學(xué)釗
      現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息 2009年8期
      關(guān)鍵詞:分公司城區(qū)變革

      蔣學(xué)釗

      摘要:針對(duì)中國(guó)電信城區(qū)分公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要問(wèn)題,本文運(yùn)用企業(yè)變革的“冰山”理論,結(jié)合中國(guó)電信××區(qū)分公司的實(shí)踐,探討“大黨建”工作在一線分公司的實(shí)踐和發(fā)展。從城區(qū)分公司在變革中面臨的阻力與挑戰(zhàn)以及“大黨建”工作的內(nèi)涵、作用和體現(xiàn)方式等方面探討如何發(fā)揮“大黨建”優(yōu)勢(shì),提升執(zhí)行力,科學(xué)推進(jìn)城區(qū)分公司的和諧轉(zhuǎn)型。

      關(guān)鍵詞:企業(yè)黨建轉(zhuǎn)型變革以人為本

      隨著中國(guó)電信進(jìn)入企業(yè)變革發(fā)展的深水區(qū),作為中國(guó)電信的企業(yè)組織基石的城區(qū)分公司的轉(zhuǎn)型也進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段。城區(qū)分公司是中國(guó)電信轉(zhuǎn)型的“終端執(zhí)行者”和重要構(gòu)成單元,它們直接面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)最廣泛的員工。如果眾多城區(qū)分公司不能有效執(zhí)行轉(zhuǎn)型意圖,實(shí)現(xiàn)和諧轉(zhuǎn)型,那么中國(guó)電信的持續(xù)健康轉(zhuǎn)型將難以確保。

      對(duì)此,本文嘗試運(yùn)用變革管理的“冰山”理論,結(jié)合實(shí)例,探討如何抓住“人的因素”,使城區(qū)分公司“大黨建”融入企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展,以人為本,從觀念、文化、隊(duì)伍、流程、組織、制度等層面規(guī)避轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)、克服變革阻力,推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供經(jīng)驗(yàn)與參考。

      一、城區(qū)分公司在轉(zhuǎn)型中的主要挑戰(zhàn)

      城區(qū)分公司作為中國(guó)電信轉(zhuǎn)型變革的基礎(chǔ)級(jí)組織單元,實(shí)際上猶如一座冰山(見(jiàn)圖1),它一小部分露于水面,大部分沉于水中。要是把企業(yè)轉(zhuǎn)型的一系列行為比作露出水面的部分,如組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、流程等的變革,那么沉于水底的部分則是組織的價(jià)值觀念體系、成員的態(tài)度體系等組織文化。

      企業(yè)的轉(zhuǎn)型不但要對(duì)冰山以上的部分進(jìn)行變革,更要對(duì)隱藏在冰山下的價(jià)值觀進(jìn)行變革。組織架構(gòu)與人力資源、技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與服務(wù)的轉(zhuǎn)型是顯性的,容易觀察并實(shí)施變革。而隱性部分更多的是人的因素,以及與人相關(guān)的多年形成的行為慣性和組織慣性。

      從這個(gè)角度來(lái)看,當(dāng)前轉(zhuǎn)型變革的最大的關(guān)鍵在于“人”。轉(zhuǎn)型變革的最大阻力主要來(lái)源于這方面,屬于“軟阻力”?!敖忖忂€需系鈴人”,轉(zhuǎn)型的動(dòng)力也存在于“人”之中,做好關(guān)心人、培養(yǎng)人、幫助人、激勵(lì)人的工作,是促進(jìn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

      而發(fā)揮“大黨建”工作優(yōu)勢(shì),使員工改變心智模式、調(diào)整行為習(xí)慣、提升知識(shí)技能,主動(dòng)投入到轉(zhuǎn)型發(fā)展的大潮流中來(lái),是做好轉(zhuǎn)型期“人”的工作的重要途徑。

      二、對(duì)城區(qū)分公司“大黨建”工作的理解

      城區(qū)分公司沒(méi)有省、市公司分工明確、相互獨(dú)立的黨群部門(mén),自身的各類(lèi)資源也有限。因此,城區(qū)分公司可以通過(guò)開(kāi)展企業(yè)“大黨建”,走出符合城區(qū)分公司實(shí)際的獨(dú)具特色的路子。筆者對(duì)城區(qū)分公司“大黨建”工作的理解如下:

      “大黨建”工作的目的在于為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供牽引力、推動(dòng)力和保障力。不僅為轉(zhuǎn)型發(fā)展保駕護(hù)航,與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展并肩前進(jìn),甚至要走快一步,帶動(dòng)轉(zhuǎn)型,做轉(zhuǎn)型發(fā)展的開(kāi)路先鋒。

      通過(guò)凝聚黨政工團(tuán)的合力,有機(jī)整合黨工團(tuán)組織資源、文化資源、行政資源、人力資源、政策資源等各方資源,以全面質(zhì)量管理的辦法,圍繞轉(zhuǎn)型目標(biāo),融入轉(zhuǎn)型過(guò)程,聯(lián)合部署、聯(lián)合推進(jìn)、聯(lián)合考核,資源共享、工作互融、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),突破拐點(diǎn)??傊?,大黨建的平臺(tái)的搭建,就是綜合運(yùn)用各種力量和資源,合力打通轉(zhuǎn)型之路。

      三、“大黨建”工作亟待解決的問(wèn)題

      結(jié)合變革管理的思想和對(duì)員工的調(diào)研訪談,歸納分析當(dāng)前城區(qū)分公司轉(zhuǎn)型面臨的問(wèn)題和阻力,發(fā)現(xiàn)主要有以下原因:

      一是思想觀念上的問(wèn)題。一方面,許多員工雖然接受“轉(zhuǎn)型”,但變革使已知的東西變的模糊不清和不確定,總是擔(dān)心自己不能很快適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求,對(duì)通過(guò)培訓(xùn)、工作鍛煉在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)能力提升信心不足。另一方面,不少人至今未弄清真正意義上的轉(zhuǎn)型是怎么一回事。對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念的內(nèi)涵,越是基層一線員工了解認(rèn)知的越少。

      二是行為習(xí)慣的問(wèn)題。部分員工對(duì)工作環(huán)境、工作方法、職業(yè)習(xí)慣等形成職業(yè)認(rèn)同,有懷舊情緒,一旦改變熟悉的工作方式和職業(yè)習(xí)慣,就會(huì)產(chǎn)生心理上的不適,沒(méi)有安全感覺(jué)或抵觸心理。他們寧愿維持現(xiàn)狀,面對(duì)改革卻無(wú)所適從,擔(dān)心失去現(xiàn)有的崗位、收入、友誼、個(gè)人便利或者其他看重的福利。

      三是員工生活的實(shí)際問(wèn)題。目前各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)越來(lái)越高,考核力度加大,工作緊張壓力大。直接反映為工作熱情減低,缺乏主動(dòng)性。四是體制的問(wèn)題。在管理體制上,管理機(jī)構(gòu)臃腫,人員龐大,投人多,效率低;

      “績(jī)效考核”的指揮棒作用有待加強(qiáng),還有對(duì)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)崗位的人才需要建立和完善新的激勵(lì)機(jī)制。

      四、城區(qū)分公司“大黨建”工作的實(shí)踐與探索

      考察××區(qū)分公司的實(shí)踐,發(fā)現(xiàn)其在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,善于綜合各方力量,采用黨政工團(tuán)資源共享、工作互融、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的方式,充分發(fā)揮大黨建的工作優(yōu)勢(shì),把握轉(zhuǎn)型期員工思想動(dòng)態(tài)與利益訴求,變挑戰(zhàn)為機(jī)遇,化阻力為動(dòng)力,實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的有機(jī)統(tǒng)一,以務(wù)實(shí)創(chuàng)新的精神推進(jìn)了企業(yè)的和諧發(fā)展。

      1.轉(zhuǎn)觀念,增強(qiáng)人的向心力

      觀念是最根深蒂固的東西,態(tài)度決定行為。只有基層員工理解轉(zhuǎn)型、主動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)型,城區(qū)分公司的轉(zhuǎn)型才會(huì)事半功倍。該公司發(fā)揮大黨建工作優(yōu)勢(shì),從三個(gè)方面引導(dǎo)員工,統(tǒng)一步伐,增強(qiáng)員工向心力:

      (1)引導(dǎo)員工改變思維模式和行為慣性。通過(guò)開(kāi)辟內(nèi)部刊物和信,息網(wǎng)的轉(zhuǎn)型專(zhuān)欄,發(fā)起“轉(zhuǎn)型大討論”,引導(dǎo)基層員工站在行業(yè)與市場(chǎng)的全局角度看待發(fā)展、以戰(zhàn)略的思維思考轉(zhuǎn)型、以對(duì)標(biāo)創(chuàng)新的觀點(diǎn)審視自己,改變思維模式和行為慣性,化“?!睘椤皺C(jī)”。

      (2)引導(dǎo)員工正確理解轉(zhuǎn)型的內(nèi)容。發(fā)揮黨工團(tuán)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的作用,積極了解員工的思想動(dòng)態(tài),一方面,想方設(shè)法解決員工的實(shí)際困難,引導(dǎo)員工辯證地看問(wèn)題,增強(qiáng)信心,振奮精神。另一方面,針對(duì)部分員工對(duì)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容缺乏了解,深入開(kāi)展教育宣傳,幫助員工消除困惑,增強(qiáng)全局觀念和提高執(zhí)行力。

      (3)引導(dǎo)員工樹(shù)立以客戶(hù)為中心的服務(wù)理念。大張旗鼓地宣傳機(jī)構(gòu)調(diào)整與改革的必要性,引導(dǎo)前端、后端的員工改變傳統(tǒng)觀念,從“客戶(hù)的需求”人手規(guī)劃和安排自身工作,把自己培養(yǎng)成高效響應(yīng)客戶(hù)需求的服務(wù)型人才。

      2.立規(guī)矩。規(guī)范人的行為

      無(wú)規(guī)矩不成方圓。為保證轉(zhuǎn)型的有效性,必須大幅提高制度與體制支撐的效率。該區(qū)分公司黨總支將工作重點(diǎn)放在建章立制上,對(duì)黨政工團(tuán)各項(xiàng)制度進(jìn)行建立健全。先后制定《采購(gòu)管理流程》、《全員KPI考核制度》、《裝移機(jī)管理辦法》等二十多項(xiàng)制度。

      規(guī)矩就是決策。為爭(zhēng)取員工的廣泛支持,該公司把員工吸引到?jīng)Q策過(guò)程中來(lái),共同參與轉(zhuǎn)型的決策。尤其是事關(guān)全局、事關(guān)員工切身利益的制度,比如在建立與轉(zhuǎn)型匹配的員工激勵(lì)機(jī)制前,該區(qū)分公司就認(rèn)真組織意見(jiàn)征詢(xún)會(huì)、宣傳討論會(huì),并通過(guò)職代會(huì)充分討論,將之轉(zhuǎn)化為員工的共同意愿??己嗽u(píng)價(jià)和激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的優(yōu)化,充分調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性,更好地發(fā)揮了績(jī)效考核的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

      ××區(qū)分公司的制度建設(shè)緊扣提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)有效性、效率以及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)這一目標(biāo)而展開(kāi)。每項(xiàng)重大制度出臺(tái)后,都認(rèn)真做好宣貫工作,做到“有規(guī)可依,執(zhí)規(guī)必嚴(yán),令行禁止”,強(qiáng)化制度執(zhí)行的剛性

      要求,提高員工執(zhí)行制度的自覺(jué)性。

      3.定組織,增強(qiáng)人的戰(zhàn)斗力

      轉(zhuǎn)型要求城區(qū)分公司的組織結(jié)構(gòu)面向市場(chǎng),面向客戶(hù),消除機(jī)制體制障礙,以適應(yīng)新的產(chǎn)品體系、客戶(hù)品牌體系和服務(wù)體系?!痢羺^(qū)分公司針對(duì)管理體制上“干活的人少,管理的人多,干活的錢(qián)少,管理的錢(qián)多”的現(xiàn)象,針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制上“坐辦公室的人多,上門(mén)跑客戶(hù)的少,了解情況的不能決策、決策的不一定了解情況”的情況,拉開(kāi)了城區(qū)分公司“網(wǎng)格化營(yíng)銷(xiāo)組織”的帷幕。

      ××區(qū)分公司根據(jù)客戶(hù)群分布和區(qū)域特點(diǎn)成立七個(gè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心,把原來(lái)歸屬市場(chǎng)部、客響維護(hù)部直管的190多名客戶(hù)經(jīng)理和維護(hù)技術(shù)人員劃歸各營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心旗下。各中心成為營(yíng)銷(xiāo)、維護(hù)、客戶(hù)服務(wù)一體化的擁有全面資源的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。隨后整個(gè)市場(chǎng)被“網(wǎng)格化”,每個(gè)網(wǎng)格都有戰(zhàn)斗單元在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼搶?zhuān)纬闪艘粋€(gè)“責(zé)任到人,可攻可守”的精確營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系,實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶(hù)的立體化覆蓋、差異化服務(wù)。

      4.變流程,激發(fā)人的潛力

      為了提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量,適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展,××區(qū)分公司認(rèn)真組織了裝移機(jī)和維護(hù)工作作業(yè)流程優(yōu)化。該公司黨總支領(lǐng)導(dǎo)深入到基層,深入班組,與生產(chǎn)人員溝通交流,征詢(xún)班組長(zhǎng)意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)深入調(diào)研和反復(fù)研究,該公司提出具有城郊特色的新流程,推行“裝維合一”,再加上“營(yíng)銷(xiāo)”,實(shí)行“裝維營(yíng)合一”。通過(guò)統(tǒng)一社區(qū)經(jīng)理工作模式及考核模版、取消裝機(jī)定額和超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、將裝機(jī)產(chǎn)量折算積分考核、制定《休息日裝機(jī)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、激勵(lì)社區(qū)經(jīng)理利用休息日時(shí)間多裝機(jī)和利用營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心互助組跨地域進(jìn)行裝機(jī)等辦法,有效提高產(chǎn)量。據(jù)統(tǒng)計(jì),在流程優(yōu)化后,自主裝機(jī)量從5月的8771戶(hù)提升到6月的12540戶(hù),7月高達(dá)13340戶(hù),產(chǎn)能提高了52%。

      5.帶隊(duì)伍,提高人的能力

      ××區(qū)分公司堅(jiān)持以“大黨建”統(tǒng)攬企業(yè)各支隊(duì)伍的建設(shè),引導(dǎo)員工改變心智模式,迎擊轉(zhuǎn)型帶來(lái)的沖擊和挑戰(zhàn)。

      (1)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子作風(fēng)建設(shè)。堅(jiān)持民主集中制,每周召開(kāi)經(jīng)理辦公會(huì),遇事集體研究、集體決策;重視調(diào)查研究,實(shí)施管理前移,經(jīng)常深入一線與員工加強(qiáng)溝通,準(zhǔn)確把握企業(yè)轉(zhuǎn)型特點(diǎn)和市場(chǎng)特性。推行“一崗兩責(zé)”式管理,黨支部書(shū)記由部門(mén)經(jīng)理兼任。黨政工團(tuán)各項(xiàng)工作同步計(jì)劃、同步推進(jìn)、同步考核,做到業(yè)務(wù)發(fā)展與發(fā)揮堡壘作用同步、行政管理與黨務(wù)工作同步。

      (2)加強(qiáng)黨員隊(duì)伍的教育與服務(wù)。開(kāi)展“黨員人才雙向培養(yǎng)”工作,把黨員發(fā)展對(duì)象重點(diǎn)放在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃、IT、系統(tǒng)集成等轉(zhuǎn)型崗位,建立黨員培養(yǎng)后備梯隊(duì),加大入黨積極分子教育力度。做好“黨員素質(zhì)模型”工作,按照確定對(duì)象、例會(huì)交流、對(duì)標(biāo)剖析、上級(jí)談心等步驟開(kāi)展,在服務(wù)黨員、幫助黨員的同時(shí),塑造黨員先鋒模范形象,提高黨員隊(duì)伍執(zhí)行力。強(qiáng)化黨員形象意識(shí)和先進(jìn)意識(shí),通過(guò)開(kāi)展“寬帶沙場(chǎng)吹號(hào)角,一個(gè)黨員一面旗”主題活動(dòng),以實(shí)際行動(dòng)奏響了“黨員帶頭創(chuàng)收,黨員帶頭轉(zhuǎn)型”的樂(lè)章。

      (3)加強(qiáng)員工隊(duì)伍的素質(zhì)培養(yǎng)。通過(guò)創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組”,提出“卓越階梯”培養(yǎng)計(jì)劃,強(qiáng)化差異化立體化培訓(xùn),有針對(duì)性的幫助員工掌握新技能;通過(guò)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)上崗,選配轉(zhuǎn)型人才,激發(fā)隊(duì)伍活力;通過(guò)幫助員工合理做好職業(yè)生涯規(guī)劃,使他們?cè)谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型中脫穎而出,成為企業(yè)發(fā)展需要的優(yōu)秀人才;通過(guò)建立新員工“手牽手”培訓(xùn)及輪崗實(shí)習(xí)制度,增進(jìn)新員工對(duì)企業(yè)的全面了解和增強(qiáng)對(duì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的信心。

      6.優(yōu)文化,提升人的執(zhí)行力

      轉(zhuǎn)型具有創(chuàng)新性和風(fēng)險(xiǎn)性,所以××區(qū)分公司把轉(zhuǎn)型時(shí)期的組織文化定位于具有“創(chuàng)新文化、危機(jī)文化、執(zhí)行文化”內(nèi)涵的“創(chuàng)業(yè)文化”。

      首先是宣揚(yáng)新文化。通過(guò)立體化的宣傳渠道向員工宣傳“而今邁步從頭越”的觀念,增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、“居安思危”意識(shí),引導(dǎo)員工主動(dòng)開(kāi)展自身的素質(zhì)轉(zhuǎn)型;其次是通過(guò)樹(shù)立典型、打造“英模”。開(kāi)辟“每月一星”、“轉(zhuǎn)型先鋒”主題專(zhuān)欄,樹(shù)立“轉(zhuǎn)型業(yè)績(jī)突出、富有創(chuàng)新觀念、執(zhí)行能力強(qiáng)”的員工榜樣群體,以點(diǎn)帶面。第三是推行T作新理念和新儀式。認(rèn)真落實(shí)周例會(huì)、月例會(huì)、晨會(huì)制度+建立“月度工作小結(jié)”提交制度,規(guī)范績(jī)效溝通會(huì)制度,加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理素質(zhì)模型工作,保證當(dāng)天工作能“日清日高”,當(dāng)月任務(wù)“月結(jié)月高”,提高各級(jí)組織和員工的執(zhí)行力,確保各項(xiàng)轉(zhuǎn)型舉措有計(jì)劃、有落實(shí)、有反饋。這些舉措有效促進(jìn)了員工在轉(zhuǎn)型步伐上由“跟著走”到“提前走”,每個(gè)員工都想“快人一步,站高一級(jí)”,企業(yè)呈現(xiàn)出“轉(zhuǎn)型發(fā)展,人人爭(zhēng)先”的良好氛圍。

      五、結(jié)束語(yǔ)

      ××區(qū)分公司自2009年以來(lái),業(yè)務(wù)收入在全市的排名穩(wěn)步提高,在移動(dòng)業(yè)務(wù)拓展和寬帶業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展中成績(jī)斐然;全體員工斗志昂揚(yáng),對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型充滿(mǎn)信心;分公司的轉(zhuǎn)型步伐扎實(shí)堅(jiān)定,各項(xiàng)轉(zhuǎn)型措施行之有效。大黨建工作在推進(jìn)城區(qū)分公司和諧轉(zhuǎn)型的過(guò)程中煥發(fā)…旺盛的生命力,有效推動(dòng)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展,促進(jìn)了業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成和隊(duì)伍的和諧穩(wěn)定。

      參考文獻(xiàn):

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      [3][美]彼得·德魯克.《管理的實(shí)踐》.機(jī)械工業(yè)出版社.2006.1

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