運用角色分工思想進行團隊管理

馬東方

團隊管理，似乎是一個現(xiàn)代的話題。實際上，從開始有人為了共同的目標進行合作的那一天起，團隊管理的實踐就開始了。從古到今，前人給我們提供了豐富的思想、經(jīng)驗、方法和技術。

本文首先從儒家“禮達分定、明分使群”的角色分工思想，探討團隊管理的思想基礎，接著結合梅雷迪思·貝爾濱的團隊角色理論，愛德華·德·波諾的六頂思考帽團隊溝通方法，介紹角色分工思想在團隊管理中的具體應用方法，希望能對讀者有所啟發(fā)和幫助

角色分工：基本的管理思想

所謂團隊，換句話說就是為了一個共同的目標走到一起的一群人。怎么把這一群人形成一個整體，通過溝通合作達成共同的目標，是我國古人考慮的一個核心問題。荀子說：“力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也?日：人能群，彼不能群也。君者，善群也?！?/p>

人組成群，是為了增加自己的力量，完成個人不可能完成的事情。君，就是善于組織管理群體的人。問題在于：

“人生而有欲，欲而不得，則不能不爭；爭則亂，亂則窮。

離居不相待則窮，群居而無分則爭；窮者患也，爭者禍也，救患除禍，則莫若明分使群矣!

人何以能群?曰：分。禮達而分定，用人之知去其詐，用人之勇去其怒，用人之仁去其貪。”

由于人的個性、能力、感情、欲望各不相同，單獨的人力量薄弱，在一起又可能互相爭斗，導致分裂。怎么解決這個矛盾?

答案是“分”：根據(jù)人的能力、性格特點進行分工，規(guī)定各自的本分、職責，發(fā)揮特長，互相合作。

在中國古代，分的思想體現(xiàn)在形式上是“禮”。古人通過禮將分工思想發(fā)揮到極致，劃分出人的身份、角色、地位，規(guī)定人的行為規(guī)范。君仁臣敬、父慈子孝，每個人依禮扮演自己的角色，履行自己的職責，互相溝通合作，形成一個和諧的社會。

齊景公問政于孔子，孔子對曰：“君君，臣臣，父父，子子?！?/p>

為人君，止于仁；為人臣，止于敬；為人子，止于孝；為人父，止于慈；與國人交，止于信。

圣人以天下為一家，以中國為一人。

治國如此，經(jīng)濟上也是如此，因此孟子說：

有大人之事，有小人之事。且一人之身，而百工之所為備?；騽谛模騽谵k……天下之通義也。

分工、溝通、合作、交換，是經(jīng)濟高效運行的基礎。近代亞當·斯密提出勞動分工理論，作為思想基礎推動了世界經(jīng)濟的發(fā)展，也再次證明分工是孟子所說的“天下之通義”。

禮，在古代體現(xiàn)為具體的典章制度、行為規(guī)范，其目的則是對人群、社會進行管理。用現(xiàn)代的話說，禮是一種通過分工組建和管理團隊的工具和方法。禮的根本思想，則是分、專業(yè)分工、角色分工。根據(jù)人的特點進行分工，各司其職，取長補短，保障人群、社會的順利運行。

時間過去了幾千年，作為形式的禮似乎已經(jīng)過時。而禮的核心思想——分，專業(yè)分工、角色分工則無處不在地發(fā)揮作用。

下面我們就從角色分工思想出發(fā)探討一下團隊管理與溝通的具體方法。

團隊角色理論：高效的團隊建設方法

團隊，實際上是由一群各有所長也各有缺點的人構成的，怎么讓團隊成員揚長避短，發(fā)揮最佳的水平，是每個管理者需要面對的問題。

一個企業(yè)、團隊的能否成功，固然和外部環(huán)境有關，但歸根結底，還是取決于內(nèi)部的協(xié)作能力。外部形勢越嚴峻，內(nèi)部的團結與合作就會顯得越重要。外患，往往是通過內(nèi)憂發(fā)揮作用的。而內(nèi)部團結，則可能在不利的外部條件下生存下來，發(fā)展壯大。從某種程度上說，企業(yè)的成功，其本質(zhì)是團隊的成功。

秦朝暴政，天下大亂，霸王項羽率領各路諸侯推翻暴秦。緊接著各路諸侯爭奪天下，弱小的劉邦逼得本來兵多將廣、“力拔山兮氣蓋世”的西楚霸王烏江自刎，取得了最后的勝利。當論起自己是如何在不利的情況下戰(zhàn)勝霸王取得天下的時候，已成為漢朝開國皇帝的高祖劉邦說：

夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋馕，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。

取勝之道，在于用人，用人之長，這是劉邦成功的原因。失敗之因，也在于用人，有人而不能用，氣死范增，氣走韓信，這是項羽失敗的根源。劉邦的成功，就是團隊的成功。

細品劉邦的總結，我們還可以發(fā)現(xiàn)，不管一個團隊的工作內(nèi)容是什么，某些角色似乎永遠是必不可少的：從始至終，需要有人把大家組織起來——能用人的劉邦；遇到問題，要有人出點子，出謀劃策——“運籌帷幄”的張良；有人具有很強的執(zhí)行能力——“戰(zhàn)必勝、攻必取”的韓信；還要有人能夠做好后勤保障、行政工作——“給饋馕，不絕糧道”的蕭何。另外，這些角色似乎還不夠。比如，如果沒有蕭何月下追韓信，也不可能有后來的十面埋伏，逼得項王四面楚歌了。

那么，一個成功的團隊，是否真的有一些必須具備的基本角色?具備什么樣的角色才算完備?

非常幸運，劍橋大學梅雷迪思·貝爾濱先生領導的團隊，經(jīng)過歷時九年的實證研究，給我們提供了答案。

貝爾濱研究的目的是想“揭示是什么東西使團隊起到了應有的作用，以及為什么有的團隊遠比其它團隊更為成功”。通過對英國、澳大利亞上百個團隊的研究，貝爾濱先生發(fā)現(xiàn)了團隊角色的存在和作用，提出團隊角色的概念。更進一步，通過對大量成功和失敗團隊的分析，提取出九種對團隊成功至關重要的角色。這九種角色定義了具有特定性格特征和能力的成員所能為團隊做出的貢獻，而團隊的成功則取決于這些團隊角色的組合模式，與這些角色職能實際被履行的狀況。成功的團隊也許不完全具備這九個角色，但具備這九種角色的團隊幾乎足以應付任何挑戰(zhàn)。(這里需要稍微說明一下的是，角色主要是指一種職能，一個人可以扮演多個角色，一個角色的職能也可以由多人共同完成。)

據(jù)此，管理者可以對團隊成員的心理特征和能力進行測量，判斷他們的團隊角色，從而預測一支團隊的成功失敗的概率。當然，也可以據(jù)此設計、組建容易成功的團隊。這種方法已經(jīng)被很多企業(yè)用于組建團隊的實踐當中，并取得了良好的效果。

這九種角色的典型特征見后文表格。

對比前面劉邦的總結和上表，我們可以發(fā)現(xiàn)：劉邦符合“董事長”角色的特征，張良則扮演著“楔子”、“監(jiān)聽評價者”的角色，韓信身上兼有“楔子”、“團隊工人”的影子，而蕭何，則似乎扮演的是“公司工人”、“完成者”的角色。蕭何向劉邦推薦韓信，在韓信與劉邦不和，被氣走之后又月下追韓信，則扮演了“資源調(diào)研員”“團隊工人的雙重角色。這也再次印證了角色理論的普遍性。

貝爾濱通過研究和實踐，描述出了這些角色的重要特征。在實踐過程中，也澄清了團隊管理中一些常見的疑問和誤區(qū)，比如：

高智商成員組成的團隊成功的概率一定大嗎?

人們往往對高智商的成員組成的團隊寄予厚望。然而實踐結果恰恰相反，高智商成員構成的團隊往往讓人大失所望。自負的成員們將大部分時間投入到互

相的爭論，都試圖說服大家接受自己的觀點，無法統(tǒng)一意見，導致最終的失敗，然后又互相指責。智商與自負成為團隊成員交流溝通的障礙，最終影響到團隊的成敗。

團隊領導智商越高越好嗎?

不然。成功的團隊領導(“董事長”)要與他的團隊成員智力水平相當，但絕不能高于他們太多。如果一個“董事長”的智力比團隊成員的平均智力高或低出過多，會發(fā)生同樣的問題——交流障礙。低智力的“董事長”不能很快理解團隊成員的分歧和細節(jié)，無法做出決斷。高智力的“董事長”的思想可能得不到下屬的理解，傾向于獨斷專行，壟斷決策權，變成孤家寡人，得不到其它成員的支持和同情。這里的問題也出現(xiàn)在溝通上。

團隊角色理論從實踐中總結出來，也在企業(yè)實踐中發(fā)揮了巨大的作用。有興趣的讀者可進一步參閱貝爾濱相關書籍進行更深入的了解。也可以通過附表對在組建團隊時對團隊成員的性格特征進行測試，進行合理的配置。

從我們前面提到的角色分工思想來看，貝爾濱團隊角色理論的基本思路就是根據(jù)團隊合作所需要的職能對成員的性格和能力特點進行劃分，找到相應的角色特征，然后根據(jù)這個些特征來選擇配備相關的成員。這樣互補的團隊，有利于互相溝通配合，發(fā)揮各自的特長。這和儒家治國思想中通過禮進行角色分工，避免爭斗、互相合作的思路是高度一致的。

團隊角色分工是為了適應個性、順暢溝通、發(fā)揮特長的需要。分工之后，團隊成員之間能否順暢進行溝通，就成為團隊成敗的下一個關鍵因素。如前面所述，由于人自我防衛(wèi)和互相爭斗的本能，團隊成員間的溝通困難重重。團隊角色理論從成員個性的組合上為成員的溝通創(chuàng)造了一定的條件。但團隊的順利溝通，還需要借助一定的工具和方法進行。

下面向讀者介紹一個能大大提高團隊溝通效率的工具——六頂思考帽。

六頂思考帽：高效的團隊溝通工具

六頂思考帽是愛德華·德·波諾先生專門針對團隊會議溝通的低效率設計的。通過六頂思考帽，人們可以巧妙地避免會議中常見的問題，減少爭論，深入議題，高效推動會議進程，達成預期的結果。同時，做為一種思維工具，六頂思考帽也可用于個人對問題的思考和分析。

六頂思考帽針對的問題是會議中人員之間的互相爭論，其基本思路也是角色分工。在六頂思考帽中，愛德華·德·波諾將人的基本思維方向分成六種，用六種顏色進行提示思考的方向，用帽子提醒人扮演相應的思維角色。

思考帽類型思考方向

白色思考帽

中立而客觀的白色，提醒人在討論問題之前檢察數(shù)字和事實。我們有什么信息?我們需要得到什么信息?

紅色思考帽

熱烈的紅色，提醒人在討論中考慮人的感情因素，舒發(fā)情緒，表達感覺，利用直覺和預感。

黃色思考帽

陽光、樂觀的黃色，提醒人從正面思考問題，發(fā)現(xiàn)問題的價值點、利益和希望。

黑色思考帽

嚴肅、陰沉的黑色，提醒人以謹慎的方式思考問題，發(fā)現(xiàn)潛在的風險、缺點，進行評估和判斷。

綠色思考帽

生機勃勃的綠色，提醒人努力產(chǎn)生創(chuàng)意和新的想法，提出創(chuàng)造性的建議和思路。

藍色思考帽

冷靜的藍色，提醒人控制討論的過程，使用不同的思考帽達成討論的目標。

六頂思考帽提醒人戴上不同的顏色帽子，扮演不同的角色，從六個不同的角度思考問題，保證了思考的全面性。在會議中大家在同一時刻戴上同一種顏色的帽子思考，不僅可以避免爭論，還可以互相激勵、深入思考，全面考慮問題。

同團隊的九個角色一樣，這里六頂思考帽基本涵蓋了人的六種思維方法。波諾先生以其心理專家和思維大師的睿智保障了六頂帽子的完備性。我們也可以從常識的角度進行一個驗證：溝通需要以事實為基礎，白帽子提供了這種思考方向；需要從邏輯上分析一件事情的利弊，黃帽子和黑帽子引導人從這兩個方面思考；曉之以“理”，還要動之以情，紅帽子給人提供了表達感情、直覺的機會；有遺漏之處，綠色思考帽的創(chuàng)新思維方式可以進行補充；而藍色思考帽，則可以自始至終控制思考的過程和方向。

人在開會時一般情況下都要一邊維護自己的觀點，一邊批判別人的看法。這不僅涉及到怎么看問題，還涉及到每個人的心理感情的因素。這種原因在日常的會議中更加常見：爭論一開始是爭是非，后來變成了爭面子、爭口氣，逐步將會議引向歧路。

針對這種爭論的“本能”，六頂思考帽通過帽子引進了一種角色扮演的方法進行化解。人與人之間之所以爭論，原因就在于討論者將自己的觀點和自我相結合，而“帽子”則通過角色扮演的方式將觀點和個人的自我分離開來：不管是誰的觀點，不管你愿不愿意，帶上黃色帽子，就要求對觀點進行肯定，帶上黑色帽子就要對觀點進行批判。帽子提醒人扮演不同的思維角色。

六頂思考帽的溝通方式本質(zhì)上是一種角色扮演。通過讓與會溝通者扮演不同的思考角色，忘掉自我，不再爭論，專注于深入思考討論的問題，深入分析，得到滿意的結果?？梢哉f六頂思考帽是讓人“帶上帽子、放下面子、留下腦子、貢獻點子”進行深入的思考。

角色分工：值得深思的管理思想

雖然貝爾濱與波諾先生并無默契，各自獨立發(fā)現(xiàn)了團隊角色和設計了六頂思考帽。但兩者的思想基礎卻同樣是角色分工和角色扮演。這并非巧合，只是從不同角度印證了古人倡導的禮制思想中明分使群、角色分工思想的根本性和普遍性。這也是我們前面將分、分工、角色分工做為一種基本的管理思想的原因。有興趣的讀者沿著這個思路進行深入思考，一定會有更深入的體會。

附錄：

團隊角色自測表

說明：對下列問題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有八句話，請將10分分配給這八個句子。分配的原則是：最體現(xiàn)您的行為的句子分最高，以此類推。最極端的情況也可能是10分全部分配給其中的某一句話。請根據(jù)您的實際情況把分數(shù)填入后面的“團隊角色自測分數(shù)表”。

1、我認為我能為團隊做出的貢獻是：

A我能很快地發(fā)現(xiàn)并把握住新的機遇。

B我能與各種類型的人一起合作共事。

C我一貫就愛出主意。

D我的能力在于，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實現(xiàn)集體目標有價值的人，我就能及時把他們挖出來。

E我能把事情辦成，這主要靠我個人的實力。

F如果最終能導致有益的結果，我愿面對暫時的冷遇。

G我通常能意識到什么是現(xiàn)實的，什么是可能的。

H在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案。

2、在工作集體中，我常常有這樣的感覺或者表現(xiàn)是：

A如果會議沒有得到很好的組織、控制和主持，我會感到不痛快。

B我容易對那些有高見而又沒有適當發(fā)表出來的人表現(xiàn)得過于寬容。

C只要集體在討論新的觀點，我總是說的太多。

D我的客觀看法，有時候太不近人情，使我很難與同事們打成一片。

E在一定要把事情辦成的情況下，我有時使人感到特別強硬以至專斷。

F可能由于我過分重視集體的氣氛，我發(fā)現(xiàn)自己很難與眾不同。

G我通常能意識到，什么是現(xiàn)實的，什么是可能的。

H我的同事認為我過分注意細節(jié)，總是有不必要的擔心，怕把事情搞糟。

3、當我與其他人一起進行一項工作時：

A我有在不施加任何壓力的情況下，去影響其他人的能力。

B我隨時注意防止粗心和工作中的疏忽。

C我愿意施加壓力以換取行動，確保會議不是在浪費時間或離題太遠。

D在提出獨到見解方面，我是數(shù)一數(shù)二的。

E對于與大家共同利益有關的積極建議我總是樂于支持的。

F我熱衷尋求最新的思想和新的發(fā)展。

G我相信我的判斷能力有助于做出正確的決策。

H我能使人放心的是，對那些最基本的工作，我都能組織得井井有條。

4、我在集體工作中的特征是：

A我有興趣更多地了解我的同事。

B我不愿向別人的見解進行挑戰(zhàn)或堅持自己的少數(shù)派意見。

C在辯論中，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張。

D我認為，只要計劃必須開始執(zhí)行，我有推動工作運轉的才能。

E我不在意使自己太突出或出人意料。

F對承擔的任何工作，我都能做到盡善盡美。

G我樂于與工作集體以外的人進行聯(lián)系。

H盡管我對所有的觀點都感興趣，但這并不影響我在必要的時候下決心。

5、在工作中，我得到滿足，因為：

A我喜歡分析情況，權衡所有可能的選擇。

B我對尋找解決問題的可行方案感興趣。

C我感到，我在促進良好的工作關系。

D我能對決策有強烈的影響。

E我能適應那些有新意的人。

F我能使人們在某項必要的行動上達成一致意見。

G我感到我的身上有一種能使我全身心地投入到工作中去的氣質(zhì)。

H我很高興能找到一塊能發(fā)揮我想象力的天地。

6、如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：

A在有新方案之前，我寧愿先躲進角落，擬定出一個解脫困境的方案。

B我比較愿意與那些表現(xiàn)出積極態(tài)度的人一道工作。

C我會設想通過用人所長的方法來減輕工作負擔。

D我天生的緊迫感，將有助于我們不會落在計劃后面。

E我認為我能保持頭腦冷靜，有條理地思考問題。

F盡管困難重重，我也能保證目標始終如一。

G如果集體工作沒有進展，我會采取積極措施去加以推動。

H我愿意展開廣泛的討論，意在激發(fā)新思想，推動工作。

7、對于那些在集體工作中，以及在與周圍人共事時所遇到的問題：

A我很容易對那些阻礙前進的人表現(xiàn)出不耐煩。

B別人可能批評我太重分析而缺少直覺。

c我有做好工作的愿望，能確保工作的持續(xù)進展。

D我常常容易產(chǎn)生厭煩感，需要一、二個有激情的人使我振作起來。

E如果目標不明確，讓我起步是很困難的。

F對于我遇到的復雜問題，我有時不善于加以解釋和澄清。

G對于那種我不能做的事，我有意識地求助他人。

H當我與真正的對立面發(fā)生沖突時，我沒有把握使對方理解我的觀點。

做法示范：例如第一題

我A給1分B給1分C給2分D給2分E給2分H給2分，F(xiàn)G不給分如此類推，把題目對應的分數(shù)往里面套，最后把各項的總分加起來就是你扮演的各個角色的分數(shù)。