并購：軟件企業(yè)加快營銷轉(zhuǎn)型、做大做強(qiáng)的捷徑

吳勇毅

自21世紀(jì)初以來,在全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購熱潮。重大并購案此起彼伏,高潮迭起,愈演愈烈。而近幾年我國的海外并購勢頭發(fā)展更是迅猛,從2002年的2億美元,迅速上升至2008年的205億美元,占當(dāng)年對外總投資的50%。

與前幾次并購浪潮相比,近年我國并購浪潮呈現(xiàn)許多不同的特點(diǎn),最為明顯的表現(xiàn)在于,越來越多的中小企業(yè)、軟件企業(yè)參與其中,內(nèi)外市場并購交替進(jìn)行,并將并購與企業(yè)核心競爭力、市場營銷轉(zhuǎn)型的構(gòu)建緊密結(jié)合。

學(xué)會并購,重視、加強(qiáng)并購中營銷的關(guān)鍵作用,將成為中小軟件企業(yè)跳躍式發(fā)展的新捷徑。

并購:軟件企業(yè)加快營銷轉(zhuǎn)型、做大做強(qiáng)的捷徑

今年6月,IBM宣布斥資12億美元購買SPSS,瑞典易利信則砸下11.3億美元兼并北電網(wǎng)絡(luò)的無線業(yè)務(wù)資產(chǎn),網(wǎng)絡(luò)商店亞馬遜以8.47億美元收購服飾鞋類購物網(wǎng)站Zappos.com,甲骨文以73.8億美元并購升陽公司的交易案,7月獲得股東批準(zhǔn)。

在國際軟件巨頭頻頻并購、大規(guī)模圈地深耕之際,積極參與此輪世界并購潮已成了國內(nèi)軟件企業(yè)防止被國際巨頭吞并、快速成長的策略之一。

目前,用友、金蝶、東軟、浪潮一邊在國際巨頭們身邊周旋合作事宜,增加技術(shù)平臺的砝碼,一邊不忘加緊圈地,收編行業(yè)性軟件,奪取更大話語權(quán),開始掀起新一輪的并購大潮。在上半年進(jìn)行4次并購后,金蝶老總徐少春并沒有停止并購步伐的打算,他說,“金蝶將繼續(xù)并購成長性良好、互補(bǔ)性強(qiáng)的軟件企業(yè)?！苯衲?月收購重慶邁特科技部分資產(chǎn)后,用友老總王文京表示說,只要有合適的對象,合適的價錢,用友仍會不斷進(jìn)行并購。而2月并購大連華信未果的東軟集團(tuán)顯然也不甘心,年內(nèi)并購一兩家企業(yè)或是大概率之事。

然而,“大魚吃小魚,小魚吃蝦米”。并購并非大企業(yè)、大集團(tuán)專利,也非它們的特權(quán),或許中小企業(yè)沒有大企業(yè)、大集團(tuán)的財大氣粗,沒有大企業(yè)、大集團(tuán)超強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì),然而中小軟件企業(yè)只要善用資本融資方式,敢于上市進(jìn)行股權(quán)投資,并建立一支有勇有謀、能征善戰(zhàn)的管理團(tuán)隊(duì),照樣可以以小搏大、進(jìn)行并購,照樣可以成功,照樣可以“星火燎原”。

事實(shí)證明,幾乎沒有一個大型企業(yè)不是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的。經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格爾教授在研究中發(fā)現(xiàn),世界上大的500家企業(yè)全都是通過資產(chǎn)聯(lián)營、兼并、收購、參股、控股等手段從小到大、一步步發(fā)展起來的,也就是說,并購已成為企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的重要途徑,尤其是在今天復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢面前,并購已經(jīng)成為企業(yè)加快營銷轉(zhuǎn)型、快速占領(lǐng)市場、做大做強(qiáng)的一條捷徑。

并購擴(kuò)張的優(yōu)勢

企業(yè)成長擴(kuò)張主要是自然成長、新建和并購三大途徑,與其他兩個途徑相比,并購擴(kuò)張具有以下四大明顯優(yōu)勢:

一是可以消滅競爭對手,較快提高市場占有率和利潤率。相對來說,企業(yè)并購的對象常具有一定市場占有率,有一定的客戶資源和渠道網(wǎng)絡(luò)等互補(bǔ)優(yōu)勢,破除市場進(jìn)入的壁壘。

二是壯大速度快。當(dāng)今是一個快魚吃慢魚的時代,速度就是生命。通過并購,把原有競爭對手的廠房、生產(chǎn)線、管理等模式加以改進(jìn),立即成為新的富有生命力的機(jī)器。

三是可以迅速獲取靠內(nèi)部資源無法獲得的產(chǎn)品、技術(shù)、人才和服務(wù)等特殊資源。通過并購一些自己沒有掌握的技術(shù)和研發(fā)部門等來彌補(bǔ)自身技術(shù)、人才等方面的不足。

四是由于注意力經(jīng)濟(jì)的作用,可以較快促使品牌知名度提升。通過各種造勢、輿論新聞宣傳,有利于增加大眾和股民對企業(yè)及品牌的信心和忠誠。

可以說,并購并不只是單一式的資本買賣,它是集資本運(yùn)作與營銷操作于一體的大謀略、綜合藝術(shù),通過并購的協(xié)同效應(yīng),促使企業(yè)在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、市場、財務(wù)、管理、文化等全面提升,加快企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型,快速占領(lǐng)市場,做大做強(qiáng)。

如今,國際金融危機(jī)余威仍存,經(jīng)濟(jì)尚未恢復(fù)景氣,資產(chǎn)價格在下跌,對于中國企業(yè)來講,如今是海外“抄底”的絕佳商機(jī),而目前國內(nèi)不少企業(yè)也經(jīng)營不善,機(jī)制不活,有的甚至臨近破產(chǎn),客觀上給企業(yè)并購提供了可能,更為中小軟件企業(yè)迅速整合與發(fā)展壯大提供了良好機(jī)遇。因此,中小軟件企業(yè)不妨從并購式營銷開始,做大做強(qiáng)。

中小軟件企業(yè)如何探索并購之路?

然而,對大多數(shù)中小軟件企業(yè)而言,它們普遍面臨規(guī)模實(shí)力較小,資金不夠,技術(shù)含量不高,國內(nèi)市場競爭激烈等現(xiàn)實(shí)問題。如何從現(xiàn)實(shí)出發(fā),嘗試探索地走出一條并購之路?

中小軟件企業(yè)應(yīng)對自己的優(yōu)劣是進(jìn)行全面分析,尋求某些領(lǐng)域比自己有優(yōu)勢、未來有潛力、競爭力相對強(qiáng)的戰(zhàn)略合作伙伴,通過并購之契機(jī)推動企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型、革新與提高,形成各種資源互補(bǔ)、優(yōu)勢互助的競爭優(yōu)勢,快速做大品牌,實(shí)現(xiàn)更大的市場效應(yīng)、更高的經(jīng)濟(jì)效益。

巧用并購,制造影響廣泛的事件營銷。2009年6月3日,騰中重工發(fā)布聲明稱,已就收購悍馬品牌一事與美國通用達(dá)成初步協(xié)議。一石激起千層浪。一個是美國老牌汽車企業(yè)通用旗下的世界品牌,一個是中國西部一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)。按一般思維,無論如何也難以把二者聯(lián)系在一起。然而,收購悍馬“蛇吞象”之事卻讓騰中重工一夜天下成名?？梢哉f,對于實(shí)力一般的騰中重工來說,通過一篇并購的新聞稿,迅速從名不見經(jīng)傳到一夜成名、震動全世界,花1個億美元的廣告費(fèi)恐怕也達(dá)不到這個效果。

國際金融危機(jī)的出現(xiàn),資產(chǎn)價格下跌,對于中國企業(yè)來講,既是海外“抄底”的商機(jī),也是借勢營銷的絕佳時機(jī)。因?yàn)槭召彵旧砭途哂芯薮蟮膹V告效應(yīng)、事件營銷效果。

不管是金融危機(jī)下優(yōu)勢互補(bǔ)的戰(zhàn)略合作,還是雙方共同導(dǎo)演的一幕“雙簧”大戲,騰中的決策層可謂既是資本運(yùn)作的能人,也是事件營銷炒作的高手。騰中重工此次的媒體公關(guān)招術(shù)是充分利用這起收購事件的重大作用,多角度、多層次挖掘有關(guān)話題,展開強(qiáng)大的新聞攻勢,為收購悍馬的第一戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),從而也在海內(nèi)外最大程度打響自己的品牌。從媒體公關(guān)專業(yè)角度看,這是一起非常成功的事件營銷、意義非凡的新聞公關(guān)策略。至于最后并購能否成功,那已是次之了。此法值得中小軟件企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

善用并購式營銷,實(shí)現(xiàn)OEM品牌到自有品牌的轉(zhuǎn)變。品牌收購,對許多沒有品牌、代工OEM品牌或知名度很小的中小軟件企業(yè)打開市場非常有好處。如果中小軟件企業(yè)的產(chǎn)品不被認(rèn)可,產(chǎn)品即使質(zhì)量最好,價格最低,也很難進(jìn)入國內(nèi)外的主流市場。

哈杉鞋業(yè)的前身是溫州恒豐皮鞋廠,獨(dú)資創(chuàng)辦于1991年。當(dāng)時,它只是一個擁有10多個工人的皮鞋手工作坊。那時哈杉的主要職能是皮鞋制造和加工,訂單全部來自皮鞋貿(mào)易商,自己沒有銷售渠道,也沒有研發(fā)資源和品牌。幾年之后,哈杉深切感受到如果不改變此種狀況,自己鞋類產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上將無競爭力可言。2001年底,哈杉董事會做出新戰(zhàn)略決策,決定以品牌嫁接、收購方式,尋找合適品牌的收購對象,真正實(shí)現(xiàn)OEM品牌到自有品牌的轉(zhuǎn)變,并以品牌帶動銷售,專攻俄羅斯、阿聯(lián)酋、尼日利亞等國際市場。

2004年8月,哈杉終于按計(jì)劃實(shí)施了四大戰(zhàn)略并購行動:(1)在尼日利亞首期投資200萬美元,成立哈杉(尼日利亞)大西洋實(shí)業(yè)有限公司,在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)哈杉牌男用皮鞋;(2)收購意大利著名制鞋企業(yè)威爾遜公司90%的股份,開始創(chuàng)建國際品牌;(3)與威爾遜公司和意大利著名鞋類設(shè)計(jì)學(xué)校ARS在溫州合作創(chuàng)辦哈杉.威爾遜鞋類研發(fā)中心;(4)收購臺灣立將貿(mào)易公司,開拓歐美日市場。上述四大戰(zhàn)略并購行動,使如今哈杉鞋在全球范圍內(nèi)擁有品牌、設(shè)計(jì)、制造、市場、銷售優(yōu)良資源,成為國內(nèi)外知名鞋業(yè)品牌。

有人會問,一個小企業(yè)為何能收購國際知名品牌?按哈杉人的話說,“敢利用當(dāng)?shù)卣斦N息、獎勵等方式和金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)中小軟件企業(yè)貸款融資的機(jī)制,讓一分錢變成1元用,利用資本模式逐步做大做強(qiáng)了?！?/p>

據(jù)悉,我國有35%以上的軟件企業(yè)是做外包、代工業(yè)務(wù),沒有自己的品牌,也沒有自己的銷售渠道,只是賺取些許研發(fā)的費(fèi)用,其開發(fā)利潤與品牌商的零售價格利潤差距之大令人吃驚,企業(yè)受控于人,難于做大做強(qiáng)。哈杉鞋業(yè)的成功,或?yàn)閺V大的中小軟件企業(yè)提供成長的借鑒。

利用并購桿杠,實(shí)現(xiàn)市場資源最大化。并購能使企業(yè)對自身的內(nèi)外資源進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整,達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。企業(yè)的縱向并購可通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制,有力控制競爭對手的活動,提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢;而企業(yè)通過橫向并購活動,可以迅速擴(kuò)增客戶,提高市場占有率,憑借競爭對手的減少來增加對市場的控制力。

2008年,美國知名軟件公司Oracle與PeopleSoft合并后,多達(dá)7500萬的最終用戶從PeopleSoft門下轉(zhuǎn)到Oracle旗下,使Oracle如虎添翼;惠普在收購EDS后,惠普就擁有大量EDS用戶的高端、大客戶客戶群?；萜蘸虴DS的客戶群是互補(bǔ)的,EDS的前300家大客戶中,只有不到30家與惠普的前100家大客戶重疊,這使并購更具效益。

康普制藥對一笑堂制藥公司的并購,實(shí)現(xiàn)了營銷網(wǎng)絡(luò)共享。一笑堂原來的年銷售不到1000萬元,銷售區(qū)主要集中在湖南、江西,被收購后,直接利用康普廣大的營銷網(wǎng)絡(luò)和隊(duì)伍,在康普較強(qiáng)的市場運(yùn)作下,快速擴(kuò)大銷售規(guī)模,銷量翻番,也最大程度放大了康普品牌效應(yīng)。

這些操作策略同樣可為中小軟件企業(yè)學(xué)用,通過“小魚吃蝦米”來迅速補(bǔ)充、壯大自己。

多用并購模式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷核心力的構(gòu)建。并購戰(zhàn)略模式的最主要動機(jī)是基于企業(yè)市場營銷核心能力的構(gòu)筑、強(qiáng)化和獲取,從而形成企業(yè)核心競爭能力。企業(yè)市場營銷能力表現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新能力、品牌優(yōu)勢水平和商標(biāo)聲譽(yù)、促銷、分銷、銷售管理、顧客管理等方面?；谑袌鰻I銷核心能力構(gòu)筑和培育的企業(yè)并購,就是要從戰(zhàn)略高度來規(guī)劃并購對象、整合并購后的資源,提高整體市場營銷能力,做強(qiáng)市場。

海爾作為以并購來構(gòu)建營銷核心力為目標(biāo)的成功代表,在資本市場的系列并購中,充分依托海爾的品牌,將海爾的品牌直接植入被并購企業(yè),構(gòu)建了強(qiáng)大營銷核心力,不僅有利于擴(kuò)大海爾品牌知名度和海爾產(chǎn)品的市場份額,而且大大降低了海爾資本擴(kuò)張的成本。

思科公司也是這類并購戰(zhàn)略模式的代表。作為一家新興高科技軟件公司,思科沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費(fèi)巨資建立自己的營銷、研發(fā)隊(duì)伍,而是把整個硅谷當(dāng)作自己的實(shí)驗(yàn)室,并收購有市場前景的技術(shù)開發(fā)、營銷人員,以填補(bǔ)自己未來產(chǎn)品框架的空白,從而迅速建立起自己的研發(fā)、制造和銷售體系,乃至塑造出自己的品牌,增強(qiáng)和拓展自身的核心競爭能力。

并購式營銷應(yīng)把握的幾點(diǎn)原則

并購說易行難,它是一項(xiàng)長期復(fù)雜龐大的工程,面臨諸多問題與挑戰(zhàn)。中小軟件企業(yè)并購,進(jìn)行并購式營銷,重點(diǎn)應(yīng)注意與把握以下的幾點(diǎn)原則與方向:

制定并購前的市場考察。并購前要對所在企業(yè)進(jìn)行全面市場考察,充分商務(wù)交流考察,考察相關(guān)目標(biāo)類企業(yè)情況、當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境、社會生活條件,考察行業(yè)市場,會見與企業(yè)并購的有關(guān)機(jī)構(gòu)等。沒有詳盡的并購前調(diào)查,并購也必定會失敗。

做好并購策劃。中小軟件企業(yè)畢竟在并購方面無經(jīng)驗(yàn)可言,必須在并購前請專業(yè)公司全面為其策劃并購方案,否則,就會重蹈近些年一些企業(yè)在海內(nèi)外并購的失敗之路。

尋找合適的并購對象。為了減小并購風(fēng)險,中小軟件企業(yè)必須在并購開始前對要并購的企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審慎性的調(diào)查,如財務(wù)盡職調(diào)查、法律盡職調(diào)查、稅務(wù)盡職調(diào)查、人力資源與職工福利盡職調(diào)查、環(huán)境盡職調(diào)查以及商務(wù)盡職調(diào)查等。

做好并購后管理咨詢。由于企業(yè)與被并購企業(yè)之間運(yùn)作模式、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化傳統(tǒng)、商務(wù)文化等方面可能存在重大差異,做好并購后的管理咨詢也很重要。收購企業(yè)后還要學(xué)會與工會打交道、處理勞資關(guān)系、應(yīng)對當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等。