組織隱性經驗如何管理并植入業(yè)務？

賈文玉

知識管理已經被越來越多的企業(yè)所熟悉和重視，但一提到“隱形經驗”的管理，大多數人會搖頭認為這部分的經驗基本上是不能管理的，然而，我們都知道，那些散落在有經驗員工頭腦中的知識是最為寶貴的資產，此文，希望給您一些啟示

隱性知識管理面臨哪些挑戰(zhàn)?

對于大部分企業(yè)來說，隱性知識(通常包括企業(yè)內部的專家經驗、個人技能等非口頭、直覺且不清晰、無法明確表達的知識)的管理都是一個挑戰(zhàn)。橫亙在管理者面前的挑戰(zhàn)諸多，主要包括：

員工因素：員工對于提煉和共享經驗的工作，缺乏足夠的時間和動力；員工擔心個人經驗總結的共享對其未來發(fā)展造成不利影響。沒有足夠時間，通常成為員工對經驗積累工作不力的藉口。

制度因素：部門和崗位職責對隱性知識積累沒有明確要求，員工績效上也無此項工作貢獻的體現(xiàn)。

工具因素：公司沒有形成有效的管理工具，指導員工在業(yè)務推進中及時積累隱性經驗。員工之間的經驗交流，也缺乏管理和技術工具的支持。

管理者因素：管理者更為關注工作必須產出的文檔類知識，忽視隱性知識的積累共享工作。管理者即使意識到個人經驗在團隊內部及公司層級的共享有助于業(yè)績目標的達成，也很少將此項工作納入到管理提升任務計劃中。

根據AMT的咨詢經驗，即使是在管理水平相當完善的國際企業(yè)內，企業(yè)管理和業(yè)務活動過程中由個人積累的隱性經驗，也很少得到體系化的梳理、積累和共享。大部分隱性經驗沒有被整理出來，隨著時間推移、人員離崗或離職而消失殆盡。企業(yè)管理的提升、業(yè)務流程的改進，由于缺乏日積月累的經驗貢獻而無法實現(xiàn)持續(xù)的推進，管理者迫不得已的開展了大量的階段性的大運動。

隱性經驗如何進行管理?

經驗類隱性知識，其管理具有自身的特點。我們將隱性知識分為兩大類：第一類是容易整理成文檔，即能夠文檔化的隱性知識，一旦某個經驗被員工整理成文字，其他同事就能夠閱讀學習，并快速掌握這類經驗，這類隱性知識的管理模式可以通過人一系統(tǒng)(peopleto system)的模式實現(xiàn)；企業(yè)里面的大部分經驗均可被文檔化；對于這類知識的管理，關鍵是能夠通過某些辦法和策略將其文檔化或顯性化，之后的工作即很簡單，只需將這些已經成文的知識通過軟件系統(tǒng)或其他方式(比如電子郵件)在組織內部進行充分共享。第二類是較難文檔化的隱性知識，或者即使整理成文，其他人員也難以理解和學習；這類隱性知識的管理主要是通過人一人(people to people)的模式實現(xiàn)；舉個極端的例子，劉翔在110米跨欄的經驗，即使整理成手冊，普通人員也難以掌握。對于這類隱性知識的管理，必須采用一些特定的工具或制度，促進員工之間的經驗交流與共享。

根據AMT的經驗，隱性知識的提煉和共享，必須導入各類工具才能得以實現(xiàn)。不同的工具，針對兩種不同類型的隱性知識，在不同的業(yè)務和管理領域有其特定的適用性。下面介紹幾種常見的管理工具：

AAR，(After Action Review)，譯為“行動后總結”，是一項關于如何評估自己成績的美軍標準學習過程，其內容主要是審查知識和決策之間的關系。AAR的重點是通過預期與實際的比較，找出差別的原因，加以改善。企業(yè)內部以項目方式運作的業(yè)務活動結束后，執(zhí)行AAR活動有助于積累這個項目的經驗和教訓，為后續(xù)改善提供建議。

協(xié)同寫作：基于Wiki技術，由多人對同一議題的文本進行瀏覽、創(chuàng)建、更改，實現(xiàn)該主題內容的持續(xù)改進和共享的一種寫作方式。協(xié)同寫作有助于整合組織內部很多人員在同一領域的具體議題的經驗和知識，從而形成可行的、達成共識的解決方案。

警示系統(tǒng)，一種通過建立快速響應的機制和渠道，將經驗教訓、重要問題的解決方法快速在整個組織內部進行擴散的一種知識管理工具。組織中的不同團隊在工作過程中經常會碰到一些實效性強、對其他團隊又有重要參考價值的問題與疑惑，通過警示系統(tǒng)可以迅速將解決方案傳遞到可能需要的團隊那里去，避免組織內部不同的團隊間重復解決同樣的問題，避免組織犯同樣的錯誤。

導師制，是一種應用非常廣泛的知識管理工具，類似于以前“幫傳帶”的師徒關系。它是指為每一位新員工有針對性的指定一位導師(Mentor)，這位導師通過正式與非正式的途徑將自己的知識傳授給新員工，也就是受導者(Mentee)，使新員工能夠在新的工作崗位上更好的適應和發(fā)展。導師一般由企業(yè)里富有經驗的資深員工擔任，他有培養(yǎng)和指導別人的責任和義務。對新員工來說，借助導師的經驗也可以早點進入工作狀態(tài)。

專家黃頁，專家黃頁是一個特定的追安家名單目錄，通過查詢促進內部某個領域、某個特點知識點的專家與需要該知識的員工之間的交流，從而促進知識在組織內部得到傳播和共享。名單目錄里面包含了員工擅長的知識信息，通過查詢的方式讓大家都知道：誰能夠幫助我?

同行幫助，是一種幫助團隊與團隊之間快速共享某一特定主題知識的知識管理工具。一團隊將類似的知識經驗總結出來，通過參加討論、傳遞資料等方式，幫助其他獲取相應的知識、解決具體的問題。

實踐社區(qū)(COPS)，通常是跨職能部門、甚至跨組織機構的人員網絡，他們共享某一主題或問題的體驗、洞察力和經驗教訓；可能使用協(xié)作技術、面對面的論壇或遠程會議來進行交流。

內部演講，是組織內部的一種非正式的交流與培訓活動，是互相學習的渠道、充分共享的工作氛圍與環(huán)境，有利于經驗的交流與思想火花的碰撞，是一種有效的知識管理工具。

上述工具在組織內部或部門內部的應用，建議根據業(yè)務實際情況選擇2～3種深入應用。這些工具本身并無特殊之處，但若能結合業(yè)務流程堅持積累和總結，長期來看能產生令人吃驚的效果。

隱性經驗如何植入業(yè)務活動?

企業(yè)通過業(yè)務流程，給客戶創(chuàng)造價值；而經驗類隱性知識正是通過作用于業(yè)務流程，才能給企業(yè)帶來效益和利潤。根據我們的理解，企業(yè)內部各種業(yè)務和管理活動，均包含大量的顯性文檔和隱性經驗，這些知識不均勻的分布在企業(yè)的各級流程上。為了更好的表示隱性知識在企業(yè)業(yè)務流程上的分布，我們用圖1來展示具體的某個流程上的知識分布。

該流程涉及的部門，列入第一行。流程的運行整個過程，可以分為幾個大的階段，列入第二行。流程運行的關鍵活動，也就是流程圖，列入第三行。針對每個關鍵活動，企業(yè)存在哪些顯性知識和隱性知識，分別列入第四和第五行。第六行表示該流程的某個關鍵活動結束時，將產生哪些知識產出。知識流程圖將流程作為主干，依附于流程的關鍵活動的知識通過流程串在一起。

隨著隱性經驗的不斷積累，相關流程的表述也會逐步深入。一個流程文件，從繪制簡單的流程圖，到長達數十頁乃至近百頁的詳細描述，體現(xiàn)出的是管理的深度和細度；隱性知識可以以多種方式(比如技巧、常見錯誤、小貼士等)納入到流程文件中，使得這個流程不是簡單的指路牌，而是有深度的操作手冊，對應崗位的人員可以通過流程培訓快速掌握業(yè)務知識和經驗。