全球化管理消融了國(guó)界

大前研一

當(dāng)今，信息交流越來(lái)越自由，原有的地理障礙已不再是畫(huà)地為牢。對(duì)經(jīng)理人而言，在信息流通的情況下，他們必須建立種種戰(zhàn)略和組織，以便應(yīng)付一個(gè)無(wú)國(guó)界的世界所需

地圖上，國(guó)與國(guó)之間的界限相當(dāng)清楚。然而，在一張競(jìng)爭(zhēng)圖上，金融與企業(yè)活動(dòng)川流不息，使得這些疆界已大多消失了。

是什么力量把國(guó)界甩掉了呢?信息的流通可能是最具持續(xù)性的因素。以前都是政府先獨(dú)占這些信息，經(jīng)過(guò)一番加工之后，以其認(rèn)為妥當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)形式分配。而在今天，人們?cè)絹?lái)越能直接從世界各個(gè)角落獲取需要的信息，這對(duì)管理者也提出了更高的要求。

“等距離”管理

即使一些已經(jīng)開(kāi)始全球化的公司，他們的經(jīng)理人依然不免存在短視——雖然其競(jìng)爭(zhēng)范圍已經(jīng)擴(kuò)展至全球，他們還是認(rèn)為，在地緣上跟本土最為接近的顧客是最有利可圖的，因?yàn)樗麄儗?duì)這些顧客知之甚詳。他們可能同時(shí)在十幾個(gè)國(guó)家都設(shè)有工廠或?qū)嶒?yàn)室，全球各地也可能有他們的產(chǎn)品。然而，到頭來(lái)，他們的眼光還是沒(méi)有越過(guò)本國(guó)的界線。

沒(méi)有一位有責(zé)任感的經(jīng)理人，會(huì)故意搞出散亂而漫無(wú)目標(biāo)的戰(zhàn)略。然而，只有極少數(shù)的經(jīng)理人，會(huì)把主要的顧客群一視同仁地看成是和本國(guó)顧客一樣，擬出對(duì)策并建立相應(yīng)的組織。不管貿(mào)易數(shù)字結(jié)果為何，本國(guó)市場(chǎng)通常還是他們關(guān)心的焦點(diǎn)。海外市場(chǎng)就不一樣。像“海外”、“分公司”、“關(guān)聯(lián)企業(yè)”等字眼，都是用來(lái)把本國(guó)運(yùn)營(yíng)的情況跟其他國(guó)家區(qū)分的。而這種現(xiàn)象，極少在一個(gè)真正全球化的公司里被觀察到。

不久前，日本一家生產(chǎn)設(shè)備制造商的主管推掉了幾個(gè)重要的會(huì)議，去參加當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的喪禮。我問(wèn)他會(huì)不會(huì)也對(duì)某位比利時(shí)的經(jīng)銷商做同樣的事情，因?yàn)檫@位經(jīng)銷商每年所做的生意都要比日本經(jīng)銷商多。

其答案當(dāng)然是毫不含糊的“不”?？赡芸偛繒?huì)要相關(guān)的歐洲區(qū)經(jīng)理發(fā)個(gè)吊唁函，僅此而已。然而在日本，在傳統(tǒng)的要求下，這位高級(jí)主管非出席不可。我提醒他說(shuō)：“日本的傳統(tǒng)并非就是一切??！”畢竟，他是一家全球公司而非日本公司的主管。因?yàn)檫`反了“等距離”的原則，所以他的出席便把代理商之間的區(qū)別強(qiáng)調(diào)出來(lái)了。

“等距離”這個(gè)說(shuō)法可能有些笨拙，然其主要規(guī)則就是：把全球擺在第一位。以本田為例，它在日本、北美和歐洲都有制造工廠——這三個(gè)都是鐵三角的重要組成部分，而其經(jīng)理人并不把公司區(qū)分成日本與海外地區(qū)來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)。事實(shí)上，在本田的辭典里是沒(méi)有“海外”這個(gè)詞的，因?yàn)楣景驯旧砜闯墒呛椭饕M(fèi)區(qū)等距的。

沒(méi)有辦法可以避免或克服短視現(xiàn)象，等距的觀點(diǎn)有其不同的形式。不管經(jīng)理人怎么做，建立一套觀察與思考都國(guó)際化的價(jià)值系統(tǒng)，乃是進(jìn)入今天無(wú)國(guó)界經(jīng)濟(jì)所必須達(dá)到的底線。

并非平均值

假如你身為一家卓越的汽車公司的主管，你要為“鐵三角地區(qū)”市場(chǎng)里的各個(gè)不同區(qū)域，設(shè)計(jì)不一樣的車型，你就得開(kāi)發(fā)出四五十種款式。但你手下并沒(méi)有足夠多的世界級(jí)工程師，錢也不夠。更糟糕的是，根本沒(méi)有一種能夠解決你問(wèn)題的“全球適用”的汽車存在。美、日、歐各個(gè)市場(chǎng)有著不同的偏好與需求，而身為全球性的大公司，你又無(wú)法將“鐵三角地區(qū)”的市場(chǎng)一筆勾畫(huà)出來(lái)。在這些地區(qū)，你都得沖鋒陷陣，推出一流品質(zhì)的成功產(chǎn)品，該怎么做呢?

如果你是日產(chǎn)的主管，第一步要做的是：仔細(xì)查看三大地區(qū)各主要市場(chǎng)居主導(dǎo)性需求的車型是什么。比方說(shuō)，由于納稅政策的緣故，在英國(guó)所開(kāi)發(fā)的車型空間要大。而在美國(guó)，就得開(kāi)發(fā)出華麗時(shí)髦的“Z”型和四輪驅(qū)動(dòng)的家用車型。上面這些車型乃是日產(chǎn)的總裁久目友高所稱的“主流”車型。這種產(chǎn)品經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，以求適合特定國(guó)家的主要市場(chǎng)和特定的需求。一旦你手上有一國(guó)主流車型的一覽表，便能責(zé)成鐵三角其他地區(qū)的主要管理人員，看看哪些車型要做某些小幅度的改變，以適合區(qū)域性的銷售需要。

久目先生如是說(shuō)：有了這樣的構(gòu)想之后，我們便能將全球市場(chǎng)所需要的基本車型分成兩類。其中有80%的銷售車型是針對(duì)個(gè)別國(guó)家全國(guó)性市場(chǎng)的需要設(shè)計(jì)的，然而我們也沒(méi)漏掉剩下的20%，我們還對(duì)每國(guó)的主管提供一系列附加的車型，以滿足地域性的需求。采取這樣的一種戰(zhàn)略，使得我們能夠全力對(duì)付每個(gè)核心市場(chǎng)，同時(shí)也對(duì)地域性的偏好提供額外的車型。我們跟工程師們說(shuō)，要設(shè)計(jì)“美國(guó)人”、“歐洲人”或“日本人”的車型，假如日本人也喜歡我們市場(chǎng)所設(shè)計(jì)的“美國(guó)人”車型，那真是錦上添花——低成本、高銷售，多多益善。

然而，我們的挑戰(zhàn)乃是要避開(kāi)蜻蜓點(diǎn)水式地討好每個(gè)人，但卻落到得不到任何一個(gè)人喜歡的陷阱里。如果日產(chǎn)公司以日本工程師為核心的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)出可以銷售到世界各地的全球性車型，事情又會(huì)如何變化呢?工程師們唯一可能的回應(yīng)是，把各國(guó)不同的品位都加上去，然后除以國(guó)家的數(shù)目，這樣求得一個(gè)粗略的平均值后，再對(duì)不同市場(chǎng)做細(xì)微調(diào)整。

然而，在生產(chǎn)戰(zhàn)略上，無(wú)國(guó)界的經(jīng)營(yíng)管理并非靠平均值的方式。而這并不意味著，所有品位會(huì)融匯出普世喜愛(ài)的東西來(lái)。創(chuàng)造普世皆愛(ài)的產(chǎn)品，這本身是一種錯(cuò)誤的誘惑。

在日本，也有數(shù)目雖然少但需求相當(dāng)明確的消費(fèi)團(tuán)體，想買在美國(guó)相當(dāng)受歡迎的那種“Z”型私家車。在銷售的旺季里，日產(chǎn)“Z”型車在美國(guó)每月的銷售量大約是5000輛左右，在日本則只有500輛左右，這500輛當(dāng)然是漂亮的額外出擊，增加額外的收入。

事實(shí)上并沒(méi)有所謂舉世通用“混合構(gòu)成”的車型——比方說(shuō)后輪軸來(lái)自日本，剎車系統(tǒng)來(lái)自意大利，動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)則來(lái)自美國(guó)，由這些組成在五大洲都令人心動(dòng)的車型。我們?cè)诖瞬环烈詧?bào)道選美比賽的圖片新聞為例，讓人們?cè)趨⒓舆x美的人當(dāng)中選舉最美的五官（而不是整體的臉）——比方，這個(gè)人選出最美的鼻子，那個(gè)人選出最美的嘴巴，另一個(gè)人又選出眼睛等等——組成一張拼湊圖，這張肖像圖絕對(duì)不會(huì)非常動(dòng)人，看起來(lái)肯定怪怪的，缺少整體美感。

找出問(wèn)題所在

市場(chǎng)的取得，并非一朝一夕就能完成，消費(fèi)者的偏好也不是一朝一夕就能定下來(lái)。在日本，人們傳統(tǒng)上偏好的飲料是碳酸檸檬汽水。跟古奇牌皮具不一樣，消費(fèi)者的需求并不會(huì)把可口可樂(lè)“拉進(jìn)”市場(chǎng)，因此，可口可樂(lè)要打好根基，把產(chǎn)品“推銷”出去。

今天，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)把扎根工作完成得很好，所以它成了全球熱門(mén)的品牌。但是它走的路線卻不一樣：它的每一個(gè)市場(chǎng)都是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的慘淡經(jīng)營(yíng)，才把整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)根植于當(dāng)?shù)?。?duì)于產(chǎn)品而言，只有采取寸土必爭(zhēng)的精神才能拓展需求?？煽诳蓸?lè)要培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味，只能一點(diǎn)一滴地培養(yǎng)。

對(duì)于一般的產(chǎn)品項(xiàng)目，因?yàn)槠鋬r(jià)格低，購(gòu)買的頻率高，運(yùn)用技巧上的“本土化”是極為重要的。對(duì)于這類產(chǎn)品，假如你不把企業(yè)系統(tǒng)根植到每個(gè)主要市場(chǎng)，就沒(méi)辦法在全球市場(chǎng)上出人頭地。

可口可樂(lè)在日本飲料市場(chǎng)的占有率為70%。它不但花了不少時(shí)間，還投下資本增強(qiáng)各地運(yùn)營(yíng)能力，特別是它的直銷力量和自動(dòng)售貨機(jī)。可口可樂(lè)第一次進(jìn)駐日本時(shí)，人們對(duì)其中復(fù)雜而又多層的分銷系統(tǒng)無(wú)法理解。所以，它利用各地裝瓶機(jī)器設(shè)備的資本，重建其在美國(guó)行之多年的那種銷售力量。這是一種重大而目標(biāo)明確的固定投資，然而卻物有所值。這為日本本土的銷售游戲增加了一種新玩法。它不是在海外遙控取得這種成功的，而是通過(guò)直接在本地組建運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“本土化”。一旦公司十足地“本土化”，便可通過(guò)同一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，帶動(dòng)可樂(lè)以外，像果汁、運(yùn)動(dòng)飲料、維生素飲料和罐裝咖啡的銷售。

在日本跟可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)內(nèi)外公司，其在廣告費(fèi)用上投下的上千萬(wàn)美元，竟如同灑在沙漠上的小水滴一樣。假如這些公司只在這方面拼命使勁，是不可能有開(kāi)花結(jié)果那一天的。假如它們沒(méi)有建立自己特有的本土化運(yùn)營(yíng)力量，就難以跟可口可樂(lè)匹敵。

一旦全球經(jīng)營(yíng)的成功是靠著每個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)力量，那你就得跟每個(gè)市場(chǎng)上目標(biāo)明確的競(jìng)爭(zhēng)者打一系列的本地戰(zhàn)。你一定得在那個(gè)市場(chǎng)變成真正的“本土化”才行。

未能建立起強(qiáng)大“本土化”的公司，很容易就把可口可樂(lè)與古奇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略混在一起。好多領(lǐng)導(dǎo)全球的品牌公司常常大發(fā)牢騷說(shuō)，他們的產(chǎn)品在日本市場(chǎng)吃了閉門(mén)羹，或者更令人費(fèi)解地說(shuō)，他們搞不懂為什么日本消費(fèi)者不買他們的東西。

我想說(shuō)的是，這些公司沒(méi)有用心了解日本的分銷制度與消費(fèi)習(xí)慣，反而以為日本的市場(chǎng)本身出了毛病。同時(shí)，它們也不把時(shí)間花在日本當(dāng)?shù)氐墓S與公司，卻仍呆在總公司瞎指揮，這就是問(wèn)題所在。