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    你能做好績效面談嗎

    2008-07-31 05:31:44趙日磊
    人力資源 2008年3期
    關(guān)鍵詞:計劃書小王經(jīng)理

    趙日磊

    雖然做過多年的績效管理工作,但若問到績效管理的關(guān)鍵是什么,很多管理者的答案卻會大相徑庭。其實很簡單,就是“考核+反饋”。

    管理者需要對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行打分,確定員工本績效周期的考核表現(xiàn);然后,根據(jù)考核結(jié)果,與員工做一對一、面對面的績效溝通,將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們,讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認(rèn)識,以便在下一績效周期做得更好,達(dá)到改善績效的目的。

    一年一度的績效面談工作已經(jīng)開展,那么,管理者在績效面談中,應(yīng)該注意哪些問題,掌握哪些技巧,才能使績效面談成為幫助員工改善績效的機(jī)會呢?

    績效面談是一項管理技能,有可以遵循的技巧,掌握得好,可以幫助管理者控制面談的局面,推動面談朝積極的方向發(fā)展。通常一個員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面,有表現(xiàn)優(yōu)秀,值得鼓勵的地方;也有表現(xiàn)不足,需要加以改進(jìn)之處,因此,績效面談也應(yīng)該從正反兩個方面著手,既要鼓勵員工發(fā)揮優(yōu)勢,也要鞭策員工改進(jìn)不足。

    ●正面面談,潛移默化把握三點

    第一:真誠

    真誠是面談的心理基礎(chǔ),管理者在面對員工的時候,既不可過于謙遜,更不能夸大其詞。通過績效面談,管理者要讓員工真實地感受到,你確實是滿意他的表現(xiàn),你的表揚(yáng)確實是你的真情流露,而不是“套近乎”。同時,通過面談也要讓員工感受到,你確實是在幫助他們進(jìn)步,而不是走形式,應(yīng)付了事。只有這樣,員工才會把你的表揚(yáng)和建議當(dāng)成激勵,在以后的工作中更加賣力。

    這里強(qiáng)調(diào)一點,為了使得你的表揚(yáng)和溢美之詞不“貶值”,最好不要什么都表揚(yáng),也不要隨時隨處都表揚(yáng),而是在恰當(dāng)之處、恰當(dāng)之時表揚(yáng),這樣的表揚(yáng)再加上真誠,才能收到良好效果。

    第二:具體

    我們知道,籠統(tǒng)地說一個人表現(xiàn)很好,這個人不會從中獲得太多有價值的信息。因此,在表揚(yáng)和激勵員工的時候,一定要具體,要對員工所做的某件事有針對性地提出表揚(yáng)。

    例如,小王為了趕一份計劃書而加了一夜的班,這時你不能僅僅說“小王加班很辛苦,表現(xiàn)很好”之類的話,而是要把小王做的具體事特別點出。例如,“小王,你加了一夜的班趕計劃書,我對你的敬業(yè)精神很贊賞,對計劃書的編寫很滿意,結(jié)構(gòu)很清晰,邏輯很嚴(yán)謹(jǐn),體現(xiàn)了你的文字水平和理解能力。”這樣,小王就會感到不僅加班受到了表揚(yáng),而且計劃書也獲得了通過,得到了賞識,相比較,后面的話對小王的激勵作用更為明顯。

    第三:建議

    管理者對員工的績效表現(xiàn)提出表揚(yáng)后,不能戛然而止,這樣對員工的幫助效果有限。管理者在指出員工績效表現(xiàn)不錯的同時,應(yīng)同時提出其存在改善的空間,并且,更重要的是,一定要給出改進(jìn)建議。

    ○負(fù)面面談,靈活運(yùn)用BEST和漢堡原理

    對于負(fù)面面談,這里向大家介紹兩個經(jīng)典的績效面談法則,相信很多管理者對此都有所了解,但在具體運(yùn)用時,還需堅持靈活的原則。

    ◆BEST法則

    所謂BEST法則,是指在進(jìn)行績效面談時,按照以下步驟進(jìn)行:

    第一步:Behavior description(描述行為);

    第二步:Express consequence(表述后果);

    第三步:Solicit input(征求意見):

    第四步:Talk about positiveoutcomes(著眼未來)。

    例如,某公司市場部的小周,在制作標(biāo)書時犯了一個錯誤,這時候,張經(jīng)理就可以用BEST法則對他的績效進(jìn)行反饋:

    第一步:描述行為——

    張經(jīng)理:“小周,8月6日,你制作的標(biāo)書,報價又出現(xiàn)了錯誤,單價和總價不對應(yīng),這已經(jīng)是你第二次在這個方面出錯了?!?/p>

    第二步:表達(dá)后果——

    張經(jīng)理:“你的工作失誤,使銷售員的工作非常被動,給客戶留下了很不好的印象,這可能會影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系管理?!?/p>

    第三步:征求意見——

    張經(jīng)理:“小周,你怎么看待這個問題?準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)?”

    小周:“我準(zhǔn)備……”

    第四步:著眼未來——

    張經(jīng)理:“很好,我同意你的改進(jìn)意見,希望在以后的時間里,你能說到做到?!?/p>

    BEST法則又叫“剎車”原理,是指在管理者指出問題所在,并描述了問題所帶來的后果之后,在征詢員工的想法時,管理者不要打斷員工,適時地“剎車”。然后,以聆聽者的姿態(tài),聽取員工的想法,讓員工充分發(fā)表自己的見解,發(fā)揮員工的積極性,鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后,管理者再做點評總結(jié)即可。

    在靈活運(yùn)用BEST法則時,對應(yīng)每一步驟,應(yīng)堅持以下原則:

    第一:描述而不判斷

    具體描述員工存在的不足時,應(yīng)堅持對事而不對人,描述而不作判斷。

    你不能因為員工的某一點不足,就做出員工如何不行之類的感性判斷。其實,人們都不喜歡別人評價自己,尤其不好的評價,更會引起員工的反感。而恰恰很多管理者喜歡對員工做出判斷,他們經(jīng)常無意識地甩出一大段毫無顧忌的言論,完全不管員工的感受如何,這是很傷害員工感情的行為。

    這里舉一個小例子,小李下午來上班的時候喝了些酒,在和同事聊天的時候,還和同事發(fā)生了爭執(zhí),吵吵嚷嚷的,驚動了上級主管楊經(jīng)理,楊經(jīng)理在眾人面前,斥責(zé)他說,“小李,你喝醉了還來上班,還酗酒滋事,成何體統(tǒng)?”實際上,這就是一個判斷,而不是描述。也許小李只是多喝了幾杯,并不一定是喝醉了,并沒有走路打晃,站立不穩(wěn);雖然和同事發(fā)生了爭執(zhí),但未必就是“酗酒滋事”。

    因此,楊經(jīng)理應(yīng)該換一種說法:“小李喝了些酒,來上班的時候,還和同事發(fā)生了爭執(zhí)”。這樣的說法就是一個描述。這樣的描述只是在說明事實,既能讓小李接受,也能提醒他以及其他同事引以為戒,以后上班前不要喝酒;如不得已喝了酒,也不能在工作場所制造混亂。

    第二:告知而不指責(zé)

    績效面談的目的是幫助員工改善績效,因此,管理者要避免指責(zé)員工。指責(zé)只能引起員工的反抗,制造矛盾。管理者只要客觀、準(zhǔn)確地告知員工其行為所帶來的后果,員工自然就會意識到問題所在,無需指責(zé)。

    例如,這樣的表述效果就比較好:“小王,這個月你所提報的數(shù)據(jù),有幾處錯誤,我在辦公會上匯報的時候,被財務(wù)部經(jīng)理指了出來,這使得其他部門的人認(rèn)為我們部門的工作不仔細(xì),給人留下不好的印象。當(dāng)然,這件事情我也有責(zé)任,我們在下次提報數(shù)據(jù)的時候,應(yīng)多檢查幾次,避免出現(xiàn)類似的錯誤?!边@樣的談話,體現(xiàn)了管理者的管理水平。

    出了問題不能一味地指責(zé)下屬,事實上,一個部門出了任何問題,管理者都難脫干系。當(dāng)然,責(zé)任有輕有

    重。管理者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任,管理者不應(yīng)該全推到員工身上;作為下屬,更應(yīng)該清楚自己的行為可能引起的后果。

    這里面體現(xiàn)的原則就是,一方面,出了問題不能全部怪罪到員工身上,管理者也有責(zé)任;另一方面,讓員工了解問題所在及其產(chǎn)生的影響就足夠了,一味的指責(zé)對于事情本身的改進(jìn)是無益的。

    第三:聆聽而不說教

    很多管理者在員工出現(xiàn)問題時,喜歡教導(dǎo)式的談話,傾向于單方面告訴員工該怎么做,這種做法是很不可取的。

    績效面談過程中,管理者應(yīng)堅持雙向交流的原則,而不要一個人演講。也就是說,管理者要做的是多聽員工怎么說,多聽員工怎么想,而不是一味地告訴員工該怎么想,該怎么做。多聽少說,有利于管理者從員工那里獲得真實詳細(xì)的信息,從而幫助員工分析問題,提出建設(shè)性的改進(jìn)意見。這才是管理者最需要做好的工作。

    第四:改進(jìn)而不敷衍

    針對員工的不良績效表現(xiàn),并不是談完了就可以了,應(yīng)明確面談的目的是為了改進(jìn)。面談只是改善的基礎(chǔ),最重要的還是后期的改善計劃。因此,管理者要與員工探討下一步的改進(jìn)措施,與員工共同商定未來工作中應(yīng)如何加以改進(jìn),在此基礎(chǔ)上,需要形成書面內(nèi)容,雙方簽字確認(rèn)。

    ◆漢堡原理(Hamburger Approach)所謂漢堡原理(Hamburger Approach),是指在進(jìn)行績效面談的時候按照以下步驟進(jìn)行:

    第一步:表揚(yáng)特定的成就,給予真心的鼓勵;

    第二步:提出需要改進(jìn)的“特定”行為表現(xiàn);

    第三步:以肯定和支持的話語結(jié)束。

    例如,與培訓(xùn)專員小王進(jìn)行績效面談,劉經(jīng)理可以這樣做:

    第一步,劉經(jīng)理:“小王,上一績效周期內(nèi),你在培訓(xùn)計劃編制、培訓(xùn)工作組織、培訓(xùn)檔案管理……做得不錯,不但按照考核標(biāo)準(zhǔn)完成了工作,而且還做了不少創(chuàng)新,比如在××工作中提出了××建議,這些建議對我們公司的培訓(xùn)管理工作很有益處,值得表揚(yáng)……。前面我們談的是你工作中表現(xiàn)好的方面,這些成績要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)?!?/p>

    第二步,劉經(jīng)理:“另外,你的工作中也存在個別需要改進(jìn)的地方,例如培訓(xùn)效果評估,這個工作一直是我們公司的難點,以前做得不好,在你負(fù)責(zé)期間也沒有起色。很多培訓(xùn)沒有做效果評估,有的培訓(xùn)雖然做了評估,但都停留在表面,這樣就容易使培訓(xùn)流于形式,不利于員工素質(zhì)的提升,我想聽聽你對這個問題的看法。”

    小王:“我是這么想的,培訓(xùn)效果評估……”

    第三步,劉經(jīng)理:“嗯,不錯,我同意你對這個問題的想法,那么我們把它列入你的改進(jìn)計劃,好嗎?……”

    漢堡原理的作用,在于提醒管理者,績效面談的作用在于幫助員工改善績效,而不是抓住員工的錯誤和不足不放,因此,表揚(yáng)優(yōu)點,指出不足,然后肯定和鼓勵,才是最佳的面談路線,值得借鑒。

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