萬通地產(chǎn)的三個秘訣

王　丹

2008年5月28日，中國房地產(chǎn)測評中心正式對外發(fā)布了《2008年中國房地產(chǎn)上市公司測評報告》其中，萬通地產(chǎn)的名頭同時出現(xiàn)在“抗風險能力10強”和“成長能力10強”兩個榜單中。這意味著萬通同時具有龜?shù)姆€(wěn)健與兔的敏捷，而這也正是眾多地產(chǎn)商夢寐以求的理想境界。

17年來，在房地產(chǎn)業(yè)面向全國跑馬圈地的喧囂紛爭中，萬通地產(chǎn)似乎有些超然物外，一直按照既定的節(jié)奏不急不躁地過著自己的“小日子”，盡管如此，今天的萬科已經(jīng)在“創(chuàng)造最具價值的生活空間”的使命下，成為中國房地產(chǎn)高端市場的領導品牌。萬通旗下的樓盤雖然不多，但個個都是精品，諸如位于北京CBD的萬通中心、位于懷柔的龍山新新家園、位于天津的萬通上游國際等，絕大部分產(chǎn)品已成為區(qū)域地標和名流物業(yè)。

當大部分房地產(chǎn)企業(yè)沉浸在“土地+資本”的主流運營模式中如醉如癡時，萬通卻清醒地看到“人力資本”的潛在價值。其實，萬通在人力資源管理方面的成功實踐，恰恰是支撐和推動整個企業(yè)持續(xù)、平穩(wěn)擴張的重要法寶，從某種意義上說，管理與文化才是萬通不斷成長的秘訣。

秘訣一：用更專業(yè)的人做更專業(yè)的事

由于地產(chǎn)項目普遍具有一定的周期性特征，因此大部分房地產(chǎn)企業(yè)都采用“總部松散管理、項目公司各自運作”的方式，萬通曾經(jīng)也是如此。

經(jīng)過十幾年發(fā)展，在定位于高端客戶的前提下，萬通跨京津、環(huán)渤海地域經(jīng)營的戰(zhàn)略布局逐漸變得清晰起來，而要想向品牌化、規(guī)?；M一步發(fā)展，“統(tǒng)一、規(guī)范、專業(yè)”成為必經(jīng)之路，過去的組織架構和松散的管理模式亟需調(diào)整。為此，萬通從組織架構上設立了住宅、商用和定制三大事業(yè)部，并將原來項目公司中的職能部門進行了整合，在總部設立事業(yè)部的基礎上成立了產(chǎn)品研發(fā)中心、設計管理中心、工程管理中心、采購中心和成本中心，與人力資源部、法律部等并駕齊驅；同時，對設計等影響產(chǎn)品定位和品牌形象的重要環(huán)節(jié)實行總部統(tǒng)一把控，使其標準更嚴格，更能符合公司的期望。這樣，組織管理中的每一個專業(yè)領域都會隨著組織架構的調(diào)整而具有更加明確的制度、規(guī)范、流程和要求，而這些專業(yè)部門也分別采用定期檢查、監(jiān)督和評比的機制，對各事業(yè)部、項目公司的成長和提高提供專業(yè)化的保障。

僅有組織架構的變化還不足以支撐公司完成專業(yè)化的變革，還需要足夠專業(yè)的人才將公司的專業(yè)化理念落實到每一個分支機構，落實到每一個獨立項目。雖然萬通內(nèi)部的員工“成材率”很高，70％以上的管理人員都是公司自己培養(yǎng)和提拔的，但為了進一步實現(xiàn)公司專業(yè)管理水平的全面提升，萬通還從國內(nèi)外知名企業(yè)有意識地吸納一批具有國際背景和良好職業(yè)化素養(yǎng)的專業(yè)人士，將各行業(yè)、各職能的先進理念和管理實踐引入到組織發(fā)展之中。代表萬通接受采訪的人力資源總監(jiān)劉大維便是今年1月從英國石油公司(BP)加盟的。

“堅持精品路線，堅持專業(yè)導向”，在喧鬧的房地產(chǎn)市場中，提升管理水平，強化組織能力，可以說是萬通十幾年來摸索出的適合自己的一條生存秘訣。

秘訣二：關注員工敬業(yè)度，提升一線領導力

組織管控模式的成功變革要求企業(yè)具備較高的整體管理水平，而各個部門的組織氛圍和一線管理者的領導能力則往往成為企業(yè)管理的“短板”。一線經(jīng)理的管理方式和溝通方式，對于員工的績效產(chǎn)出具有非常大的影響。對此，萬通人力資源部試圖借助蓋洛普的“員工敬業(yè)度調(diào)查”(Q12，見表1)，一方面與員工加強溝通，改善組織氛圍，另一方面診斷管理問題，提升一線管理者的領導力。

■找出問題，選定工具

據(jù)人力資源經(jīng)理宋英環(huán)女士介紹，其實，早在2001年萬通便自行開展了“員工滿意度調(diào)查”。當時之所以關注員工滿意度，并不是因為出現(xiàn)了員工流失率高、組織績效不佳、員工抱怨不斷等惡性管理狀況，而是由于在總裁馮侖的身體力行下，管理層在公司規(guī)模不斷擴大的過程中形成了持續(xù)關注員工感受的慣性，員工對公司薪酬福利待遇等的滿意度、團隊的士氣、員工對客戶的理解程度等成為每年管理層績效考核中的重要維度。

但在自行做了幾年“員工滿意度調(diào)查”后，人力資源部發(fā)現(xiàn)，很多時候調(diào)查反映出的管理問題比較零散、瑣碎，不易形成可操作的管理改進方案，而且越來越多的研究表明員工的滿意度和績效水平相關性并不明顯。于是，從2007年起，萬通改為邀請曾幫自己做過幾年“客戶滿意度調(diào)查”的蓋洛普公司幫助開展“員工敬業(yè)度調(diào)查”，因為蓋洛普的測評系統(tǒng)不僅可以讓你看到自己公司的員工敬業(yè)度在整個市場上處于什么水平，而且，還會有專業(yè)化的改進工具幫助公司提升自身的管理水平，進而提升員工敬業(yè)度。

■事先培訓，事后監(jiān)督

每年上半年，人力資源部都會以部門為單位組織全體員工參加員工敬業(yè)度調(diào)查，并將調(diào)查結果與自身上一年的情況及與外部標桿企業(yè)等作對比，每個團隊需要確定兩個得分較低的問題作為下半年的改進重點。隨后，各部門還要組織一個“Q12行動計劃溝通會”，在會上總結調(diào)查中呈現(xiàn)的管理問題，詢問大家的意見和建議，討論制定相應的行動方案，并當眾做出承諾。某銷售部門調(diào)查的結果是在“Q3”上有所不足，針對這一問題他們在人力資源部的協(xié)助下制定出有針對性的解決計劃。(如表2所示)

2008年，員工敬業(yè)度調(diào)查反映出的相對較多問題是，員工認為工作中得到的及時認可和表揚不多，而激勵下屬恰恰是管理者必備的管理技能之一，因此人力資源部有的放矢地制定了相應的經(jīng)理人培訓計劃。

實際上，在整個員工敬業(yè)度調(diào)查的過程中，人力資源部都發(fā)揮著組織者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督者的作用。以調(diào)查結束后的Q12行動計劃會為例，每位HR都要作為輔導員去參與相應部門Q12行動計劃的執(zhí)行、反饋、督促，并幫助各部門解決一些實際問題，也盡量去了解員工的想法和意見。為了當好“輔導員”，在調(diào)查開始前，人力資源部所有人員都會集中進行Q12的培訓，熟悉并掌握幫助一線經(jīng)理們分析結果、制定改進計劃、提供管理建議等的要點和技巧。

這樣，管理的需要及對培訓、監(jiān)督的強化，使行動改進計劃成為了經(jīng)理們?nèi)粘９ぷ鲀?nèi)容的一部分，進而悄然地改變著管理者和員工的行為和工作體驗。曾經(jīng)有一名剛剛入職半年的從事網(wǎng)絡編輯工作的員工，由于感到工作缺乏新意、員工間缺少溝通而萌生去意；但當部門的Q12行動溝通會召開后，他卻決定要留下來，因為他發(fā)現(xiàn)原來同事們也都有可愛的一面，而且部門中也將會安排更多員工間的交流和溝通。

在劉大維看來，以“員工敬業(yè)度”調(diào)查為牽引的Q12管理改進工具，正成為一線管理人員領導力持續(xù)提升的有力手段，而一線管理者領導力的持續(xù)提升正是萬通地產(chǎn)能夠穩(wěn)健發(fā)展、不斷壯大的第二個生存秘訣。

秘訣三：文化展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)涵

萬通是一家有理想主義色彩的公司，把企業(yè)文化看得很重。早在海南時期，公司就一有機會馬上進行員工培訓，研究企業(yè)過往歷程。這種知識分子式的覺醒讓萬通

“年年反省、日日更新”。萬通創(chuàng)始人馮侖表示，萬通17年發(fā)展中沉淀下來“守正出奇”和不斷學習的企業(yè)文化，堪稱支持它長久發(fā)展的兩大健康基因?！笆卣?，就是遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律的引導，依法、依規(guī)，老老實實辦企業(yè)，消滅一切多余動作；“出奇”則是在依法經(jīng)營的前提下做必要的變通，出奇制勝。然而，文化既需要在反復的展現(xiàn)和演繹中傳承和發(fā)揚，也需要不斷地在組織內(nèi)外環(huán)境的變化中吸取營養(yǎng)、逐步升級，這不失為萬通的第三個秘訣。

■陳列歷史，預演未來

公司成立以來，也積累了一些經(jīng)驗和教訓，于是萬通建立了自己的企業(yè)歷史陳列博物館，作為“靜思反省的時光隧道，歷練成長的記憶現(xiàn)場”。萬通歷史陳列館建成于2001年，座落于北京懷柔龍山新新小鎮(zhèn)。面積不大，卻以陳列一些老照片和具有紀念意義的物品的形式追溯了萬通從1991年以來的發(fā)展歷史。從海南島的第一桶金到大發(fā)展后的盲目擴張，從艱難的調(diào)整、規(guī)范、自律到從多元化向專業(yè)化的成功轉型，17年在歷史的長河里是極其短暫的一瞬，但在“學習是萬通進步的臺階”、“守正出奇”、“創(chuàng)造最具價值的生活空間”這三個陳列室中足以看到萬通走過的發(fā)展之路頗不平常。

每個季度，萬通人力資源部都要組織新員工舉辦為期一周的“新員工培訓”，其中一個很重要的環(huán)節(jié)便是參觀歷史陳列館，了解萬通的歷史，感受萬通的文化積淀。此前，從總經(jīng)理，到各個部門都會跟新員工講解公司的戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展狀況，以及內(nèi)部的管理流程等。新員工結束培訓后，公司要求大家寫一下參觀歷史陳列館的觀后感，優(yōu)秀的文章會在每一屆新員工的專用博客上發(fā)表出來，和大家一起分享、交流。

幾年來，“萬通歷史陳列館”在萬通新戰(zhàn)略的統(tǒng)一推進過程中，已經(jīng)成為新員工學習的一個文化課堂，成為客戶了解公司的一扇透明窗口，成為中外投資者考察萬通的一種歷史現(xiàn)場，更成為學界和傳媒可以直接審視、貼身研究萬通的一處個案資料庫。

■持續(xù)內(nèi)省，感恩社會

從創(chuàng)業(yè)伊始，萬通就把創(chuàng)立紀念日確定為每年的“周年反省日”，每次都要提出一個躬身自省、催人奮進的主題，領導層鼓勵員工批評領導、下級批評上級、員工批評“老板”，以這種方式總結經(jīng)驗、辭舊迎新。敢于否定過去，自我反省的理性批判精神，至今仍是萬通企業(yè)文化的突出特點。

由于隨時注意保持企業(yè)的學習能力，萬通十分注重敞開胸襟、與時俱進。2006年，萬通在管理層的強力支持下，將“企業(yè)社會責任”作為反省日的主題，并邀請一位研究企業(yè)公民評價體系的專家來做講座。會后，萬通以這次講座為契機，共同討論制定了包括公司治理層面、員工權益保護、員工福利與薪酬、社會保護和社會公益、消費者權益、客戶等六個維度的“企業(yè)社會責任”奮斗目標，各部門充分溝通和討論后，匯總成11條可行性建議，并在后來的企業(yè)文化和管理活動中逐一落實。

在“周年反省日”的基礎上，萬通又發(fā)展出面向股東、客戶、員工和社會的“感恩日”活動，而反省也上升到著重以未來的眼光來審視今天、安排今天。為了回饋員工和社會，萬通還成立了公益基金會，將每年利潤的0.5％用于支持公益事業(yè)。汶川地震發(fā)生后，萬通除了公司捐款和員工捐款，還從公益基金會中拿出230萬元抗震救災。

除此之外，萬通還開展了豐富多彩的員工活動。近年來，人力資源部每年都組織員工在元旦那天登長城、看日出。在長城上，大家一起唱歌，一起宣讀“萬通誓言”，在新年第一天互相勉勵，共同前行。

有人說，房地產(chǎn)行業(yè)過去屬于勞動密集型，今天屬于資本密集型，未來屬于技術密集型，而萬通則為同行演繹了“管理密集型”和“文化密集型”的實踐，能在浮躁的市場上靜心強化內(nèi)功、關注員工隊伍、反省社會責任。在企業(yè)文化的引領下，萬通走過了一段比許多企業(yè)更為艱辛的道路，而當許多同行終于開始摸索內(nèi)部管理時，從這條道路上走下來的萬通已經(jīng)成為了“盈利能力最強、最受尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)之一”。要走得更遠、走得更好，萬通的啟示是，管理與文化之間方見分曉。