吳瑜章：我的成功公式

吳瑜章的身份很多，一個(gè)身份是“海歸”。20世紀(jì)80年代，吳瑜章就隨父母移居美國(guó)，1989年作為早期“海歸”，吳瑜章回國(guó)尋找發(fā)展機(jī)會(huì)。

第二個(gè)身份是“商人”。自1997年加盟沃爾沃，吳瑜章從沃爾沃卡車公司大中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)的位置起步，一路上升一直做到沃爾沃集團(tuán)全球戰(zhàn)略副總裁。支持這種多級(jí)跳的唯一依據(jù)就是業(yè)績(jī)。正是在吳瑜章的運(yùn)作下，沃爾沃卡車中國(guó)公司的業(yè)績(jī)?cè)谖迥陜?nèi)增長(zhǎng)了100倍，使沃爾沃卡車在中國(guó)市場(chǎng)上從默默無(wú)聞的后來(lái)者發(fā)展為歐美進(jìn)口重型卡車的第一品牌，持續(xù)多年市場(chǎng)銷量穩(wěn)居第一。

第三個(gè)身份是“學(xué)者”。他兼任中國(guó)多所名校的客座教授。聽(tīng)過(guò)他講座的企業(yè)家、經(jīng)理人數(shù)以萬(wàn)計(jì)。比起商人的身份他似乎更享受這種學(xué)者的角色。因此，在今年年初，他從沃爾沃全球副總裁的職位上離職，和志同道合者創(chuàng)辦了通家之道咨詢公司，專心扮演“顧問(wèn)”角色。

吳瑜章可以算是一個(gè)白手起家的成功典范，最初接手沃爾沃卡車中國(guó)區(qū)的工作時(shí)，公司其實(shí)才5個(gè)人，在中國(guó)市場(chǎng)的力量微薄，后來(lái)龐大的市場(chǎng)規(guī)模都是在吳瑜章的一手努力下做起來(lái)的。吳瑜章現(xiàn)在也喜歡給經(jīng)理人們講授所謂的“成功學(xué)”，但是他的成功學(xué)跟別人不太一樣?，F(xiàn)在市面上很多所謂的成功學(xué)大師事實(shí)上從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)真正的成功，紙上談兵地講授成功學(xué)就是他們的“事業(yè)”，但吳瑜章的成功學(xué)，完全是他多年來(lái)豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。盡管不一定對(duì)所有企業(yè)和個(gè)人適用，但是他的成功“公式”，是真正經(jīng)歷過(guò)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的，可以為所有身處商海中的人們提供一點(diǎn)借鑒。

■資源+能力≥機(jī)會(huì)

我當(dāng)初選擇回國(guó)，情感上是為了出人頭地，在親友面前證明自己的能力。理智上是基于對(duì)自己資源、能力與機(jī)會(huì)的分析。很早我就認(rèn)識(shí)到，“海歸”身份并不能保證我成功，成功一定要滿足“資源+能力≥機(jī)會(huì)”的公式，有能力沒(méi)有資源沒(méi)有用，有資源不能轉(zhuǎn)化為能力也無(wú)法抓住機(jī)會(huì)。只有抓到在資源加能力范圍之內(nèi)的機(jī)會(huì)，徹底用所有資源和能力消滅掉機(jī)會(huì)，使你的資源和能力擴(kuò)大，你的機(jī)會(huì)才會(huì)變大。

分析一下剛回國(guó)時(shí)我的資源與能力是什么呢?首先我是一個(gè)中國(guó)人，我在中國(guó)一直生活到l4歲，熱愛(ài)并熟悉中國(guó)文化。在美國(guó)大學(xué)我學(xué)習(xí)的是當(dāng)時(shí)大多數(shù)中國(guó)人并不看好的市場(chǎng)學(xué)。市場(chǎng)學(xué)是歐美人的強(qiáng)項(xiàng)，但是以往的中國(guó)留學(xué)生因?yàn)檎Z(yǔ)言與文化的劣勢(shì)，很少有人去涉足這一領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)5年市場(chǎng)學(xué)的中國(guó)人可以說(shuō)是極為罕見(jiàn)。同時(shí)，我也知道自己其實(shí)和絕大多數(shù)平常人一樣，我們沒(méi)有出眾的IQ，沒(méi)有顯赫的家庭，也沒(méi)有特別的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。但是我們還想成功，希望能夠找到一條簡(jiǎn)單、實(shí)用，又不用太累，還可以保證最后必勝的道路。

人們往往認(rèn)為，機(jī)會(huì)有多大，成功就有多大，但是他們沒(méi)有考慮他所擁有的資源加能力能否百分百地抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是在懸崖的那一邊的敵人，你要么跳過(guò)去抓住他們，消滅他們，要么就摔下懸崖而粉身碎骨。抓不住的機(jī)會(huì)等于零；抓住了機(jī)會(huì)卻不能消滅它，白白浪費(fèi)了你的“資源加能力”，得到的反而是損失。因此，我的策略是做事一定是要穩(wěn)操勝券，只抓最有把握的機(jī)會(huì)。

跟后來(lái)90年代中后期興起的“海歸”熱相比，我是最早回來(lái)的一批，各行各業(yè)機(jī)會(huì)多的是。無(wú)論是IT、金融、投資還是房地產(chǎn)等，哪個(gè)行業(yè)都有不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，但是最終我加入了沃爾沃卡車公司，有意識(shí)地避開(kāi)了IT、金融等熱門行業(yè)，而進(jìn)行了相對(duì)冷門的汽車業(yè)。在工作中，幾乎每個(gè)月都有獵頭公司找我，但是，我放棄了很多在外人看來(lái)十分光鮮的機(jī)會(huì)，在沃爾沃一呆就是十多年。

只抓最有把握的機(jī)會(huì)，這不僅是我選擇職業(yè)方向的原則，也是我后來(lái)在企業(yè)里進(jìn)行一系列市場(chǎng)決策的指導(dǎo)原則。1997年我剛進(jìn)入沃爾沃卡車公司時(shí)，受到亞洲金融危機(jī)的影響，跨國(guó)公司紛紛壓縮對(duì)亞洲市場(chǎng)的投資。沃爾沃卡車公司是歐洲最大、北美第二大卡車制造商，主要開(kāi)發(fā)、制造并銷售各種中型和重型卡車。雖然沃爾沃全球聲名顯赫，但是當(dāng)時(shí)它在中國(guó)市場(chǎng)上卻“身單力薄”。當(dāng)時(shí)整個(gè)沃爾沃卡車中國(guó)公司連我在內(nèi)不過(guò)才5個(gè)人，全年銷售收入不到1000萬(wàn)人民幣，市場(chǎng)費(fèi)用才87萬(wàn)人民幣，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力數(shù)倍于我們。

這場(chǎng)仗怎么打?中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)很多，但是我們自己的資源加能力小于機(jī)會(huì)，怎么辦?還是這個(gè)原則，“資源+能力≥機(jī)會(huì)”。機(jī)會(huì)大了只吃能吃掉的一部分；機(jī)會(huì)多了，機(jī)會(huì)快了，只集中聚焦吃其中一部分。因此，我們躲開(kāi)對(duì)手所掌控的區(qū)域，放棄北京、上海等基本市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而瞄準(zhǔn)深圳、新疆這些潛力市場(chǎng)。1998年和1999年沃爾沃卡車中國(guó)公司的資源大部分都投在了深圳，結(jié)果這段時(shí)間該地區(qū)銷售量占到了整個(gè)全國(guó)總銷售量的50％以上。

中國(guó)很多企業(yè)之所以壽命不過(guò)三五年，并不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太少被餓死的，而是中國(guó)發(fā)展太快，機(jī)會(huì)太多，沒(méi)有把握好“資源+能力≥機(jī)會(huì)”的原則，總是頭腦發(fā)熱，覺(jué)得這是我的，那也是我的，手伸得太長(zhǎng)、太多。要知道，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都有，而企業(yè)的資源與能力并不是無(wú)窮的，當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的資源與能力跟不上外部的機(jī)會(huì)時(shí)，反而會(huì)被“機(jī)會(huì)”拖垮。往往只有到面對(duì)最后失敗的結(jié)局時(shí)，他們才領(lǐng)悟到“機(jī)會(huì)是敵人”的道理。

我們?cè)谛陆?jīng)有一個(gè)很大的客戶，有一筆300多輛卡車的需求合同，需要把壓縮天然氣從新疆運(yùn)到福建、深圳等沿海城市。在討論要不要爭(zhēng)取這筆合同的時(shí)候，我們分析，在這條長(zhǎng)4500多公里的運(yùn)輸線上，我們必須配備13個(gè)服務(wù)站，以保證車輛的維護(hù)、救援、人員供養(yǎng)等等，而當(dāng)時(shí)我們及其合作伙伴在這條線上僅有3個(gè)服務(wù)站，如果硬搶下這筆合同的話，后期的維護(hù)成本、救援成本還有管理風(fēng)險(xiǎn)都極高?？紤]到我們當(dāng)時(shí)的資源與能力不足以支持這個(gè)機(jī)會(huì)，因此，我們主動(dòng)放棄了這筆合同。

當(dāng)資源和能力不夠時(shí)，我們寧肯先放過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，等到資源加能力足夠了才去做，要做就做到完勝。在我做業(yè)務(wù)的那些年，這樣的案例太多了。

■合作:1+1=7

沃爾沃卡車在中國(guó)市場(chǎng)從最初的默默無(wú)聞到后來(lái)的第一品牌，有人猜測(cè)我一定有什么銷售“秘訣”，或者有什么說(shuō)服客戶的“高招”。其實(shí)我的“秘訣”很簡(jiǎn)單，那就是要讓客戶得到價(jià)值?？蛻舻膬r(jià)值從哪里來(lái)?成功不是搶糧食，我多你就少，而是通過(guò)合作，讓一塊地里長(zhǎng)出更多的糧食。和別人一起贏，讓合作產(chǎn)生1+l=7的高效能。

無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)，他們都會(huì)有某種與生俱來(lái)的缺點(diǎn)或者是劣勢(shì)。和外國(guó)企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模不夠大；比起大企業(yè)，小企業(yè)的資金實(shí)力不夠強(qiáng)；和IT企業(yè)比，傳統(tǒng)企業(yè)新技術(shù)含量又不高……這樣比來(lái)比去，每個(gè)人的缺點(diǎn)、短板數(shù)不勝數(shù)。傳統(tǒng)的木桶理念告訴我們說(shuō)，一個(gè)人或者一個(gè)機(jī)構(gòu)的成功，取決于它最短的那塊木板，因此，我們要努力補(bǔ)上最短的那塊木板，才能獲得更多的收益?？墒乾F(xiàn)實(shí)中往往是等不到我們把所有的短板都補(bǔ)齊，早就被市場(chǎng)淘汰了。

我們?yōu)槭裁捶堑檬褂枚贪?我們可不可以打開(kāi)思路，把你的長(zhǎng)板和我的長(zhǎng)板結(jié)合起來(lái)，大家形成一個(gè)直徑更大、長(zhǎng)板更長(zhǎng)的木桶?這就是我在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)的“秘訣”，盡量尋找在市場(chǎng)上各方利益一致的一面，和合作者一起提高生產(chǎn)效率，共同來(lái)構(gòu)建一只新的木桶，最后獲得1+l=7的效果。

云南玉溪卷煙廠是我們?cè)诰頍熜袠I(yè)最早的客戶。1998年雙方進(jìn)行合作，在當(dāng)時(shí)我們就提出，我們并不是簡(jiǎn)單地銷售幾輛卡車而已，更不會(huì)為了提高銷售額而盲目動(dòng)員客戶全部更新設(shè)備，我們提出了從庫(kù)存、分庫(kù)、裝卸、運(yùn)輸和信息監(jiān)控等一整套的全面物流解決方案。當(dāng)時(shí)煙草運(yùn)輸多用火車，從云南運(yùn)到東北，每單位運(yùn)輸成本是0.24元，運(yùn)輸周期是22天，存貨期是30天。采用我們的物流方案后，運(yùn)輸周期縮短為4.5天，存貨期縮短為7天。雖然單位運(yùn)輸成本上升到0.31元，但是因?yàn)榭焖龠\(yùn)輸方案的采用，客戶降低了貨品的破損率和丟失率，庫(kù)存周期下降而加快了資金周轉(zhuǎn)率，減少了資金占用而產(chǎn)生的利息成本，因此最終客戶的整體物流成本是下降的。不僅直接成本下降，間接成本也大大下降，譬如因?yàn)檎麄€(gè)物流流程都裝載了GPS監(jiān)控設(shè)備，監(jiān)控能力提高，煙草的新鮮度、口感得到提高。

所以，早在10年前我就強(qiáng)調(diào)，沃爾沃不是在賣卡車，而是在幫客戶賺錢。從這個(gè)客戶開(kāi)始，后來(lái)其他幾家卷煙廠也都采用了我們的方案，可以說(shuō)我們改變了整個(gè)云南地區(qū)乃至全國(guó)煙草行業(yè)的物流運(yùn)輸方式，帶動(dòng)了整個(gè)物流行業(yè)的流程再造。

我們跟可口可樂(lè)的合作方案也是這樣。我們按不同的季節(jié)、城市以及不同的消費(fèi)測(cè)算，來(lái)編排不同的車輛、不同的掛車、不同的托盤，優(yōu)化設(shè)計(jì)裝卸、倉(cāng)庫(kù)以及評(píng)估車的班次等。通過(guò)這種系統(tǒng)優(yōu)化，使可口可樂(lè)從原來(lái)一個(gè)區(qū)域設(shè)置42個(gè)分庫(kù)縮減到現(xiàn)在的11個(gè)庫(kù)，不僅庫(kù)的數(shù)量減少，每個(gè)庫(kù)的庫(kù)存也降低，加快了資產(chǎn)流動(dòng)率。最終可口可樂(lè)從杭州到溫州的公里運(yùn)輸成本下降3l％，單車的運(yùn)輸盈利上升了3倍。

我一直這樣教育員工，我們給客戶提供的不是最低的價(jià)格，而是最高的價(jià)值。從最終用戶的價(jià)值需求出發(fā)來(lái)設(shè)置鏈條，所有在同一條價(jià)值鏈上的合作方一起同心協(xié)力，使得1+1=7。所以，我每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，不是生硬地推銷自己的產(chǎn)品，而是跟客戶算賬，你的1是什么，我的l是什么，你的l加我的1如何才能等于7。只有這種合作能夠產(chǎn)出5的增量，最后才是如何分配這個(gè)增量的問(wèn)題。

(摘自《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》2008年第2期李平采訪整理)