執(zhí)行難　難執(zhí)行

關(guān)于對(duì)執(zhí)行力的探討早已不是什么新鮮的話題，但是執(zhí)行力差的問題，始終存在于各個(gè)企業(yè)的日常管理當(dāng)中，到底是什么造成了企業(yè)員工執(zhí)行力的低下?究其根本原因在哪些方面?員工執(zhí)行力差，經(jīng)理人、管理者本身是否也有一定的問題，是指令不清，還是缺乏激勵(lì)?……

到底用什么樣的管理手段才能讓執(zhí)行力真正有效的提升?(無(wú)論是下屬員工，還是經(jīng)理人本人)，是否可以從制度、流程等方面去加以管理?

執(zhí)而不行為哪般?

——馬士華教授談提升企業(yè)執(zhí)行力

本期嘉賓：馬士華博士、教授、博士生導(dǎo)師。華中科技大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)。曾為加拿大多倫多大學(xué)、加拿大蒙特立爾大學(xué)、美國(guó)賓夕法尼亞州立大學(xué)、香港科技大學(xué)、日本東北大學(xué)訪問學(xué)者。現(xiàn)任教育部高等教育管理科學(xué)與工程教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)委員、國(guó)家自然科學(xué)基金會(huì)委員管理學(xué)部評(píng)審專家、中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員、中國(guó)物流學(xué)會(huì)常務(wù)理事等社會(huì)職務(wù)。

陳雷：企業(yè)制定了明確的企業(yè)戰(zhàn)略，往往卻很難將其落到實(shí)處；領(lǐng)導(dǎo)布置了任務(wù)，卻無(wú)法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)看到結(jié)果。這些都是企業(yè)執(zhí)行力低的表現(xiàn)，執(zhí)行力低的原因何在?

馬士華：執(zhí)行力低的原因是多種多樣的，總的來(lái)說有三大類：與領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的、與執(zhí)行者(下屬)相關(guān)的、與企業(yè)制度相關(guān)的。具體可以分為以下幾個(gè)方面：

首先是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，那么他下達(dá)的指令下屬在執(zhí)行時(shí)可能會(huì)打折扣。

第二是檢查執(zhí)行的制度不健全，或者雖有制度但是并沒有認(rèn)真執(zhí)行，使得下屬認(rèn)為是否認(rèn)真完成對(duì)他的考核無(wú)關(guān)緊要。

第三是下屬工作積極性不高，工作精神頹廢，沒有積極進(jìn)取的精神，凡事能拖則拖。

第四是員工與企業(yè)的認(rèn)同度不高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)不關(guān)心員工，除了下達(dá)工作指令以外，沒有從精神上關(guān)心員工，員工收入水平低或者多年工資停滯不前，導(dǎo)致牢騷滿腹，進(jìn)而消極怠工。

第五是部門間利益沖突，有的時(shí)候執(zhí)行一項(xiàng)工作指令時(shí)會(huì)涉及多個(gè)部門之問的協(xié)調(diào)，但是由于部門利益作祟，誰(shuí)也不愿意犧牲自己的利益，于是出現(xiàn)部門之間相互推諉，各有各的理由，最終使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行打了折扣。

陳蕾：針對(duì)這些執(zhí)行力低的原因，企業(yè)可以通過哪些手段來(lái)提升執(zhí)行力，改善這一狀態(tài)?

馬士華：提升個(gè)人及下屬的執(zhí)行力，關(guān)鍵是提升下屬的進(jìn)取精神。同樣一道指令，有的員工不但完成的結(jié)果非常令人滿意，甚至能創(chuàng)造性地執(zhí)行。而有的員工敷衍了事，能混則混。這與員工的進(jìn)取精神是密切相關(guān)的，而進(jìn)取精神的培養(yǎng)又是多方面的，包括：?jiǎn)T工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展空間、個(gè)人業(yè)績(jī)與收入的關(guān)聯(lián)度、領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可等等。

企業(yè)要培養(yǎng)員工的進(jìn)取精神，需要做到：

企業(yè)應(yīng)該讓每一位下屬都知道個(gè)人的職業(yè)發(fā)展空間非常大，只要努力工作，就會(huì)得到提升，一步一個(gè)腳印地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值。

其次，企業(yè)要將員工的貢獻(xiàn)與其個(gè)人的收入聯(lián)系起來(lái)，要避免出現(xiàn)干多干少一個(gè)樣的情形。

再次，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的成就要給予及時(shí)鼓勵(lì)，多表?yè)P(yáng)少批評(píng)，特別是不能以“一貫正確者”自居，不要輕易否定下屬的工作建議，即使下屬出現(xiàn)了差錯(cuò)，也應(yīng)引導(dǎo)性地批評(píng)。

當(dāng)一個(gè)員工覺得在這樣的領(lǐng)導(dǎo)下工作是一種快樂時(shí)，他就會(huì)越來(lái)越主動(dòng)地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的指令。

而對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行可以通過建立企業(yè)制度或優(yōu)化組織流程等措施加強(qiáng)執(zhí)行力。企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略提出后，在執(zhí)行中一定要建立一個(gè)執(zhí)行跟蹤評(píng)價(jià)機(jī)制，以保證任何事情都能落實(shí)到位。如果一項(xiàng)指令發(fā)出后就沒有人跟蹤檢查執(zhí)行情況，執(zhí)行者就會(huì)認(rèn)為只是說說而已，久而久之，企業(yè)戰(zhàn)略就淪為一句空話。另外，可能會(huì)形成一種惡性循環(huán)，就是員工會(huì)彼此效仿，形成一種經(jīng)常議而不決、決而不做、做而不實(shí)的不良的企業(yè)文化，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就會(huì)流于形式。

陳蕾：下屬執(zhí)行力差，也有經(jīng)理人自身的問題，許多經(jīng)理人存在著激勵(lì)不善，交代任務(wù)時(shí)指令不清等問題?經(jīng)理人該如何從自身著眼，進(jìn)行改善?

馬士華：下屬執(zhí)行力差的確與經(jīng)理人的個(gè)人素養(yǎng)有關(guān)系。首先執(zhí)行指令的下達(dá)要很嚴(yán)肅，要維持計(jì)劃的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，不要隨意發(fā)布指示，但是一旦發(fā)布指示必須不折不扣地執(zhí)行，不能讓下屬感到你的指令是隨意說的，做和不做關(guān)系不大。

其次，經(jīng)理人必須學(xué)會(huì)鼓勵(lì)下屬，贊揚(yáng)下屬的工作成就，這樣就會(huì)激起更高的工作熱情。

第三，經(jīng)理人工作作風(fēng)必須正派，注重個(gè)人修養(yǎng)，增加自身的非權(quán)力性影響，讓下屬產(chǎn)生敬佩感，這樣一來(lái)說出的話就會(huì)有份量，執(zhí)行起來(lái)就有保證。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)指令時(shí)一定要經(jīng)過慎重考慮，清楚而詳細(xì)地將指令下達(dá)給下屬，不要讓下屬去揣摩領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，否則，執(zhí)行的結(jié)果往往容易產(chǎn)生偏差。

所以，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力不夠在很大程度上是與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)的。

六力+速度=執(zhí)行力

王君玉

為什么有些企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，而有些企業(yè)卻曇花一現(xiàn)?2008年5月《福布斯》刊登了“全球2000領(lǐng)先企業(yè)榜”的名單。從這一連串的世界級(jí)企業(yè)中，我們不難看出，它們成功的共同特點(diǎn)是具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。耐克公司的創(chuàng)始人菲利普·奈特曾說過這樣一句話：“企業(yè)成功的秘訣都包含在三個(gè)問題里面：怎樣才能從顧客那里贏得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的關(guān)注和愛戴?怎樣才能永遠(yuǎn)做到這一點(diǎn)?怎樣才能最有效地做到這一點(diǎn)?”IBM的郭士納認(rèn)為：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力?！?/p>

既然執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，我們就不禁要問，到底執(zhí)行力是什么?其本質(zhì)如何?如何才能提高執(zhí)行呢?下面本文就針對(duì)這些問題，以理論與案例結(jié)合的形式，進(jìn)一步探討執(zhí)行力的人格化本質(zhì)。如果說，把執(zhí)行力人格化，比喻成一個(gè)人，那么其核心要素就象人體的某一個(gè)部分。

執(zhí)行力之腦——領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是執(zhí)行力的根源，具有決定意義，好比是我們的大腦中樞，是輸入執(zhí)行力循環(huán)的始端和思考器，故稱為“執(zhí)行力之腦”。如果有人開車，沒有找對(duì)方向，即使一路上小心翼翼，十分用心開車，其實(shí)對(duì)于到達(dá)目的地而言是沒有實(shí)際意義的。領(lǐng)導(dǎo)力，就如同開車找對(duì)方向一樣。因此，談執(zhí)行力時(shí)一定要從領(lǐng)導(dǎo)者在其中扮演的角色和作用開始。執(zhí)行力是一個(gè)整體性的，也是動(dòng)態(tài)性的循環(huán)，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，如果有一個(gè)環(huán)節(jié)有問題，便會(huì)影響整體性的效率和效果。而領(lǐng)導(dǎo)力則是整體“動(dòng)態(tài)環(huán)”的始端，具有指揮官和監(jiān)督官的作用。其核心包含三個(gè)部分：定遠(yuǎn)景、影響員工、激勵(lì)。

1981年IBM發(fā)明了PC登上當(dāng)年《時(shí)代》雜志封面。1984年，IBM已經(jīng)成為全美最受尊重的公司。當(dāng)

時(shí)全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到了700億美元。但是在1992年的《時(shí)代》封面上，IBM變成了一只巨大的恐龍。大家異口同聲地說，IBM只有解散才是唯一出路，這個(gè)從來(lái)不裁員的公司在兩年內(nèi)裁減15萬(wàn)人。郭士納入職后開始了IBM的“十年重生路”。

“那十年IBM進(jìn)行了深刻的變革轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型的核心是文化和領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。他首先重新定義IBM的核心價(jià)值觀，在原有‘服務(wù)客戶、追求卓越、善待員工基礎(chǔ)上，郭士納更強(qiáng)調(diào)“贏”和執(zhí)行力。那時(shí)候唯有如此，才可以挽救整個(gè)IBM。‘第一要把訂單贏回來(lái)，第二把我所說的話原封不動(dòng)執(zhí)行下去，第三打破部門的障礙，建立整個(gè)團(tuán)隊(duì)”。

郭士納在定義這些核心價(jià)值觀后，又定義了新的領(lǐng)導(dǎo)力模型。同時(shí)把領(lǐng)導(dǎo)力模型具體化為價(jià)值觀，并且把具體化為領(lǐng)導(dǎo)和員工的行為準(zhǔn)則。IBM(中國(guó))企業(yè)咨詢部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略顧問自立新說：“如果我們要服務(wù)這個(gè)價(jià)值觀，那么，我們的行為準(zhǔn)則應(yīng)該什么樣?假如晚上很晚了，你接到了客戶電話，你要怎么做?第一種：不接電話，表示自己已經(jīng)睡了；第二種：跟客戶說，已經(jīng)很晚，不方便接電話，有事明天說；第三種：立刻坐起來(lái)，傾聽客戶需求，然后盡快解決客戶需求。郭士納會(huì)用這樣具體的事例告訴你怎樣服務(wù)客戶。那時(shí)候便開了一門叫做‘關(guān)鍵時(shí)刻的課程。他用電影的格局，告訴你什么叫客戶。在轉(zhuǎn)型的時(shí)候，IBM很多人經(jīng)歷了這樣的培訓(xùn)。自上而下地培訓(xùn)每一人。”“隨后就是在新的領(lǐng)導(dǎo)力模型下以核心價(jià)值觀作為標(biāo)準(zhǔn)去定義相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核所有的員工。并以此為基礎(chǔ)，推動(dòng)其他業(yè)務(wù)上的變革。”從上述的例子當(dāng)中，無(wú)疑可以看出領(lǐng)導(dǎo)力是如何決定執(zhí)行力的意義所在。如同人體之于大腦的重要性。

執(zhí)行力之口——溝通力

往往企業(yè)的失敗不在戰(zhàn)略和流程的不足和錯(cuò)誤，而是由于執(zhí)行人的溝通不力或者溝通不暢等造成的。這種不是鮮而少見，卻時(shí)有在身邊發(fā)生。一旦執(zhí)行人對(duì)戰(zhàn)略或企業(yè)意圖缺乏了解或了解不夠，對(duì)執(zhí)行力成效性大打折扣，以至造成戰(zhàn)略失敗。提升員工對(duì)戰(zhàn)略意圖的溝通，顯然是重要的。高層之間、經(jīng)理人之間、員工之間等水平和上下的溝通必須是通暢而且明了的，那么組織的執(zhí)行力就會(huì)得到極大的改善，故我們稱之為“執(zhí)行力之口”，形象直觀。

沃爾瑪總裁薩姆·沃爾頓說：“如果你必須將沃爾瑪管理體系濃縮成一種思想，那可能就是溝通；因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一?！币坏┙?jīng)理人之間的溝通非常有效、員工對(duì)目標(biāo)都有一個(gè)非常清晰的了解時(shí)，組織的執(zhí)行力就會(huì)得到很大的改善，因此組織內(nèi)溝通促使了信息流流動(dòng)起來(lái)，并相互分享，它是“使企業(yè)戰(zhàn)略意圖滲透到每一個(gè)人的工作細(xì)胞里”的關(guān)鍵基因。

執(zhí)行力之心——信解力

企業(yè)的信仰是來(lái)自員工對(duì)企業(yè)文化的忠誠(chéng)，源于“信解力”。企業(yè)文化中的企業(yè)價(jià)值，就是員工靈魂深處的“信解力”。擁有員工對(duì)企業(yè)的“信解力”，就是構(gòu)筑員工執(zhí)行“意志力”的長(zhǎng)城。因此，我們美其名曰：“執(zhí)行力之心”!

耶穌帶著他的門徒彼得遠(yuǎn)行，途中發(fā)現(xiàn)一塊破爛的馬蹄鐵。耶穌希望彼得撿起來(lái)，不料彼得懶得彎腰，假裝沒看見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換了些錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續(xù)前行，經(jīng)過茫?；囊?，耶穌猜到彼得渴得很厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來(lái)吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽的彎了十幾次腰。于是耶穌笑著對(duì)他說：“要是按我說的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復(fù)地扔櫻桃，你也就不會(huì)在后來(lái)沒完沒了地彎腰?！?/p>

這個(gè)故事反映出一個(gè)問題：在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)所想和員工所想的，往往不能得到有效的統(tǒng)一。這是一種執(zhí)行力的缺失，它導(dǎo)致管理者的工作變成一紙空文或一場(chǎng)空談。企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從思想根基上改變自己的行為，最終使團(tuán)隊(duì)形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力的執(zhí)行文化。

執(zhí)行力之骨——組織力

組織力是戰(zhàn)略執(zhí)行中最重要的、最關(guān)鍵的要素。完善而有效的“組織”不僅為“資源”或者“要素”的運(yùn)行提供最為適當(dāng)?shù)目臻g，而且可以部分補(bǔ)足或緩解資源、要素等方面的缺陷。只有戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)達(dá)到最佳配合時(shí)，才能有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織工作的首要任務(wù)就是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上選擇適宜的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前企業(yè)面臨更為動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“調(diào)適”和變革均比以前大為加快，致使企業(yè)組織工作也處在動(dòng)態(tài)中。故稱之為“執(zhí)行力之骨”。

“戰(zhàn)略決定組織，組織追隨戰(zhàn)略”。有效執(zhí)行必須建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的執(zhí)行組織，沒有企業(yè)執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)，任何企業(yè)的組織目標(biāo)都不能落實(shí)到實(shí)處。組織的建立，須放在時(shí)間軸上來(lái)看組織的生命周期，由于組織的規(guī)模一般情況下是不斷擴(kuò)大，企業(yè)的年齡也是不斷增長(zhǎng)，因此組織的周期有以下幾個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)初期、聚合階段、規(guī)范化階段和成熟階段等四個(gè)階段。認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的發(fā)展階段，才能夠?qū)⒂辛Φ墓芾眢w系和有力的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合起來(lái)，形成良好的執(zhí)行系統(tǒng)。既要正確地做事，又要做正確的事。

因此要有一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行體系，就必須用心設(shè)計(jì)組織。組織的根本目的是在分工。而職能、產(chǎn)品、顧客和地區(qū)是決定組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)要素。職能回答的是組織結(jié)構(gòu)中相互聯(lián)系的活動(dòng)。產(chǎn)品方面旨在說明以產(chǎn)品品類的維度來(lái)建立管理單位。顧客主要適用于那些顧客群體特征明顯的公司。根據(jù)地區(qū)的大小是設(shè)置不同區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的重要維度。

但是，執(zhí)行組織也經(jīng)常存在誤區(qū)：一是市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生變化，組織沒有隨之變化，處在滯后狀態(tài)，延誤了執(zhí)行效率；二是“責(zé)權(quán)利譽(yù)”經(jīng)常錯(cuò)位，造成執(zhí)行心理出現(xiàn)惰性狀態(tài)；三是戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織滯后的相悖。以上三種現(xiàn)象的例子實(shí)在太多了，不勝枚舉?？傊瑘?zhí)行力的組織對(duì)于執(zhí)行是至關(guān)重要的核心要素。

執(zhí)行力之血——流程力

戰(zhàn)略、戰(zhàn)略流程決定著企業(yè)的大局、方向目標(biāo)和政策，方向錯(cuò)誤是最大的錯(cuò)誤。人員、人員流程意味著確保足夠的恰當(dāng)人選來(lái)執(zhí)行預(yù)定戰(zhàn)略，因?yàn)闊o(wú)論戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行最終都是有人來(lái)完成，如果人員流程出了問題，企業(yè)將總有問題。運(yùn)營(yíng)流程恰是最容易被中國(guó)企業(yè)忽視的地方，雖說條條道路通羅馬，但要有道路才行的。故稱流程力為“執(zhí)行力之血”。

企業(yè)運(yùn)行于流程之中，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)活動(dòng)都表現(xiàn)為各種流程，這些流程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)，輸入的是企業(yè)收回的資金和品牌價(jià)

值。而執(zhí)行的流程，拉里·博西迪和拉力·查蘭的作品《執(zhí)行》中描述：“執(zhí)行的三個(gè)核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程”。一個(gè)企業(yè)流程很多，但主要流程可以歸納為上述三個(gè)流程。抓住了三大核心流程就抓住了牛鼻子，抓住了主要矛盾。戰(zhàn)略流程意味著方向正確，人員流程意味著人選合適，運(yùn)營(yíng)流程意味著線路合理，只有把這三大流程有機(jī)結(jié)合在一起，才能保證企業(yè)總體路線流程正確。

在三人核心流程中，人員流程是最為重要的，因?yàn)槠髽I(yè)畢竟要靠人來(lái)判斷市場(chǎng)變化，并根據(jù)這些判斷來(lái)制定戰(zhàn)略，再將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)。人員流程包括了選人、育人、留人、用人、激勵(lì)人、培訓(xùn)人等方面。執(zhí)行力的首要關(guān)鍵是選好人。選好人就意味著企業(yè)已經(jīng)具有可能成功的一半條件。企業(yè)之間的差距是人才的差距，人才是企業(yè)的首要和根本要素。就執(zhí)行力而言，人才是第一重要的。所以能使員工保持高昂的斗志是執(zhí)行力的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。

執(zhí)行力之經(jīng)脈——目標(biāo)控制力

目標(biāo)控制力是保障執(zhí)行戰(zhàn)略或執(zhí)行目標(biāo)的及時(shí)而準(zhǔn)確得實(shí)現(xiàn)的“補(bǔ)給和維護(hù)系統(tǒng)”，它是“執(zhí)行力之經(jīng)脈”。這里所要談的是，“如何讓執(zhí)行到位”的問題。目標(biāo)控制力，就是“如何讓執(zhí)行到位”的重要工具。執(zhí)行力是執(zhí)行人和制度之間一個(gè)融合過程，沒有制度保證和目標(biāo)管理的執(zhí)行力是很難實(shí)現(xiàn)的。同樣，沒有執(zhí)行人去保證的執(zhí)行，也將是一句空話。

對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分使其更具有可執(zhí)行性，同時(shí)把共同目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行有效地銜接起來(lái)。對(duì)目標(biāo)的分解就是把共同目標(biāo)分解成企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，體現(xiàn)目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系，使目標(biāo)有系統(tǒng)性，有層次感，讓執(zhí)行更具有“可操作性”。作為企業(yè)的員工。他的工作職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況，對(duì)企業(yè)的總體目標(biāo)做出哪些貢獻(xiàn)。目標(biāo)的細(xì)分正是把這些目標(biāo)具體化，具有可操作性，使個(gè)人與部門的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。但是，由于執(zhí)行的素質(zhì)，造成多目標(biāo)理解的偏差、執(zhí)行手段的因人而異，因而使執(zhí)行成效存在很大的小確定性，采取目標(biāo)控制力的過程管理，顯得非常重要。

執(zhí)行力之腿——速度

速度是贏的根本。在創(chuàng)新和資訊的沖擊下，使我們處于速度制勝的時(shí)代。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也就是誰(shuí)比對(duì)于跑得快，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。是速度保證了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的勝出，執(zhí)行力是支撐速度的核心保障。

沒有人否認(rèn)索尼是模擬時(shí)代的巨人，但現(xiàn)在這個(gè)數(shù)碼時(shí)代呢?為什么它的反應(yīng)還會(huì)顯得如此遲鈍?索尼的董事長(zhǎng)出井伸之承認(rèn)：“在速度的問題上，我是犯錯(cuò)了?！碑?dāng)索尼的規(guī)模變得龐大后，索尼的反應(yīng)就開始變慢。僅2003年第一季度索尼虧損人約10億美元，股票一路狂跌。新的虛擬世界使索尼感到迷茫。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星與LG為代表的企業(yè)韓國(guó)企業(yè)快速應(yīng)對(duì)。源于索尼僵化的經(jīng)驗(yàn)，一直以來(lái)總是倚重美歐市場(chǎng)和本土市場(chǎng)，產(chǎn)品其高消費(fèi)目標(biāo)群體為榮，消費(fèi)能力稍遜的發(fā)展中國(guó)家及中低端市場(chǎng)認(rèn)為“可以慢幾拍”一批產(chǎn)品過段時(shí)間才會(huì)這個(gè)市場(chǎng)中成熟。但新興的市場(chǎng)增長(zhǎng)的勢(shì)頭完全大跌眼鏡。同時(shí)，由于日本廠商新技術(shù)在市場(chǎng)投入的速度不如韓國(guó)廠商快，其技術(shù)優(yōu)勢(shì)也無(wú)法顯現(xiàn)。索尼的價(jià)格成為自己的一個(gè)陷阱。

索尼的執(zhí)行副總裁大木充也不得不承認(rèn)：“索尼本來(lái)應(yīng)當(dāng)采取的年輕化和積極策略，現(xiàn)在卻成了三星的重要做法，我們應(yīng)當(dāng)為此反省?！?/p>

執(zhí)行力的綜合就是競(jìng)爭(zhēng)力。一切都是為了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以保持企業(yè)的核心能力。執(zhí)行力卻是決定這一切競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。為了提升執(zhí)行力，我們必須著眼于領(lǐng)導(dǎo)力根源意義、溝通力的相互促進(jìn)、保證企業(yè)信解力的提高、組織力的強(qiáng)化、流程力的構(gòu)建、目標(biāo)控制力的常態(tài)化，以及提升速度建構(gòu)快速反應(yīng)等。

是制度不行，還是人不行?

林岳

關(guān)于執(zhí)行力的話題早已是老掉牙的窟窿又長(zhǎng)出新牙了，對(duì)于如何有效執(zhí)行的說法是層出不窮、花樣百出，但筆者還是聽到太多企業(yè)老總在抱怨下屬執(zhí)行力不行，怎么好端端的一個(gè)計(jì)劃出來(lái)，下面的人就是搞不好。很多老總問我，執(zhí)行力低，到底是制度不行，還是底下的人不行?通常他們都會(huì)得到我這樣的一個(gè)答案：都不行，要有效執(zhí)行，還不止“制度”和“人”的因素。

執(zhí)行力是否有效，不是某一個(gè)人或者某一個(gè)部門的事情，而是貫穿企業(yè)從上到下的一件事。從最高層的董事長(zhǎng)到最基層的門衛(wèi)都擺脫不了關(guān)系，一個(gè)人做不好，就是整個(gè)執(zhí)行鏈條有問題。根據(jù)調(diào)查，企業(yè)執(zhí)行力低下的原因有40％是因?yàn)槿狈τ行У墓芾砹鞒?、機(jī)制和考核；20％是因?yàn)閳?zhí)行的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)不明確；15％是實(shí)操者的執(zhí)行能力不足；15％是因?yàn)閱T工的責(zé)任心不夠；10％因?yàn)樾畔贤ú粫持苯訉?dǎo)致執(zhí)行的走樣。從數(shù)據(jù)可以看出來(lái)，60％是因?yàn)楣芾韺拥脑?，而總是抱怨?zhí)行力不行的，卻恰恰是這些“當(dāng)局者迷”的中高層管理者。

杰克韋爾奇說過：“如果你選對(duì)了人，給了他們施展的機(jī)會(huì)，并且以酬勞作為載體，那么就幾乎不用擔(dān)心他們的執(zhí)行力了?！边@句簡(jiǎn)單的話涵蓋了三個(gè)重要信息：一，選對(duì)人以保證企業(yè)有足夠的執(zhí)行能力。再者，“給他們施展的機(jī)會(huì)”說明企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須和人聯(lián)系在一起，不要出現(xiàn)大材小用和小材大用的情況。第三，以酬勞作為載體，意思是企業(yè)要有一套有效的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制。而這三件事情由誰(shuí)來(lái)做?當(dāng)然是中高層管理者!所以說，執(zhí)行力是一個(gè)一環(huán)扣一環(huán)的體系，要執(zhí)行力有效，就必須打造企業(yè)自己的執(zhí)行力體系，而打造執(zhí)行力體系，就必須扎扎實(shí)實(shí)地做好四個(gè)核心。

戰(zhàn)略規(guī)劃

高效執(zhí)行力的最大前提，就是要有周詳?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃。筆者和一些老總聊天的時(shí)候喜歡問這樣的問題：“你們公司的戰(zhàn)略是怎樣制定的?”得到答案大多總是驚人的相似——哪里有發(fā)展?jié)摿?，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齊心協(xié)力去沖。當(dāng)再問得細(xì)節(jié)一點(diǎn)的時(shí)候，基本上就沒法得到什么信息了。這說明一個(gè)問題，就是戰(zhàn)略做得很不細(xì)節(jié)!舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，美國(guó)軍隊(duì)在發(fā)號(hào)沖鋒的施令的時(shí)候，總是會(huì)告訴隊(duì)員們，往西南方多少多少度，或者以自己為時(shí)鐘中軸的哪一個(gè)小時(shí)刻度的方位去前進(jìn)。做戰(zhàn)略是需要數(shù)據(jù)和精細(xì)化管理的，如果從一開始就出現(xiàn)角度偏差，那么就像兩根有共同端點(diǎn)的射線一樣，剛開始差距很小，但是差距會(huì)隨著射線的長(zhǎng)度增大而變得越來(lái)越大，執(zhí)行力偏差就是這樣產(chǎn)生的。

應(yīng)該怎么樣去制定戰(zhàn)略才可以最大化地預(yù)防“執(zhí)行偏差”呢?建議在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候要有以下幾個(gè)步驟和內(nèi)容：

★詳細(xì)的分析報(bào)告，包括市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，用來(lái)解釋為何制定這個(gè)戰(zhàn)略；

★數(shù)據(jù)化的目標(biāo)、有實(shí)現(xiàn)的期限，被所有人接受并且切實(shí)可行、可被評(píng)估的；

★目標(biāo)有效地分解，明確到最基層的、單一的責(zé)任人；

★有明確的目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，明確的評(píng)估人和評(píng)估時(shí)間；

★實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略有什么樣的威脅，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)；

★確保全員理解戰(zhàn)略、個(gè)體明確職責(zé)。

人員設(shè)置

有了周詳?shù)膽?zhàn)略之后，就要找對(duì)人來(lái)做對(duì)事。一個(gè)重要戰(zhàn)略的執(zhí)行需要各個(gè)職能部門的經(jīng)理參與，目的只有一個(gè)，就是大家都必須明白這個(gè)戰(zhàn)略的意義，以及自己職能部門的職責(zé)。

大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)從一開始的組織架構(gòu)設(shè)置就有問題，因人設(shè)崗、因崗而設(shè)置不必要的部門和流程者比比皆是。這樣一來(lái)，企業(yè)在選人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘這個(gè)人到底要來(lái)干什么事情，總是感覺這個(gè)人來(lái)了之后并沒有發(fā)揮他應(yīng)有的潛力，企業(yè)又沒有一套很好的培訓(xùn)人、發(fā)展人的機(jī)制，老員工得不到成長(zhǎng)，新員工又得不到培養(yǎng)，結(jié)果就常常出現(xiàn)該留的人留不住，該走的人走不了。

日化巨頭寶潔在人力資源管理方面絕對(duì)是世界的領(lǐng)先者，他們每年在知名學(xué)府招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，通過網(wǎng)上答題、分組討論、層層面試等一系列嚴(yán)格、科學(xué)的篩選，最終進(jìn)入公司的絕對(duì)是精英中的“超級(jí)潛力股”，這些人隨即會(huì)被安排在實(shí)地去實(shí)習(xí)，跟從某位工作表現(xiàn)較為出色的老員工，一段時(shí)間幾乎“殘酷”的折騰之后再給他們獨(dú)當(dāng)一面或繼續(xù)在其他部門輪崗，所以寶潔的中高層基本上都是基層提拔起來(lái)的，員工感覺事業(yè)有奔頭，忠誠(chéng)度很高，雖然壓力很大，但待遇是十分豐厚的。許多外企都是這樣，員工從招聘開始就是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要考慮因素，員工可以得到崗位的技能培訓(xùn)，公司又給予和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的職業(yè)規(guī)劃，執(zhí)行力自然而然就特別到位。

人力資源管理當(dāng)中的“選、育、用、留”就是執(zhí)行力體系的重要組成部分，是戰(zhàn)略執(zhí)行最先要考慮的要素。這里面尤其重要的就是中層管理者的管理，戰(zhàn)略制定的大部分工作如目標(biāo)數(shù)據(jù)化和分解、目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和評(píng)估工作，都需要他們來(lái)做，他們既是戰(zhàn)略的傳遞者，也是執(zhí)行的指導(dǎo)者，從戰(zhàn)略確定之日開始，中層管理者就必須義無(wú)反顧、毫無(wú)異議地指導(dǎo)下屬執(zhí)行，沒用任何借口，就算有下屬認(rèn)為戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，也要堅(jiān)決執(zhí)行，檢討和改善戰(zhàn)略是高層的事情，可是我們的民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中“上面說一套，下面做一套”的現(xiàn)象還是多如牛毛。所以說，中層一旦掉鏈子，就和自行車一樣，方向再正確、腳踏板踩得再努力也沒法前進(jìn)。

運(yùn)營(yíng)機(jī)制

有了周詳?shù)膽?zhàn)略，也有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來(lái)就必須要有清晰的、數(shù)據(jù)化的、高效的工作流程和績(jī)效考核。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)里面，工作流程是明確每一個(gè)人必須做什么樣的事情，績(jī)效考核是告訴每一個(gè)人，這件事情做到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才叫有執(zhí)行力，以及做到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之后，這個(gè)人可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，或者做不到應(yīng)該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，員工就會(huì)對(duì)自己的目標(biāo)和努力的方向很清楚。

快餐巨頭麥當(dāng)勞就是典型的運(yùn)營(yíng)高手，它對(duì)員工的要求不用很高，幾乎所有五官端正、有點(diǎn)起碼的常識(shí)和熱情的人就可以勝任了，因?yàn)辂湲?dāng)勞有一整套完整的培訓(xùn)和作業(yè)手冊(cè)，用來(lái)指導(dǎo)上到經(jīng)理下到清潔工的工作，你只要嚴(yán)格按照崗位職責(zé)所描述的去做，這就有執(zhí)行力了。

企業(yè)在制定工作流程的時(shí)候，一定要遵從“精簡(jiǎn)、高效、合作”的要訣，把沒有必要的環(huán)節(jié)去除，節(jié)省人力物力，更要通過績(jī)效考核要求各個(gè)相關(guān)的部門緊密合作，一切都是為了完成企業(yè)的目標(biāo)，杜絕推諉、踢皮球、磨洋工等現(xiàn)象，最后把考核的結(jié)果與薪酬掛鉤起來(lái)，看誰(shuí)還和錢過不去。

企業(yè)文化

看了以上這些，聰明的你一定會(huì)說：不是所有的工作和考核都可以數(shù)據(jù)化的，有些工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)真的很難界定。是的，所以執(zhí)行力體系需要這第四個(gè)核心，就是企業(yè)文化。企業(yè)文化會(huì)讓人覺得虛無(wú)縹緲，很難捉摸。其實(shí)簡(jiǎn)單地說，企業(yè)文化就是“企業(yè)做事的方式”。而這種方式很大程度上是取決于高層做事的方式，老總做事雷厲風(fēng)行，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性，那么下面的人誰(shuí)敢做事拖拖沓沓、自由散漫?當(dāng)然，企業(yè)文化是可以培養(yǎng)的，它需要長(zhǎng)時(shí)間的組織行為去積淀生成，不是說從今天起我們要“銳意進(jìn)取、開拓創(chuàng)新”，它明天就成為我們的文化了，企業(yè)文化是行為的積累并影響行為，絕不是幾個(gè)響亮的口號(hào)。

機(jī)制、流程和考核就是讓員工在老板不在的時(shí)候執(zhí)行到位，而企業(yè)文化，就是植入員工思想、直接影響其行為習(xí)慣的道德標(biāo)準(zhǔn)和主人翁情感。用文化管理的企業(yè)是高境界的，它是在潛移默化中不斷地引導(dǎo)著執(zhí)行的結(jié)果，這是動(dòng)力式管理，而不是較為初級(jí)的壓力式管理。

戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成需要執(zhí)行力，而高效的執(zhí)行力需要不斷改善的組織行為、高效的工作流程、合理的人員配置以及與薪酬掛鉤的薪酬機(jī)制，而支持并促使完成這四個(gè)基點(diǎn)的是公平的獎(jiǎng)懲制度和持續(xù)的內(nèi)部培訓(xùn)，最后有積極的執(zhí)行文化在給予影響和引導(dǎo)，執(zhí)行就會(huì)變得有理有據(jù)、鏗鏘有力。

執(zhí)行力，為什么執(zhí)行不下去?

楊雨飛

對(duì)執(zhí)行力的探討不是新鮮的話題，但是執(zhí)行力差的問題，始終存在于各個(gè)企業(yè)的日常管理當(dāng)中，其解決方案也千差萬(wàn)別，各有千秋。而筆者的觀點(diǎn)是，無(wú)論是求神還是拜佛，關(guān)鍵是要提高命中率，不然，一切巧計(jì)妙策都無(wú)濟(jì)于事。筆者認(rèn)為借鑒項(xiàng)目管理的若干方法，采用項(xiàng)目化的方法來(lái)提升企業(yè)執(zhí)行力，即專項(xiàng)工作采用專項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作，非專項(xiàng)工作采用部分項(xiàng)目管理運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。

任何企業(yè)工作的執(zhí)行(不管是專項(xiàng)還是非專項(xiàng)的工作)關(guān)鍵不在于執(zhí)行者的能力上，而在于糟糕的項(xiàng)目管理，即推行人并沒有有意識(shí)地將該工作看成一個(gè)小型項(xiàng)目。從而導(dǎo)致：目標(biāo)不完整，要求不斷變化，溝通不足。

項(xiàng)目化的執(zhí)行力管理

從項(xiàng)目一開始，項(xiàng)目經(jīng)理(即部門經(jīng)理或高層領(lǐng)導(dǎo))就必須明確標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量、完成日期和成本等項(xiàng)目管理目標(biāo)。這些信息匯總成項(xiàng)目請(qǐng)求，并成為程序管理團(tuán)隊(duì)做決策的基礎(chǔ)。也就是說執(zhí)行的目標(biāo)和過程必須被執(zhí)行的各對(duì)象清晰了解是一切執(zhí)行力的基礎(chǔ)。詳細(xì)的項(xiàng)目規(guī)劃，確保項(xiàng)目符合程序管理要求，并減少后續(xù)的變更請(qǐng)求，一個(gè)嚴(yán)格的變更管理程序，確保了任何必要的變革都符合的要求。

復(fù)雜的專項(xiàng)項(xiàng)目(即難度較大的專項(xiàng)工作)，特別要求用系統(tǒng)化的方法將項(xiàng)目分解為結(jié)果明確、按項(xiàng)目進(jìn)度安排和更小的可控活動(dòng)。系統(tǒng)化方法為項(xiàng)目提供了同步和邏輯的結(jié)構(gòu)，以及不依賴于某個(gè)人員的獨(dú)立性。

關(guān)鍵數(shù)字有利于項(xiàng)目化執(zhí)行力管理。項(xiàng)目經(jīng)理從項(xiàng)目請(qǐng)求中抽取業(yè)績(jī)因素，并導(dǎo)出項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵數(shù)字。關(guān)鍵是數(shù)字衡量“時(shí)間”、“績(jī)效”和“資源”可能的話必須覆蓋過去、現(xiàn)在和將來(lái)。

★時(shí)間：波動(dòng)率、缺勤率、工作包數(shù)量(需求緊迫)、特定的變革數(shù)量、每一特定變革所需時(shí)間、錯(cuò)

誤數(shù)、差別(實(shí)際／預(yù)計(jì)時(shí)間)、修正錯(cuò)誤所需時(shí)間

★財(cái)務(wù)：差別(實(shí)際／預(yù)計(jì)時(shí)間)特定的變革數(shù)量、每一特定的變革對(duì)應(yīng)成本、錯(cuò)誤數(shù)、修正錯(cuò)誤所花成本

★績(jī)效：發(fā)展時(shí)間、工作包測(cè)試時(shí)間、波動(dòng)測(cè)試(勞動(dòng)力價(jià)值)、競(jìng)標(biāo)系數(shù)、工作包缺陷、投訴量、淘汰的弊端數(shù)

★資源：項(xiàng)目成員數(shù)、員工系數(shù)、(實(shí)際／目標(biāo)人數(shù))、雇員工作時(shí)間、生產(chǎn)力、設(shè)施數(shù)量、耗費(fèi)原料

項(xiàng)目化執(zhí)行力管理的第三要素是不斷提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員即員工的個(gè)人能力。這其中更多的是采用柔性措施，其途徑包括：

加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高員工綜合素質(zhì)。員工隊(duì)伍素質(zhì)的高低，決定著執(zhí)行力的強(qiáng)弱。提高員工隊(duì)伍素質(zhì)重點(diǎn)是要抓好對(duì)員工的教育和培訓(xùn)。管理者要制定教育培訓(xùn)規(guī)劃，明確近期和一段時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)，按照學(xué)用結(jié)合、按需施教、注重實(shí)效的原則，在系統(tǒng)內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行必要的法律法規(guī)、專業(yè)知識(shí)和職業(yè)道德教育，進(jìn)行崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)及適應(yīng)性培訓(xùn)等職業(yè)技能教育，進(jìn)行學(xué)歷教育和繼續(xù)教育。通過多種形式的教育培訓(xùn)，使員工學(xué)深政治理論，學(xué)透專業(yè)知識(shí)，學(xué)好現(xiàn)代科技、市場(chǎng)知識(shí)、法律法規(guī)等各方面的知識(shí)，使其成為博識(shí)多才的復(fù)合型人才，并用理論知識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐，增強(qiáng)工作的原則性、系統(tǒng)性、預(yù)見性和創(chuàng)造性，從而增強(qiáng)其執(zhí)行力。

對(duì)員工實(shí)施“親情維護(hù)”和“人本關(guān)懷”。事實(shí)上，增強(qiáng)員工的執(zhí)行力，僅靠制度的強(qiáng)化和監(jiān)督制約是不夠的，尤其是在當(dāng)前復(fù)雜的社會(huì)和工作環(huán)境下，員工為求得生存和發(fā)展，總是期望著自己的才華得到充分發(fā)揮，能力得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，人格得到大家尊重，因此，領(lǐng)導(dǎo)者在單位中實(shí)行人性化管理，努力營(yíng)造大家庭似的親和力在員工執(zhí)行力的增強(qiáng)上就顯得尤為突出和重要。一是管理者特別是執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，要親自參與單位的運(yùn)營(yíng)，深入基層和一線，加強(qiáng)與員工的思想交流與溝通，隨時(shí)掌握單位的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和員工的心理活動(dòng)，并針對(duì)性地搞好服務(wù)。二是不斷改善工作和生活環(huán)境，把員工的冷暖疾苦放在心上，最大限度地解決員工的切身利益問題。對(duì)困難員工實(shí)施重點(diǎn)幫扶，做好節(jié)日走訪慰問，使其感到組織的溫暖，讓其在“感恩”中自覺執(zhí)行規(guī)章制度，充分發(fā)揮工作潛能。三是向員工提供良好的發(fā)展空間和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)員工開拓創(chuàng)新的精神和善于分析、判斷、解決問題的能力，并對(duì)取得的創(chuàng)新成果和工作成效及時(shí)予以肯定和鼓勵(lì)。

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)、融合、輻射等作用。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)對(duì)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，樹立良好企業(yè)形象，促進(jìn)企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)觀念、市場(chǎng)觀念、人才觀念、時(shí)效觀念等現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念具有重要的意義。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，重點(diǎn)是要培養(yǎng)企業(yè)的精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心和靈魂，是企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的并為大多數(shù)員工所接受的一種價(jià)值取向、心理趨向和文化定勢(shì)，是企業(yè)及員工的精神支柱和活力源泉，是企業(yè)最寶貴的精神財(cái)富。

完善目標(biāo)考核體系?？茖W(xué)、合理地確定工作目標(biāo)，不僅可以增強(qiáng)單位的協(xié)調(diào)能力和整合能力，而且，考核的公平和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工有著較強(qiáng)的激勵(lì)作用，增強(qiáng)其執(zhí)行力。管理者在確立目標(biāo)時(shí)要本著“跳一跳，夠得著”的分寸制定。同時(shí)，目標(biāo)本身要清晰，可度量、可考核、可檢查，要有明確的時(shí)間表，在執(zhí)行過程中，不斷關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。這里還須注意，在對(duì)多個(gè)同一層次的下級(jí)單位或員工制定目標(biāo)時(shí)，要力求客觀合理，公平對(duì)待，力避“鞭打快牛”和偏袒一方的做法，以免挫傷人們的積極性，影響員工的執(zhí)行力。

項(xiàng)目化的執(zhí)行力管理，不僅僅是“剛?cè)岵?jì)”、“內(nèi)外兼修”，量化的同時(shí)避免過度量化，更重要的是，項(xiàng)目管理中不斷提升團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)值和應(yīng)變能力，建立一個(gè)高效、穩(wěn)定、持續(xù)改進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，才是“循周、漢故事、去冗兵，長(zhǎng)治久安之計(jì)”。