量體裁衣培養(yǎng)候選人資深ＣＩＯ耗時(shí)２年耐心尋得繼任者

鐘　仁

沒(méi)有CIO，企業(yè)的IT業(yè)務(wù)將會(huì)陷入混亂，該如何找到那個(gè)合適的人？這個(gè)過(guò)程并不簡(jiǎn)單，需要決策者從實(shí)際情況出發(fā)，傾注智慧和時(shí)間。本文作者作為一位資深CIO，他曾經(jīng)為尋找繼任者，付出了兩年半的時(shí)間。他的經(jīng)歷，應(yīng)該能給決策者們以啟示。

如今，我常?；叵肫?001年的冬天。

當(dāng)時(shí)，我擔(dān)任美國(guó)嘉吉公司的農(nóng)產(chǎn)品及IT業(yè)務(wù)副總裁。2月的一天，公司全球CIO Lloyd焦急地告訴我，拉美大區(qū)的CIO突然離職，整個(gè)大區(qū)的信息化工作陷入一片混亂，CEO正被此事弄得焦頭爛額。Lloyd希望我暫時(shí)填補(bǔ)這個(gè)職務(wù)空缺，協(xié)助拉美大區(qū)CEO將信息化工作扶回正軌。同時(shí)，他要求我在當(dāng)?shù)剡x拔一名符合條件的繼任者，“你用3個(gè)月時(shí)間招聘一名CIO，再用3個(gè)月對(duì)他進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)就行了。”

Lloyd 交給我這份差事時(shí)的描述與后來(lái)的事實(shí)大相徑庭。此后，我的“臨時(shí)”CIO身份持續(xù)了整整兩年半。要想在混亂不堪的局面下，給員工安排工作，并同時(shí)尋找到一名領(lǐng)袖，并非易事。

要不要“空降兵”？

嘉吉公司拉美大區(qū)的組織機(jī)構(gòu)龐大而復(fù)雜，由分布在16個(gè)國(guó)家的25個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)組成。分散的組織架構(gòu)導(dǎo)致公司對(duì)它們的控制權(quán)被“肢解”。整個(gè)拉美區(qū)形成了阿根廷和巴西兩大陣營(yíng)，雙方的管理者互不“買(mǎi)賬”，經(jīng)常為誰(shuí)的話語(yǔ)權(quán)更大爭(zhēng)得面紅耳赤。

2001年10月，我第一次在美國(guó)明尼阿波利斯市召開(kāi)拉美區(qū)高管大會(huì)。不出我所料，拉美區(qū)各種各樣的問(wèn)題都浮出了水面，包括IT成本與效益問(wèn)題，ERP系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用，大區(qū)CEO沒(méi)有精力權(quán)衡IT業(yè)務(wù)，又找不到合適的CIO，等等。

2002年2月，我開(kāi)始廣泛招募優(yōu)秀的CIO。同時(shí)，我也開(kāi)始在公司內(nèi)部仔細(xì)篩選CIO候選人。當(dāng)時(shí)，巴西分公司的Jose和阿根廷分公司的Sergio是員工公認(rèn)的拉美區(qū)CIO候選人。不過(guò)，按照總公司的慣例，各大區(qū)的CIO通常是從外部招募，可拉美區(qū)的IT員工卻更希望由公司內(nèi)部的優(yōu)秀管理人員來(lái)?yè)?dān)任這一職務(wù)。在他們心目中，即使像我這樣從總公司“空降”而來(lái)的CIO，也不是理想人選。

當(dāng)時(shí)，對(duì)我而言，遵循總公司的慣例無(wú)疑是明智之舉。不過(guò)直覺(jué)告訴我，分公司的一線管理者對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀有著更為深刻的認(rèn)識(shí)，我應(yīng)該在這里多呆一段時(shí)間，并選拔出內(nèi)部繼任者！因此，我建議總公司停止外部招聘1年，從內(nèi)部尋找拉美區(qū)CIO的最佳繼任者。

此后，我開(kāi)始分析Jose和Sergio各自的特點(diǎn)：Jose是負(fù)責(zé)拉美區(qū)IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技巧，和非常強(qiáng)的創(chuàng)新能力，并且精通西班牙語(yǔ)、英語(yǔ)和葡萄牙語(yǔ)，但是Jose的缺點(diǎn)也比較明顯，他僅對(duì)巴西的情況比較熟悉，但不善于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；而Sergio則非常善于進(jìn)行企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃、短期項(xiàng)目管理、戰(zhàn)術(shù)思考，不過(guò)他的經(jīng)驗(yàn)不如Jose豐富。

接下來(lái)，我給Jose安排了拉美區(qū)內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)經(jīng)理的職位，讓他負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè)大區(qū)所有業(yè)務(wù)部門(mén)與IT部門(mén)的關(guān)系。對(duì)于Sergio，我要求他接管阿根廷的IT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)。我希望通過(guò)這樣的安排，讓這兩個(gè)人能在最短的時(shí)間內(nèi)都獲得最大的提升。

與此同時(shí)，我開(kāi)始對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一的輔導(dǎo)，并和拉美區(qū)CEO最終商定正式關(guān)閉外聘計(jì)劃，耐心地等待Jose和Sergio的成長(zhǎng)。

為什么是他？

2004年2月，我即將離開(kāi)嘉吉公司，去擔(dān)任美國(guó)期權(quán)清算公司的執(zhí)行總裁兼CIO。

臨行前，我給總公司寫(xiě)了一封推薦信：“雖然Jose和Sergio兩人都是合適的拉美區(qū)CIO人選，但我覺(jué)得Jose顯得更出色一些，我希望由他擔(dān)任拉美區(qū)CIO的職位?！痹趦赡曛?，Jose與拉美區(qū)IT部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和總公司進(jìn)行了深入的交流，并通過(guò)實(shí)踐具備了擔(dān)任大區(qū)CIO的資格?？偣驹俅谓邮芰宋业慕ㄗh。

到現(xiàn)在為止，由于Jose的出色工作，嘉吉公司拉美區(qū)的IT業(yè)務(wù)有了明顯的改善。令人高興的是，阿根廷分公司的員工對(duì)這次任命也沒(méi)有發(fā)出任何反對(duì)的聲音。當(dāng)然，Sergio也不負(fù)眾望，他已經(jīng)成為一位優(yōu)秀的IT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理者。

回想起來(lái)，我在拉美區(qū)“客串”CIO的經(jīng)歷也許會(huì)給我的職業(yè)歷程添上不俗的一筆，但從中我深刻感悟到信息化管理者工作的艱辛和成長(zhǎng)的不易。特別是在一個(gè)陌生的環(huán)境里，當(dāng)所有的工作因?yàn)榍叭蜟IO的離開(kāi)而陷入混亂時(shí)，其他業(yè)務(wù)也會(huì)受到極大的影響，而尋找合適繼承者，不得不經(jīng)歷漫長(zhǎng)的等待。