國內石油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

朱永貴

【摘要】 石油行業(yè)是關系到國家經濟命脈的行業(yè),在全新的競爭環(huán)境下必須由傳統(tǒng)成本管理轉變?yōu)閼?zhàn)略成本管理。試圖從戰(zhàn)略成本管理內涵入手,對國內石油企業(yè)推行戰(zhàn)略成本的必要性和難點進行分析,并提出國內石油企業(yè)加強戰(zhàn)略成本管理的對策。

【關鍵詞】 石油企業(yè);戰(zhàn)略成本管理;工具

一、戰(zhàn)略成本管理概述

1.戰(zhàn)略成本管理的理論。按照A·D·Chandler的說法,戰(zhàn)略管理就是決定企業(yè)的基本的長期目標與目的,選擇企業(yè)達到這些目標所循的途徑,并為實現(xiàn)這些目標和途徑而對企業(yè)重要資源進行分配。實際上,企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早出現(xiàn)于1965年,由美國學者艾戈·安索夫(Igor Ansolf)提出,之后經過不斷發(fā)展,逐漸成為一套比較系統(tǒng)、成熟的戰(zhàn)略經營理論。成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分。由于企業(yè)外部環(huán)境復雜多變,企業(yè)管理的變化使得以降低內部生產成本為中心的傳統(tǒng)成本管理不再適應形勢發(fā)展的要求,迫切需要做出相應的變革,以適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標。在這種情況下,戰(zhàn)略成本管理便應運而生。

戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者西蒙提出,他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的觀點,并在邁克爾-波特教授研究的基礎上,于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書,使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。進入20世紀90年代以后,日本成本管理理論界和實務界也開始加強戰(zhàn)略成本管理方面的研究,提出了實踐意義的戰(zhàn)略成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理既是市場競爭日益激烈的產物,也是戰(zhàn)略管理理論與成本管理方法緊密結合的產物。實施戰(zhàn)略成本管理就是要將成本管理置身于公司戰(zhàn)略的廣闊空間之中,通過收集企業(yè)本身及競爭環(huán)境的信息資料來選擇現(xiàn)階段的公司戰(zhàn)略,再以公司戰(zhàn)略為指導,從公司整體上降低運營成本的一個周而復始、循序向前的成本管理過程。從戰(zhàn)略成本管理的內涵就可以看作:管理會計人員需要運用專門方法提供公司本身及競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價公司戰(zhàn)略,創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢,采用相適應的成本管理控制系統(tǒng),以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。方法工具的應用成為了戰(zhàn)略成本管理的核心內容。

2.戰(zhàn)略成本管理的分析工具。戰(zhàn)略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略環(huán)境分析和成本動因分析。

(1)價值鏈分析。價值鏈分析是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來,是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。他認為每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體,所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示,價值鏈有三個含義:第一,企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系,如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯(lián)系;第二,每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值,如售后服務這項活動,如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務,都可以提高企業(yè)的信譽,從而帶來無形價值;第三,價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動,更重要的是,還包括企業(yè)外部活動,如與供應商之間的關系,與顧客之間的關系。一個企業(yè)的價值鏈的合理程度決定了該企業(yè)的競爭力。

(2)戰(zhàn)略定位分析。通過價值鏈分析提供了一個總體分析框架研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之后,依然存在如何將成本與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的問題。戰(zhàn)略定位分析的目的就在于確定出企業(yè)的戰(zhàn)略,將成本管理的具體方法針對特定的戰(zhàn)略而進行展開與創(chuàng)新,這也是戰(zhàn)略成本管理超越傳統(tǒng)成本管理的所在。

(3)戰(zhàn)略環(huán)境分析。企業(yè)的生存、發(fā)展會受到內外環(huán)境的影響。所謂外部環(huán)境是指影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇及經營活動的各種客觀因素的總體,內部環(huán)境是指企業(yè)的內部條件。戰(zhàn)略環(huán)境分析就是通過外部環(huán)境分析得出企業(yè)外部的機遇和威脅,通過內部環(huán)境分析得出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。提出企業(yè)的可選方案,在通過評價比較,最終選擇最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要方法包括:外部環(huán)境分析的四因素PEST法和內外環(huán)境綜合分析的SWOT法等。

(4)成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發(fā)生的原因,也就是成本的驅動因素。在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上,企業(yè)能夠確定其應該采取的成本管理戰(zhàn)略,運用成本動因分析則可以進一步,找出企業(yè)成本的驅動因素,有針對性地控制成本,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。不僅如此,運用動因分析還能夠找出企業(yè)進行成本控制的最有效的方法,達到事半功倍的效果。

二、石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的必要性

戰(zhàn)略成本管理的提出是基于20世紀70年代以后能源成本上升,世界經濟環(huán)境開始趨于復雜多變,企業(yè)所使用的傳統(tǒng)成本管理方法已經無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要這一背景。在這一深刻的變革背景下,我國企業(yè)尤其是石油企業(yè)有必要對自身成本管理方法進行改良和調整,通過實施戰(zhàn)略成本管理適應外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要。

1.傳統(tǒng)成本管理的固有缺陷會妨礙石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。傳統(tǒng)成本管理的著眼點在于如何通過節(jié)約減少支出,降低成本。對于企業(yè)而言,節(jié)約僅僅是獲利的手段,并不是目的。現(xiàn)代成本管理追求的是在一定的成本支出,實現(xiàn)利潤的最大化和最高的成本收益率。一味減少開支、降低成本只會妨礙利潤最大化目標的實現(xiàn),降低必要的成本不僅會導致產品質量的下降,也會妨礙企業(yè)整體經營策略和長期發(fā)展戰(zhàn)略的實施。長期處于計劃體制的約束下,國內石油企業(yè)具有固定的收益函數,然而其成本則是可以變動,降低成本成為了其增加利潤的主要手段。

2.日益激烈的國內外競爭迫使國內石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理。由于70年代歐佩克國家及其他第三世界產油國對石油工業(yè)實行國有化,使得各跨國石油公司失去了絕大部分上游資產——油氣儲量和產量。這使得國外石油巨頭紛紛開始通過戰(zhàn)略成本管理尋找出路。雪佛龍兼并海灣石油公司,盡管付出了巨大的財務成本,卻使其石油儲量從16.3億桶猛增到36億桶,相當于以每桶6.7美元的價格買下了19.7億桶可采儲量,當時一般每桶石油的勘探開發(fā)成本為8～10美元。德士古公司收購格蒂公司也是通過暫時的成本上升換取了巨大的戰(zhàn)略利益,使它的儲量翻了一番,而且還獲得了在北海、印尼、中東的探區(qū)權益。經濟全球化和國內市場的形成所帶來的結果是競爭范圍的擴散和競爭烈度的加劇,這迫使國內石油企業(yè)不得不開始采取戰(zhàn)略成本管理應對來自國內外的競爭。

三、國內石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的難點

戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位以及發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。戰(zhàn)略成本管理在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)成本管理的特征:一是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)與外部環(huán)境的關系,具有外向性特征;二是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的形成,具有競爭性的特征;三是戰(zhàn)略成本管理重視成本信息提供的戰(zhàn)略性需求,具有信息多樣性和全面性的特征。這些都是戰(zhàn)略成本管理不同于傳統(tǒng)成本管理的特征。

對于國內石油企業(yè)而言,推行戰(zhàn)略成本管理面臨以下三個方面的難題:

一是理論研究水平相對落后。由于戰(zhàn)略成本管理是從國外引進并被國外企業(yè)率先實施,目前國內的理論研究還僅僅局限于對國外情況的翻譯介紹和,沒有結合我國實際情況建立起適合我國企業(yè)的完善的方法體系,在實際應用方面,實用性的資料較少,企業(yè)相關人員學習掌握難度大。

二是對于戰(zhàn)略成本管理方法的實際應用經驗缺乏總結。隨著戰(zhàn)略成本管理方法的逐步發(fā)展和深入,國內許多行業(yè)的部分企業(yè)開始進行推行和實施,這是國內企業(yè)在管理創(chuàng)新方面邁出的堅實一步。由于戰(zhàn)略成本管理方法在國內企業(yè)的應用尚未成熟,盡管理論界對其總體分析框架已經基本構建完畢,不同分析工具在不同的企業(yè)中適用性仍然不同,在實踐中還存在著諸多問題,導致總結這一方法的實際應用經驗較為困難。從實踐中看,真正自覺運用戰(zhàn)略成本理論來為企業(yè)經營管理服務的也仍是寥寥無幾。

三是實施戰(zhàn)略成本管理的相關人才短缺。我國加入WTO至今尚不足十年時間,戰(zhàn)略成本管理對于國內企業(yè)仍是一個新生事物,國內石油企業(yè)處在數十年的計劃經濟體制下并不需要考慮發(fā)展戰(zhàn)略,只需在按國家計劃生產的同時控制成本即可。管理者只注重傳統(tǒng)成本管理,對于戰(zhàn)略成本管理的重要性和優(yōu)越性認識不足,忽視了相關的研究學習。

綜上所述,國內石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作,也說明國內石油企業(yè)如果推行戰(zhàn)略成本管理來完善成本管理體系、降低企業(yè)的經營成本將有很大潛力可以發(fā)掘,企業(yè)可以借助戰(zhàn)略成本管理在有效降低成本的同時實現(xiàn)效益的大幅增加。

四、國內石油企業(yè)加強戰(zhàn)略成本管理工具應用的對策

鑒于當前環(huán)境國內下石油企業(yè)加強戰(zhàn)略成本管理的必要性和戰(zhàn)略成本管理分析工具應用方面存在的缺陷,國內石油企業(yè)必須從強化戰(zhàn)略成本管理的工具應用入手加強這一管理方法的。針對戰(zhàn)略成本管理的幾種主要分析工具,國內石油企業(yè)應當考慮以下幾方面:

1.充分重視戰(zhàn)略價值鏈分析法的應用。一方面國內石油企業(yè)應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析,明確自身的成本優(yōu)勢和成本劣勢,做到取人之長,補己之短;另一方面還必須加強對自身價值鏈的分析,通過對自身價值鏈的分析,可以消除企業(yè)內部的不增值和低增值業(yè)務,達到降低成本的目的。如中國石油通過在建成于2002年的中國石油電子商務網上交易平臺進行網上采購和銷售,初步實現(xiàn)了內部采購業(yè)務的整合和物資采購的公開透明管理,降低成本超過6億元,節(jié)約成本超過5%。

2.進行有效的戰(zhàn)略定位分析。對于不同的經營環(huán)境,企業(yè)應適當選擇不同的基本競爭戰(zhàn)略,以便獲得持久的競爭優(yōu)勢。在進行戰(zhàn)略定位分析時,石油企業(yè)從行業(yè)的分析中應該明確石油產業(yè),是一個高風險、高投入、高技術的行業(yè),企業(yè)的管理定位中必須把技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和低成本發(fā)展緊密結合。具體的戰(zhàn)略展開與企業(yè)的日常管理緊密相關,從成本管理的角度分析,基本要求應該包括科學決策、彈性預算、責任控制、精細核算和全面考評。

3.進行全面深入的戰(zhàn)略環(huán)境分析。企業(yè)的外部環(huán)境因素影響著企業(yè)管理過程中的諸要素和管理效率,管理效率決定企業(yè)效率。就國內石油企業(yè)關鍵性要素而言,影響石油勘探開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略定位的外部環(huán)境因素大體上可以劃分為四類:經濟因素;政治、法律因素;社會文化因素;技術因素。經濟環(huán)境因素直接影響到我國石油企業(yè)經營戰(zhàn)略的確定與實施;政治、法律因素直接影響國內石油企業(yè)的長期投資行為和發(fā)展戰(zhàn)略;社會文化因素對國內石油企業(yè)開展跨區(qū)域、跨國經營存在著重要的影響;技術環(huán)境因素及其變化也會給國內石油企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。石油企業(yè)的內部環(huán)境主要是指企業(yè)的組織結構,對于石油企業(yè)而言,組織結構在很大程度上決定了其如何建立目標和政策,決定了企業(yè)資源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的戰(zhàn)略環(huán)境分析對于石油企業(yè)自身發(fā)展的重要性不言而喻。

4.強化戰(zhàn)略成本動因分析。國內部分石油企業(yè)實施的以目標責任成本管理為主的成本管理活動,基本的管理對象是與原油產量相聯(lián)系的生產業(yè)務量和實物資產數量等具體的成本動因。這在戰(zhàn)略成本管理框架下僅僅體現(xiàn)了戰(zhàn)術性的成本動因,是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因。為有力保障企業(yè)低成本戰(zhàn)略的實施,石油企業(yè)還應著手分析戰(zhàn)略層面的成本動因,如結構性成本動因中的業(yè)務范圍、規(guī)模經濟、技術水平等,執(zhí)行性成本動因中的員工對企業(yè)的向心力、企業(yè)內部聯(lián)系以及供應商管理等。

這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間,一經確定往往很難變動,對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠的。結構性成本動因往往發(fā)生在生產開始之前,卻構成了以后生產產品的約束成本,在管理中應該與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。而執(zhí)行性的成本動因一般是“越多越好”,如員工不斷改善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強,企業(yè)的成本越低,這與結構性成本動因有本質的差別。這些成本動因因企業(yè)而異,企業(yè)可以嘗試從培育企業(yè)成本文化的角度來探索管理好執(zhí)行性的成本動因。

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