你能做好績效面談嗎

趙日磊

雖然做過多年的績效管理工作，但若問到績效管理的關(guān)鍵是什么，很多管理者的答案卻會大相徑庭。其實很簡單，就是“考核+反饋”。

管理者需要對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行打分，確定員工本績效周期的考核表現(xiàn)；然后，根據(jù)考核結(jié)果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認(rèn)識，以便在下一績效周期做得更好，達(dá)到改善績效的目的。

一年一度的績效面談工作已經(jīng)開展，那么，管理者在績效面談中，應(yīng)該注意哪些問題，掌握哪些技巧，才能使績效面談成為幫助員工改善績效的機(jī)會呢?

績效面談是一項管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以幫助管理者控制面談的局面，推動面談朝積極的方向發(fā)展。通常一個員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)秀，值得鼓勵的地方；也有表現(xiàn)不足，需要加以改進(jìn)之處，因此，績效面談也應(yīng)該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發(fā)揮優(yōu)勢，也要鞭策員工改進(jìn)不足。

●正面面談，潛移默化把握三點

第一：真誠

真誠是面談的心理基礎(chǔ)，管理者在面對員工的時候，既不可過于謙遜，更不能夸大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受到，你確實是滿意他的表現(xiàn)，你的表揚(yáng)確實是你的真情流露，而不是“套近乎”。同時，通過面談也要讓員工感受到，你確實是在幫助他們進(jìn)步，而不是走形式，應(yīng)付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚(yáng)和建議當(dāng)成激勵，在以后的工作中更加賣力。

這里強(qiáng)調(diào)一點，為了使得你的表揚(yáng)和溢美之詞不“貶值”，最好不要什么都表揚(yáng)，也不要隨時隨處都表揚(yáng)，而是在恰當(dāng)之處、恰當(dāng)之時表揚(yáng)，這樣的表揚(yáng)再加上真誠，才能收到良好效果。

第二：具體

我們知道，籠統(tǒng)地說一個人表現(xiàn)很好，這個人不會從中獲得太多有價值的信息。因此，在表揚(yáng)和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出表揚(yáng)。

例如，小王為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說“小王加班很辛苦，表現(xiàn)很好”之類的話，而是要把小王做的具體事特別點出。例如，“小王，你加了一夜的班趕計劃書，我對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意，結(jié)構(gòu)很清晰，邏輯很嚴(yán)謹(jǐn)，體現(xiàn)了你的文字水平和理解能力。”這樣，小王就會感到不僅加班受到了表揚(yáng)，而且計劃書也獲得了通過，得到了賞識，相比較，后面的話對小王的激勵作用更為明顯。

第三：建議

管理者對員工的績效表現(xiàn)提出表揚(yáng)后，不能戛然而止，這樣對員工的幫助效果有限。管理者在指出員工績效表現(xiàn)不錯的同時，應(yīng)同時提出其存在改善的空間，并且，更重要的是，一定要給出改進(jìn)建議。

○負(fù)面面談，靈活運(yùn)用BEST和漢堡原理

對于負(fù)面面談，這里向大家介紹兩個經(jīng)典的績效面談法則，相信很多管理者對此都有所了解，但在具體運(yùn)用時，還需堅持靈活的原則。

◆BEST法則

所謂BEST法則，是指在進(jìn)行績效面談時，按照以下步驟進(jìn)行：

第一步：Behavior description(描述行為)；

第二步：Express consequence(表述后果)；

第三步：Solicit input(征求意見)：

第四步：Talk about positiveoutcomes(著眼未來)。

例如，某公司市場部的小周，在制作標(biāo)書時犯了一個錯誤，這時候，張經(jīng)理就可以用BEST法則對他的績效進(jìn)行反饋：

第一步：描述行為——

張經(jīng)理：“小周，8月6日，你制作的標(biāo)書，報價又出現(xiàn)了錯誤，單價和總價不對應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這個方面出錯了?！?/p>

第二步：表達(dá)后果——

張經(jīng)理：“你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系管理?！?/p>

第三步：征求意見——

張經(jīng)理：“小周，你怎么看待這個問題?準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)?”

小周：“我準(zhǔn)備……”

第四步：著眼未來——

張經(jīng)理：“很好，我同意你的改進(jìn)意見，希望在以后的時間里，你能說到做到?！?/p>

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法時，管理者不要打斷員工，適時地“剎車”。然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。

在靈活運(yùn)用BEST法則時，對應(yīng)每一步驟，應(yīng)堅持以下原則：

第一：描述而不判斷

具體描述員工存在的不足時，應(yīng)堅持對事而不對人，描述而不作判斷。

你不能因為員工的某一點不足，就做出員工如何不行之類的感性判斷。其實，人們都不喜歡別人評價自己，尤其不好的評價，更會引起員工的反感。而恰恰很多管理者喜歡對員工做出判斷，他們經(jīng)常無意識地甩出一大段毫無顧忌的言論，完全不管員工的感受如何，這是很傷害員工感情的行為。

這里舉一個小例子，小李下午來上班的時候喝了些酒，在和同事聊天的時候，還和同事發(fā)生了爭執(zhí)，吵吵嚷嚷的，驚動了上級主管楊經(jīng)理，楊經(jīng)理在眾人面前，斥責(zé)他說，“小李，你喝醉了還來上班，還酗酒滋事，成何體統(tǒng)?”實際上，這就是一個判斷，而不是描述。也許小李只是多喝了幾杯，并不一定是喝醉了，并沒有走路打晃，站立不穩(wěn)；雖然和同事發(fā)生了爭執(zhí)，但未必就是“酗酒滋事”。

因此，楊經(jīng)理應(yīng)該換一種說法：“小李喝了些酒，來上班的時候，還和同事發(fā)生了爭執(zhí)”。這樣的說法就是一個描述。這樣的描述只是在說明事實，既能讓小李接受，也能提醒他以及其他同事引以為戒，以后上班前不要喝酒；如不得已喝了酒，也不能在工作場所制造混亂。

第二：告知而不指責(zé)

績效面談的目的是幫助員工改善績效，因此，管理者要避免指責(zé)員工。指責(zé)只能引起員工的反抗，制造矛盾。管理者只要客觀、準(zhǔn)確地告知員工其行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題所在，無需指責(zé)。

例如，這樣的表述效果就比較好：“小王，這個月你所提報的數(shù)據(jù)，有幾處錯誤，我在辦公會上匯報的時候，被財務(wù)部經(jīng)理指了出來，這使得其他部門的人認(rèn)為我們部門的工作不仔細(xì)，給人留下不好的印象。當(dāng)然，這件事情我也有責(zé)任，我們在下次提報數(shù)據(jù)的時候，應(yīng)多檢查幾次，避免出現(xiàn)類似的錯誤?！边@樣的談話，體現(xiàn)了管理者的管理水平。

出了問題不能一味地指責(zé)下屬，事實上，一個部門出了任何問題，管理者都難脫干系。當(dāng)然，責(zé)任有輕有

重。管理者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，管理者不應(yīng)該全推到員工身上；作為下屬，更應(yīng)該清楚自己的行為可能引起的后果。

這里面體現(xiàn)的原則就是，一方面，出了問題不能全部怪罪到員工身上，管理者也有責(zé)任；另一方面，讓員工了解問題所在及其產(chǎn)生的影響就足夠了，一味的指責(zé)對于事情本身的改進(jìn)是無益的。

第三：聆聽而不說教

很多管理者在員工出現(xiàn)問題時，喜歡教導(dǎo)式的談話，傾向于單方面告訴員工該怎么做，這種做法是很不可取的。

績效面談過程中，管理者應(yīng)堅持雙向交流的原則，而不要一個人演講。也就是說，管理者要做的是多聽員工怎么說，多聽員工怎么想，而不是一味地告訴員工該怎么想，該怎么做。多聽少說，有利于管理者從員工那里獲得真實詳細(xì)的信息，從而幫助員工分析問題，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見。這才是管理者最需要做好的工作。

第四：改進(jìn)而不敷衍

針對員工的不良績效表現(xiàn)，并不是談完了就可以了，應(yīng)明確面談的目的是為了改進(jìn)。面談只是改善的基礎(chǔ)，最重要的還是后期的改善計劃。因此，管理者要與員工探討下一步的改進(jìn)措施，與員工共同商定未來工作中應(yīng)如何加以改進(jìn)，在此基礎(chǔ)上，需要形成書面內(nèi)容，雙方簽字確認(rèn)。

◆漢堡原理(Hamburger Approach)所謂漢堡原理(Hamburger Approach)，是指在進(jìn)行績效面談的時候按照以下步驟進(jìn)行：

第一步：表揚(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵；

第二步：提出需要改進(jìn)的“特定”行為表現(xiàn)；

第三步：以肯定和支持的話語結(jié)束。

例如，與培訓(xùn)專員小王進(jìn)行績效面談，劉經(jīng)理可以這樣做：

第一步，劉經(jīng)理：“小王，上一績效周期內(nèi)，你在培訓(xùn)計劃編制、培訓(xùn)工作組織、培訓(xùn)檔案管理……做得不錯，不但按照考核標(biāo)準(zhǔn)完成了工作，而且還做了不少創(chuàng)新，比如在××工作中提出了××建議，這些建議對我們公司的培訓(xùn)管理工作很有益處，值得表揚(yáng)……。前面我們談的是你工作中表現(xiàn)好的方面，這些成績要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)?！?/p>

第二步，劉經(jīng)理：“另外，你的工作中也存在個別需要改進(jìn)的地方，例如培訓(xùn)效果評估，這個工作一直是我們公司的難點，以前做得不好，在你負(fù)責(zé)期間也沒有起色。很多培訓(xùn)沒有做效果評估，有的培訓(xùn)雖然做了評估，但都停留在表面，這樣就容易使培訓(xùn)流于形式，不利于員工素質(zhì)的提升，我想聽聽你對這個問題的看法。”

小王：“我是這么想的，培訓(xùn)效果評估……”

第三步，劉經(jīng)理：“嗯，不錯，我同意你對這個問題的想法，那么我們把它列入你的改進(jìn)計劃，好嗎?……”

漢堡原理的作用，在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚(yáng)優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得借鑒。