敏感時(shí)期舊臣換老帥上海日立獨(dú)資夢(mèng)難圓

丁飛飛

對(duì)青山貢來(lái)說(shuō)，此時(shí)被派來(lái)中國(guó)接任并不輕松，他將承擔(dān)起讓日立家電扭虧為盈的重任。而上海日立家電的現(xiàn)狀，只是日立在華整體家電業(yè)務(wù)停滯不前的一個(gè)縮影。

河本禎三卸任了，此時(shí)距離他“獨(dú)資”夢(mèng)碎的那個(gè)夜晚已整整兩年。

10月1日，上海日立家用電器有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)上海日立家電)迎來(lái)新老板。日立空調(diào)家用電器株式會(huì)社清水空調(diào)本部原副本部長(zhǎng)青山貢從日本趕到上海，接任今年已經(jīng)63歲的上海日立家電原總經(jīng)理河本禎三職務(wù)。

“這是一次正常的工作調(diào)動(dòng)，河本已經(jīng)超齡服役。他卸任后將繼續(xù)留在公司，擔(dān)任首席顧問(wèn)?！鄙虾Ｈ樟⒓译姷囊晃晦k公室人員表示。

而不為人所知的是，河本在任時(shí)潛心運(yùn)作的上海日立獨(dú)資化戰(zhàn)略，在兩年前因工廠罷工而擱淺后，可能因此次易帥而不了了之。

獨(dú)資因罷工受阻

1994年，日立家用電器株式會(huì)社與上海家用空調(diào)器總廠合資成立了公司，注冊(cè)資本4867萬(wàn)美元，日立和中方分別持有60％和40％的股份。1998年12月，上海家用空調(diào)器總廠將持有的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了上海電氣(集團(tuán))總公司。

2002年4月，日立將其在上海的兩家合資企業(yè)——主營(yíng)空調(diào)器的日立家電有限公司和主營(yíng)洗衣機(jī)的日立電化機(jī)器有限公司合二而一，組建成了新的上海日立家電有限公司。合并后，新公司的股東和持股比例保持不變，投資總額增加到了7580萬(wàn)美元，兩個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行了整合。

但合并后的新公司并沒(méi)有什么改觀，企業(yè)持續(xù)虧損。2004年底，日方更換了上海日立家電的總經(jīng)理，河本禎三走馬上任。

在河本執(zhí)掌的這幾年，為了使公司的經(jīng)營(yíng)更貼近市場(chǎng)，他對(duì)公司的銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，建立了以營(yíng)業(yè)為領(lǐng)頭羊、前方帶動(dòng)后方的經(jīng)營(yíng)構(gòu)架，同時(shí)擴(kuò)大了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，日立進(jìn)口產(chǎn)品在中國(guó)的銷(xiāo)售獲得了許可，使公司的整體業(yè)績(jī)快速提高，2005年，日立家電成功扭虧?？上?，隨著中國(guó)整個(gè)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)全面加劇，這家日本企業(yè)近兩年又重新陷入虧損的泥潭。

面對(duì)持續(xù)虧損，河本禎三認(rèn)為重振日立家電業(yè)務(wù)最好的辦法還是獨(dú)資。2005年，他提出要將上海日立家電由合資轉(zhuǎn)獨(dú)資的意見(jiàn)。他表示要向松下學(xué)習(xí)，“獨(dú)資化，產(chǎn)銷(xiāo)剝離，取得話(huà)語(yǔ)權(quán)”。

2006年初，日立和上海電氣經(jīng)友好協(xié)商決定分手。上海電氣此前早有退出合資企業(yè)之意。“空調(diào)不是我們的強(qiáng)項(xiàng)，本著‘有所為，有所不為的原則，我們選擇了退出?！鄙虾ｋ姎獾囊晃桓刹空f(shuō)。

2006年10月國(guó)慶前夕，上海日立家電的管理層向員工們公布了控股股東要將公司獨(dú)資的決定。并同時(shí)宣布，因丹巴路廠區(qū)土地已被上海市和普陀區(qū)政府列入拆遷、征用規(guī)劃，工廠將要整體搬遷到浦東金橋開(kāi)發(fā)區(qū)。但是，由于員工的安置和補(bǔ)償問(wèn)題而引起工人們的不滿(mǎn)，車(chē)間一線(xiàn)工人停止工作，數(shù)百工人在工廠門(mén)口集合而導(dǎo)致道路一度堵塞。

隨即，上海電氣集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立的工作組進(jìn)駐了日立家電，日方也迅速將合資工廠發(fā)生的情況報(bào)告給了日本總部。幾方討論之下，10月26日，河本禎三宣布：“鑒于公司的現(xiàn)狀，并根據(jù)上海市政府有關(guān)部門(mén)的指導(dǎo)，中日投資雙方在協(xié)商之后決定，繼續(xù)現(xiàn)在的合資合同?！?/p>

但工人覺(jué)得廠方只是在敷衍了事，因而遲遲不肯重開(kāi)生產(chǎn)線(xiàn)。12月初，公司口頭公布復(fù)工方案，話(huà)一出口即引起工人強(qiáng)烈反應(yīng)，一線(xiàn)工人憤然離場(chǎng)。甚至，鍋爐間工人也停止燒鍋爐，導(dǎo)致蒸氣食堂無(wú)法供給午飯。售后服務(wù)中心接線(xiàn)小姐也停止接聽(tīng)用戶(hù)電話(huà)。當(dāng)時(shí)上海日立家電處于癱瘓狀態(tài)。

事實(shí)上，這是日立家電的員工對(duì)企業(yè)，長(zhǎng)期停滯不前所積聚不滿(mǎn)的一次集中爆發(fā)。員工們抱怨，合資公司成立已經(jīng)12年，但一線(xiàn)員工的工資待遇卻一直徘徊不前。“剛合資時(shí)，我們工資1200多元，現(xiàn)在才1100元?！睘榇怂麄兿Ｍ茉谏虾ｋ姎鈬?guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)獲得補(bǔ)償。

幾經(jīng)談判，罷工事件終于偃旗息鼓。如今，兩年時(shí)間過(guò)去了，日立家電依舊維持著合資的狀況。日立家電的一位管理人員告訴本刊記者：“(上海電氣退出一事)現(xiàn)在還沒(méi)有完全定下來(lái)。”

青山貢是來(lái)“養(yǎng)老”?

對(duì)于敏感時(shí)期的人事調(diào)整，業(yè)界觀點(diǎn)認(rèn)為這顯示了日立方面維持現(xiàn)狀的策略。他們認(rèn)為，與河本已在中國(guó)摸爬滾打了十多年不同，青山貢長(zhǎng)期在日本工作，他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和企業(yè)以及中國(guó)文化的了解尚需時(shí)日，因此人們相信，在今后較長(zhǎng)一段時(shí)間里，他仍將維持合資企業(yè)的現(xiàn)狀，不會(huì)大刀闊斧地對(duì)日立家電進(jìn)行改革。

一位長(zhǎng)期關(guān)注日資企業(yè)發(fā)展的人士則認(rèn)為，在日立集團(tuán)內(nèi)部同樣存在著體制問(wèn)題?！八麄兣傻缴虾Ｈ樟⒓译姷目偨?jīng)理年紀(jì)都不小，青山貢也已50多歲，到中國(guó)任職帶有照顧性質(zhì)，所以他們是求穩(wěn)為主，缺乏勵(lì)精圖治的精神?！?/p>

一位業(yè)內(nèi)人士分析，日立家電之所以在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期徘徊不前，一個(gè)重要原因就是其企業(yè)內(nèi)部管理體制有問(wèn)題。“日本人和中國(guó)人相互鉗制，日方不太放心中方?！睋?jù)他介紹，同樣是上海電氣與日本企業(yè)——三菱電機(jī)合資的公司，同樣是空調(diào)產(chǎn)品，三菱的市場(chǎng)表現(xiàn)卻令人刮目相看?！叭饨衲曩u(mài)了50多萬(wàn)套，價(jià)格不低。它為什么做得好?因?yàn)橹袊?guó)人在操盤(pán)，位置不是很高，但很有實(shí)權(quán)，能夠?qū)σ恍╀N(xiāo)售行為說(shuō)了算?！?/p>

如果不進(jìn)行獨(dú)資化轉(zhuǎn)型，那么固有體制的矛盾很難解決，青山貢單憑市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)化解劣勢(shì)，難度實(shí)在不小。因?yàn)樗?，前任已?jīng)做了很多。

河本在執(zhí)掌上海日立家電時(shí)期，已促成上海工廠與蕪湖工廠實(shí)現(xiàn)了一體化經(jīng)營(yíng)。河本認(rèn)為：“蕪湖日立在出口歐洲和日本方面有一定經(jīng)驗(yàn)，上海日立在柜式空調(diào)生產(chǎn)上有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，兩者一體化運(yùn)營(yíng)將是，恢復(fù)日立品牌形象的機(jī)會(huì)。”

不過(guò)，行業(yè)觀點(diǎn)認(rèn)為，由于日立空調(diào)的市場(chǎng)主要在上海，它的市場(chǎng)角色現(xiàn)在僅僅是一個(gè)地方品牌，它的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和企業(yè)形象要想較大改觀，絕非一日之功。而日立洗衣機(jī)目前也以外銷(xiāo)為主，在中國(guó)市場(chǎng)寥寥無(wú)幾。日立家電的洗衣機(jī)如果要想在中國(guó)市場(chǎng)有所作為，也需進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整。

“對(duì)于日立曾一度出現(xiàn)市場(chǎng)表現(xiàn)低迷的現(xiàn)象，我們一直在反省?！?007年12月，河本曾在某公開(kāi)場(chǎng)合表示，“技術(shù)一直是我們的優(yōu)勢(shì)，但怎樣把這一優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，我們需要認(rèn)真考慮?！?/p>

當(dāng)然，這個(gè)難題以后就拋給了接任的青山貢去考慮了。

走過(guò)“HITACHI的時(shí)代”

上海日立家電的現(xiàn)狀，只是日立在華整體家電業(yè)務(wù)停滯不前的一個(gè)縮影。作為日本家電企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的先驅(qū)，日立很早就進(jìn)入了內(nèi)地市場(chǎng)，HITACHI也就成為中國(guó)市場(chǎng)最早熟悉的日本家電品牌。

1981年，日立在福建省建立了首家合資企業(yè)以生產(chǎn)電視機(jī)，這也是日本企業(yè)在中國(guó)內(nèi)地設(shè)立的首家合資企業(yè)。此后日立又在中國(guó)內(nèi)地建立了19家合資以及獨(dú)資

公司。當(dāng)年，日立電視和松下、三洋等其他日本公司的家電產(chǎn)品一起風(fēng)靡中國(guó)，讓中國(guó)市場(chǎng)的1980年代幾乎成為“日本的年代”。但到了1990年代后，日立在中國(guó)逐漸失語(yǔ)。

日立在中國(guó)內(nèi)地的經(jīng)營(yíng)策略逐步陷入了保守的境地。在合資公司的經(jīng)營(yíng)上，日立并沒(méi)有進(jìn)行大規(guī)模的投資，在技術(shù)轉(zhuǎn)移上也相當(dāng)嚴(yán)格，它原來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售不錯(cuò)的家用電器由于受到本土品牌的沖擊而呈現(xiàn)下滑的趨勢(shì)，而它的電腦等方面業(yè)務(wù)卻一直沒(méi)能大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

為了扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)下滑的局面，日立在華布局一再調(diào)整，試圖改變困境。2007年8月，日立宣布把中國(guó)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售部門(mén)與日立上海分公司合并辦公。此后，日立(中國(guó))有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)日立中國(guó))合并日立亞洲(香港)有限公司，新公司將同時(shí)管理日立在內(nèi)地、香港和臺(tái)灣地區(qū)的所有業(yè)務(wù)，日立原來(lái)在內(nèi)地的銷(xiāo)售部門(mén)將集中到上海。

在日立亞洲(香港)有限公司行政部張文杰看來(lái)，原來(lái)日立在大中華地區(qū)的業(yè)務(wù)各自為政，不僅內(nèi)地、香港和臺(tái)灣等三地的業(yè)務(wù)彼此分割，即便是日立在內(nèi)地的業(yè)務(wù)也是彼此分割的。

4年前，時(shí)任日立(中國(guó))有限公司董事長(zhǎng)的中西宏明曾向媒體坦承：“日立的家電業(yè)務(wù)近十年間的確不是發(fā)展得很好，原因主要是電視機(jī)、洗衣機(jī)、空調(diào)這些產(chǎn)品價(jià)格急劇下降，對(duì)我們?cè)斐芍貏?chuàng)?！?/p>

在日立看來(lái)，其中國(guó)業(yè)務(wù)的不景氣很大程度上是由于內(nèi)地政策的限制，“日立中國(guó)在內(nèi)地的很多業(yè)務(wù)范圍受到了限制，按照國(guó)務(wù)院頒布的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》的規(guī)定，公司只能通過(guò)日本貿(mào)易公司銷(xiāo)售產(chǎn)品?！钡菍?shí)際上，這一政策對(duì)所有的外資企業(yè)都是平等的。

同為日系企業(yè)，索尼、松下就比日立積極得多。在受到數(shù)字技術(shù)與中國(guó)本土制造商的沖擊后，索尼的策略迅速進(jìn)行了調(diào)整，以?shī)蕵?lè)化內(nèi)容和消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品重新奪得市場(chǎng)；松下則在中國(guó)倚賴(lài)對(duì)市場(chǎng)的迅速適應(yīng)，不僅消化了銷(xiāo)售赤字，而且在與本土品牌的對(duì)決中贏得一席之地。松下重視中國(guó)市場(chǎng)的典型例子是，某年松下在日本本土僅設(shè)計(jì)了16款手機(jī)，在中國(guó)市場(chǎng)卻設(shè)計(jì)出200多款。

在許多跨國(guó)公司紛紛調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)策略之時(shí)，日立卻顯得十分遲鈍。一位同時(shí)做日立與西門(mén)子產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商表示，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，日立往往需要四五天才能作出反應(yīng)，而西門(mén)子通常是3天左右。他告訴《IT時(shí)代周刊》：“盡管只有一天時(shí)間的差距，但客戶(hù)的損失往往在幾十萬(wàn)元以上，有些客戶(hù)就是這樣流失的?！?/p>