廠商打響地縣級(jí)終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)

當(dāng)自然堂、丸美、珀萊雅、歐詩漫等國(guó)內(nèi)一線終端護(hù)膚品牌通過廣告宣傳、終端形象、促銷執(zhí)行和售后服務(wù)占據(jù)主流精品專賣店渠道的同時(shí)，它們?cè)诘乜h級(jí)B、C類專營(yíng)店中也面臨新的問題——加盟門檻較高、利潤(rùn)較低、終端支持有限。另外，在一線護(hù)膚品牌嘗試進(jìn)駐超市和百貨店渠道的過程中，原有的客戶十分擔(dān)心自己的“蛋糕”會(huì)被新開發(fā)的現(xiàn)代渠道所蠶食，因此也表現(xiàn)出一定程度的抵制。

當(dāng)種種困難和弊端——顯現(xiàn)的時(shí)候，二線國(guó)產(chǎn)終端品牌卻發(fā)現(xiàn)了擴(kuò)張的最佳時(shí)機(jī)，它們?cè)谝痪€品牌較薄弱的市場(chǎng)投入大量團(tuán)隊(duì)進(jìn)行網(wǎng)店開發(fā)和維護(hù)，尤其加強(qiáng)與地縣級(jí)B、C類專賣店的深入合作，以“排他性”的強(qiáng)勢(shì)促銷將競(jìng)爭(zhēng)品牌阻擋在勢(shì)力范圍之外，逐步占據(jù)一席之地，銷售規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。

廠商矛盾初顯 代理商“動(dòng)作”頻繁

從2008年下半年開始，多數(shù)國(guó)內(nèi)一線終端品牌均大幅度地提升了銷售回款目標(biāo)，漲幅在50％以上，部分區(qū)域銷售回款漲幅甚至達(dá)到了100％。雖然年銷售任務(wù)快速增長(zhǎng)，但是部分市場(chǎng)分銷商卻難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，甚至利潤(rùn)的重要來源——銷售返點(diǎn)也無法拿到；終端品牌希望開拓商超和鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端，但折扣率和政策卻無法達(dá)到經(jīng)銷商的期望值。

矛盾終于爆發(fā)：進(jìn)軍鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道和商超終端的過程中，部分終端品牌遭遇分銷商消極抵制，盡管該品牌在大多數(shù)省份基本能夠完成年度銷售任務(wù)，但是部分地級(jí)市分銷商已經(jīng)表示不會(huì)主推一線品牌；廠家和代理商在安撫分銷商的同時(shí)，也在尋找新的客戶和網(wǎng)點(diǎn)。代理商則更希望超市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)由自己來做，那樣利潤(rùn)空間更容易把控。圍繞著“誠(chéng)信”、“利潤(rùn)”這些敏感詞，終端品牌與經(jīng)銷商展開第一輪的交鋒。

從2007年年中開始，操作某國(guó)內(nèi)一線終端品牌近一年時(shí)間的華中某縣級(jí)市專營(yíng)店系統(tǒng)始終沒有完成過銷售任務(wù)，每季度20％的銷售返點(diǎn)也都化為泡影?！按砩滩唤o我們發(fā)貨，再好的門店也沒辦法完成任務(wù)?！痹撨B鎖系統(tǒng)余總經(jīng)理非常氣憤，每次找代理商要貨，他們都說“貨品短缺”，而這完全是人為的斷供行為。

據(jù)了解，該縣級(jí)專營(yíng)店連鎖系統(tǒng)與該終端品牌省級(jí)代理商簽定分銷合同，協(xié)議規(guī)定專營(yíng)店為該終端品牌在主城區(qū)及下轄所有區(qū)縣的區(qū)域分銷商，每完成10萬元回款代理商返點(diǎn)20％，每3個(gè)月結(jié)算一次，如果完不成則沒有返點(diǎn)?！爱?dāng)時(shí)敢簽這樣的合約，就是因?yàn)檫@個(gè)銷售任務(wù)絕對(duì)能夠完成。”余總介紹，他的專營(yíng)店系統(tǒng)在所屬地級(jí)市共有直營(yíng)及加盟店近40家，網(wǎng)點(diǎn)遍布區(qū)縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，年銷售總額在當(dāng)?shù)貙I(yíng)店連鎖系統(tǒng)中排名第一。由于該終端品牌知名度高，品類齊全，定位適中，產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定且回頭客多，因此導(dǎo)入該品牌并獲得穩(wěn)定利潤(rùn)對(duì)他來說十拿九穩(wěn)。

然而，自從接手該品牌以后，在他的連鎖系統(tǒng)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)中，該品牌始終是貨品不全。每次他找代理商詢問斷貨產(chǎn)品何時(shí)到貨，對(duì)方都以“廠家生產(chǎn)緊張”等各種理由拖延，結(jié)果運(yùn)作該品牌近～年時(shí)間，始終沒有一個(gè)季度能完成任務(wù)，20％的返點(diǎn)只能化為泡影。

“到了后期嚴(yán)重的時(shí)候，每次定1萬元的產(chǎn)品，往往只能到位2000元左右，銷售根本無法正常開展?！庇嗫傂拇嬉蓱]，于是請(qǐng)人以鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端店的身份，打電話給省級(jí)代理商要求進(jìn)貨，而答復(fù)卻是“產(chǎn)品齊全，斷貨只是區(qū)域代理商自己的行為”；他又通過其它品牌代理商和專營(yíng)店了解到該品牌代理商根本不存在缺貨問題。

目前，華中地區(qū)多個(gè)副省級(jí)城市和地級(jí)市該品牌經(jīng)銷商也遭遇類似問題，他們都考慮不再與該品牌續(xù)簽合作協(xié)議，而現(xiàn)有的存貨也不會(huì)主推；華東部分地級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商反映，雖然該品牌銷售穩(wěn)定，但是物料、贈(zèng)品、宣傳配合均不能及時(shí)到位，經(jīng)銷商也不打算主推該品牌。

分銷商不甘“奶酪”再次交鋒

代理商為何要對(duì)區(qū)域分銷商人為“斷供”，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端客戶要貨卻應(yīng)有盡有?品牌和分銷商之間的矛盾焦點(diǎn)逐步集中在渠道下沉和直控終端兩個(gè)方面。

2008年底的一件事讓余總至今耿耿于懷：該品牌華中某省級(jí)代理商在已經(jīng)與他簽約的情況下，先后兩次開車到他所負(fù)責(zé)的區(qū)縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端客戶私自接洽。并且在2008年秋季訂貨會(huì)上。直接把自己轄區(qū)內(nèi)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化妝品店老板請(qǐng)來訂貨。他頓時(shí)明白了其中“玄機(jī)”：代理商首先通過人為斷供方式，疏遠(yuǎn)分銷商與零售客戶的關(guān)系，從而逐步掌控分銷商的網(wǎng)絡(luò)資源，并且把廠家給區(qū)域分銷商的20％返利據(jù)為己有。

在“挖”走區(qū)域分銷商部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端店客戶的同時(shí)，該品牌代理商按照廠家的戰(zhàn)略部署，進(jìn)一步加快進(jìn)駐地區(qū)性連鎖超市和賣場(chǎng)渠道，提升品牌知名度和美譽(yù)度。而對(duì)于這一舉動(dòng)，余總和其他縣級(jí)經(jīng)銷商更加無法接受：“省級(jí)代理商多次要求我們操作超市渠道，如果經(jīng)銷商不做，那么代理商就自己做?！庇嗫偙硎?，無論從拿貨折扣、資金實(shí)力和利潤(rùn)回報(bào)來看，經(jīng)銷商直接操作終端都不可行。

部分縣級(jí)經(jīng)銷商給筆者算了一筆賬：以華中地區(qū)占領(lǐng)導(dǎo)地位的連鎖賣場(chǎng)為例，單店每個(gè)終端品牌月銷售額為6000元，賣場(chǎng)扣點(diǎn)為20％，即1200元；分銷商拿貨折扣為5折，銷售毛利為3000元，減去賣場(chǎng)扣點(diǎn)的1200元，經(jīng)銷商月銷售毛利為1800元；然而，每個(gè)賣場(chǎng)至少還要請(qǐng)2名促銷，每人底薪最低為500元，加上每人每月300元的銷售提成，經(jīng)銷商實(shí)際最后到手的利潤(rùn)只有200元，還不包括各種店慶費(fèi)、管理費(fèi)等。如果中間再出現(xiàn)一點(diǎn)狀況，經(jīng)銷商肯定虧錢。經(jīng)銷商們普遍認(rèn)為，如果是代理商自己操作賣場(chǎng)渠道，以3.5折的拿貨折扣則有足夠的空間保證盈利。

湖北其他區(qū)域經(jīng)銷商也表示，原本選擇該品牌主要考慮其知名度高、價(jià)位適中、回頭客多且單品種類多，尤其是區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷的市場(chǎng)保護(hù)能夠保證商家利潤(rùn)回報(bào)穩(wěn)定：而廠家要在自己店門口的超市和賣場(chǎng)設(shè)立該品牌的形象專柜，其人流量和促銷活動(dòng)力度將對(duì)專營(yíng)店渠道造成極大沖擊，甚至銷售將處于停擺狀態(tài)。

另一個(gè)方面，該品牌省級(jí)代理商也對(duì)記者大倒苦水：該終端品牌在華中某省的代理商已經(jīng)從最初的1個(gè)分拆成了6個(gè)，而每個(gè)代理商的任務(wù)與以前1個(gè)省級(jí)代理商的相同，銷售回款任務(wù)相當(dāng)大；品牌廠家推出了3S店免費(fèi)贈(zèng)送3.6米柜臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)店贈(zèng)送2.4米柜臺(tái)的大幅度優(yōu)惠政策，而許多原有的區(qū)域分銷商不僅資金實(shí)力跟不上現(xiàn)在廠家的發(fā)展要求，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的開發(fā)力度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后省級(jí)市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)。產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)完不成銷售回款目標(biāo)，而竄貨問題卻頻頻發(fā)生，這也證明部分經(jīng)銷商想通過更簡(jiǎn)單的方法獲得銷量和返點(diǎn)，這是公司嚴(yán)令禁止的行為?！爸劣谝咒N商自己開發(fā)超市渠道，確實(shí)有些難度，但代理商也必須完成廠家下達(dá)的任務(wù)。如果他們不做的話，只有代理商自己來做了?！?/p>

據(jù)了解，該品牌在華東某地級(jí)市在2008年目標(biāo)回款額已經(jīng)漲到1400萬元，雖然這一年度銷售回款任務(wù)已經(jīng)基本完成，該地級(jí)市下轄所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)的終端網(wǎng)點(diǎn)也已經(jīng)全部覆蓋完畢，但是零售商客戶都喊“賺不到錢”：零售商拿貨折扣5折，除去各種店租、人員工資、水電費(fèi)用以外，毛利也就在15％左右，與許多非知名品牌50％的毛利空間相比差距很大。很多零售商客戶都是以該品牌為吸引人氣的工具，帶動(dòng)其他利潤(rùn)品牌的銷售。該品牌地級(jí)市代理商認(rèn)為，依靠經(jīng)銷商自己的實(shí)力確實(shí)無法直接操作超市賣場(chǎng)渠道，因此其在下屬轄區(qū)內(nèi)的超市和賣場(chǎng)運(yùn)作均由廠家直接進(jìn)行，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商負(fù)責(zé)物流配送，并給予一定比例的費(fèi)用支持；而選擇的超市和賣場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)也會(huì)根據(jù)現(xiàn)有區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)能力進(jìn)行合理劃分，盡量保護(hù)原有零售商的利益。

綜合眾多經(jīng)銷商的意見，大家普遍認(rèn)為，國(guó)內(nèi)一線終端品牌進(jìn)行鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道深度分銷和搶占超市是大勢(shì)所趨，這個(gè)過程也必然會(huì)削弱原有零售客戶的利益，從而招致抵制。當(dāng)一線品牌代理商和分銷商發(fā)展為服務(wù)物流商之后，原有部分經(jīng)銷商客戶必須尋找更具利潤(rùn)空間和可持續(xù)發(fā)展的品牌用以替代，而這也正是國(guó)產(chǎn)二線終端品牌所期待的局面。

戰(zhàn)略“示弱” 戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)硬

在二三級(jí)終端渠道中，將競(jìng)品阻隔于自己勢(shì)力范圍以外，并充分發(fā)揮自身促銷活動(dòng)、美導(dǎo)服務(wù)和贈(zèng)品優(yōu)勢(shì)，這種品牌營(yíng)銷思路開始在中小型化妝品店和超市中迅速升溫，即包銷模式。

然而，雖然大多數(shù)專營(yíng)店連鎖系統(tǒng)認(rèn)為包銷模式是利益最大化前提下的終端資源獨(dú)占，而且已經(jīng)進(jìn)行包銷的小專營(yíng)店純利潤(rùn)并無實(shí)質(zhì)提升，但是部分二線終端品牌確實(shí)通過這種“封殺”其他品牌而獨(dú)占資源的營(yíng)銷方式搶占了一線品牌部分省級(jí)市場(chǎng)的絕大份額，也正是通過這種包銷模式建立起了自己穩(wěn)固的終端網(wǎng)絡(luò)，為今后與一線品牌直接競(jìng)爭(zhēng)積累資本。

近期，東北、河南、陜西部分市場(chǎng)代理商均發(fā)現(xiàn)，在自己所運(yùn)作的縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的部分化妝品店內(nèi)，原來的自然堂、丸美甚至資生堂品牌產(chǎn)品全部下架，而廣東某二線終端品牌則占據(jù)了其他品牌貨架資源，通過大型買贈(zèng)生活用品、派單、VIP入會(huì)等促銷活動(dòng)吸引了不少消費(fèi)者。

“國(guó)內(nèi)部分縣級(jí)終端渠道流行的包銷模式，在階段性的促銷中能夠取得相當(dāng)不錯(cuò)的回款量?！蹦辰K端品牌省級(jí)代理商介紹，通常縣城C類專營(yíng)店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)化妝品店導(dǎo)入該品牌之前，會(huì)簽訂一份包銷合同，合同約定：一次性最低進(jìn)貨5萬元(5折進(jìn)貨)，通常為一次進(jìn)貨10萬元，廠家在10天內(nèi)通過促銷團(tuán)隊(duì)搞活動(dòng)、買產(chǎn)品贈(zèng)生活用品和派單等方式幫助專營(yíng)店完成5萬元的零售額任務(wù)，而剩下5萬元產(chǎn)品則成為零售商凈得利潤(rùn)。包銷政策在多數(shù)專營(yíng)店看來就是一種保本銷售模式，能夠免去零售商導(dǎo)入新品牌難以消化的后顧之憂。包銷模式主要通過品牌廠家大量的人員支持、贈(zèng)品支持和品牌形象強(qiáng)化宣傳，中小型化妝品專營(yíng)店能夠在短期內(nèi)獲得資金回籠，銷售毛利率甚至可達(dá)到50％以上。

“包銷模式雖然能夠保本，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，不僅純利潤(rùn)并未大幅度提高，而且對(duì)整店綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升有較大副作用?！鄙綎|某品牌經(jīng)銷商透露，包銷合同中還有些細(xì)節(jié)非常厲害：首先，專營(yíng)店簽定包銷協(xié)議之后，如果進(jìn)貨為5萬元，該品牌承諾在10天內(nèi)完成5萬元零售額。但是如果在前3天銷售額達(dá)到2萬元，那么專營(yíng)店必須把所有除流通和洗化類外的終端品牌全部下架，將該品牌作為店內(nèi)惟一主推；如果前3天沒有完成2萬元銷售額，專營(yíng)店則可以繼續(xù)正常銷售店內(nèi)所有其他品牌。據(jù)了解，包銷合約甚至對(duì)資生堂4S也以提出品牌下架的規(guī)定，但是遭到部分專營(yíng)店抵制。其次，在包銷合約期內(nèi)，廠家配贈(zèng)的產(chǎn)品和試用裝并不多，主要提供大量的太空杯、太空被、鍋碗瓢盆等，這對(duì)促銷能夠起到較快提升作用，然而活動(dòng)期間的人員工資、住宿費(fèi)、差旅費(fèi)則基本由店方支付。由此推算，雖然專營(yíng)店銷售該品牌的毛利可以達(dá)到50％，但是費(fèi)用開支將占到毛利的70％以上，因此包銷模式的純利率也僅為10％左右，并不比其他品牌更多。

目前，多數(shù)二線終端品牌均開始采用包銷模式向縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端渠道下沉，不少終端品牌廠家和專營(yíng)店連鎖系統(tǒng)均表示，包銷并不能帶來利潤(rùn)的最大化，成熟終端店一般不會(huì)考慮這種合作；但是處于弱勢(shì)的縣城C類店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)店則苦于沒有核心品牌支持穩(wěn)定的利潤(rùn)，那么二線終端品牌送來的包銷合同則解決了他們的問題，因此許多三類終端店放棄了部分并不能帶來多少利潤(rùn)的一線品牌而選擇了包銷品牌。同時(shí)，二線終端品牌也通過讓其他品牌“下架”的協(xié)議，逐步掌控了縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小專營(yíng)店網(wǎng)絡(luò)顧客資源，一線國(guó)產(chǎn)品牌在鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道遭遇了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。