飛馳在ＨＲ的快行道上

區(qū)樂廷　亦　丹

喜歡打網(wǎng)球，喜歡開快車，直爽好動的林靄欣幾乎走遍了香港銀行界：匯豐、花旗、美國銀行、荷蘭銀行，都留下了她的足跡。做過薪酬福利，管過招聘，在嘗試了HR的多個模塊后，她也曾跳出企業(yè)做過獵頭。如今，林靄欣開著她的快車駛進了百事中國。在HR這條道路上身經(jīng)百戰(zhàn)的林靄欣是怎樣一路走過，又為我們留下哪些心得、心聲?

從香港到上海，從銀行到快消

并非突兀的急轉身

離開了熟悉的香港、離開了自己耕耘十三年的金融圈，林靄欣在2005年秋天抽身北上，加入百事中國。擁有令人艷羨的銀行業(yè)經(jīng)驗與人脈資源，林靄欣卻毅然將這一切積淀置諸身后，選擇了快速消費品這個截然不同的行業(yè)作為她進入內地發(fā)展的平臺。然而在她看來，這不是一個突兀的急轉彎：內地的快消行業(yè)背靠十三億人口的龐大市場，所擁有的尊崇地位、所面對的挑戰(zhàn)與機遇，這一切對她而言似曾相識。從某種意義上說，快消行業(yè)在內地的角色，可以比擬金融業(yè)在香港的角色，而百事中國也與她此前任職的花旗銀行一樣，同為業(yè)界翹楚。從香港到上海、從銀行到快速消費品，這樣的轉型或許令人詫異，或許令人贊許，但對林靄欣來說，一切都似乎在自然而然中水到渠成。

的確，今天中國的快速消費品行業(yè)，充溢著林靄欣當年初涉職場時感受到的生機與活力。百事中國的經(jīng)營規(guī)模、產品種類都在迅速擴張，但林靄欣更津津樂道的卻不在此，在她看來，百事中國自身的“轉變”更吸引人：人們熟知的百事中國做的是可樂等碳酸飲料，而如今它已經(jīng)在非碳酸飲料的產品線上大步前進，用林靄欣自己的話說：“我們咳嗽的時候，爸爸媽媽會讓你不要喝汽水?，F(xiàn)在就可以喝豆奶了，運動完了可以喝佳得樂?！备匀坏亩鼓?、更貼近身體需求的佳得樂，這都是百事中國快速發(fā)展中的新業(yè)務，別小看這一小瓶飲料，新產品背后的挑戰(zhàn)也非行外人能體會。林靄欣向我們舉了個例子：可樂，老百姓在家里不方便做，競爭對手也不多；但是豆奶就不一樣，在上海隨處有售，價格便宜，甚至在家里也能自制，而百事中國則需要從研發(fā)開始重新建立整套高標準的設備，難度不小，工藝的復雜比汽水有過之而無不及。

然而現(xiàn)在，比工藝更復雜的任務落在了林靄欣肩上，那便是處理人的問題。用林靄欣的話說，她有兩件事情要做：“一是招聘，因為發(fā)展太快了；二是留才，也不能不停地招、不停地走。”這兩件事情說起來簡單，做起來卻大不容易。

招人留人，適合為本

嚴格來說，招聘有對內對外兩條路，但隨著百事中國的業(yè)務不斷擴張，內部提升不僅在數(shù)量上受限，在結構上也已經(jīng)捉襟見肘，比如說，過去百事公司主要關注的是碳酸飲料，而如今隨著豆飲、“佳得樂”等非碳酸產品的開拓，相關的人才也供不應求，必須從外部補充生力軍。雖然百事中國有自己的一套招聘測評系統(tǒng)，但作為HR副總監(jiān)，林靄欣負責的是總監(jiān)以上級別的招聘，更看重候選人的人生目標和價值取向，和這類已經(jīng)在職場打拼多年的老手打交道，一般測評工具恐怕是不合適的。在這種情況下，她常常借助專業(yè)獵頭的推薦。當然，許多公司在招聘高級別員工時都通過獵頭，但并不是所有HR在與獵頭合作中都能如同林靄欣一樣能拿捏到位、得心應手，原因很簡單：林靄欣自己就曾經(jīng)是一名獵頭。她深知這種途徑在客觀中立上的獨到優(yōu)勢，也理解獵頭公司的關注點和不足，這一切都離不開她過去多年的經(jīng)驗。

與候選人溝通的過程中，林靄欣非常強調“合作”與“雙贏”：招聘是一種雙向互動的過程，不求最好，但求合適。固然招聘中的一個方面是公司對員工的甄選，但另一方面，員工也在挑選單位企業(yè)能不能滿足員工的期望和要求，能不能幫助員工實現(xiàn)他的職業(yè)理想，這些都是招聘人員在面試溝通過程中要考慮的。林靄欣舉了一個例子：如果對方希望加入百事中國之后三年內從一個普通的銷售人員晉升到一個非常高層的職位，那么她會坦白地告訴他，這個愿望可能太大了，在百事公司必須通過什么樣的途徑、達到什么樣的要求才能到達這個層次。并不是說一定要有多少年的資歷，但出色的表現(xiàn)往往不是朝夕能實現(xiàn)的。林靄欣認為，一定不能讓員工加入之后，發(fā)現(xiàn)和預期的情況不一樣，說“林靄欣你騙我”，否則即使招來了人，也是失敗的。因為破壞了員工與企業(yè)之間的心理契約，員工一定難以發(fā)自內心地認同企業(yè)，也就難以在崗位上做出高績效，更難安心留在公司。在林靄欣看來，招聘一定是一個講求平等互動、合作雙贏的過程。

林靄欣的第二塊任務是幫助百事中國留住人才。留人之重要，在于百事中國業(yè)務擴張迅速：留人之不易，在于快消行業(yè)本身流動率高，而百事的員工更是獵頭和其它企業(yè)虎視眈眈的資源。在這種情況下，林靄欣首先強調的反而不是片面的留人，而是保持合理的流動率，留下合適的員工。正如從碳酸飲料拓展到非碳酸飲料，百事中國在不斷地改變自己，這個過程中難免有一部分員工不能適應公司的變化，這時百事不會勉強挽留，而這種流動也是健康的。在這個前提下，林靄欣和她的同事們通過全方位的薪酬、福利、培訓開發(fā)和職業(yè)發(fā)展體系為符合公司發(fā)展需求的員工提供持續(xù)上升的平臺。除此之外，品牌也在留人中發(fā)揮了重要作用。當員工告訴自己的朋友“我在百事工作”，他能感受到一種自豪，這是更為寶貴的，而這種自豪，則源于百事對消費者的承諾、源于公司在中國市場的投入、源于林靄欣和HR同事們一以貫之的努力。

簡單快樂的忙碌

不管是招人還是留人，林靄欣在具體工作中總是帶著一種獨特的風格：簡單坦率、真誠平等。不管是作為工作中的上級，還是作為招聘時的面試考官，林靄欣從不擺架子。多年的HR經(jīng)驗也讓林靄欣把自己的個性與工作作風糅合在一起，坦誠和真摯不僅使下屬獲益匪淺，也大大拉近了上下級之間的距離。在百事中國，林靄欣的角色已經(jīng)是管理者，是下屬眼里的老板，但她從不把自己看成高高在上的角色，她認為自己只不過比下屬年長些許，經(jīng)驗豐富一些而已。她一有機會便適時讓下屬放手去做，而下屬遇到特殊難題，也會跑過來向林靄欣請教。而更凸顯平等關系的，是林靄欣自己也會不時請教下屬問題，在她看來，這種做法本身也是一種尊重。

事實上，除了這兩塊工作，她還需要管理百事中國的其它人力資源事務，這也是由于發(fā)展太快，“人手沒那么多”。林靄欣覺得，在百事中國的工作不僅繁忙，而且充滿挑戰(zhàn)，但當我們回顧她的職業(yè)歷程時。發(fā)現(xiàn)忙碌、挑戰(zhàn)的工作狀態(tài)并不是第一次出現(xiàn)，而可以說在她的職場道路上如影隨形，但顯然，百事中國是一個全新的開始，用林靄欣自己的話說，現(xiàn)在不用忙著裁員，現(xiàn)在的忙，是快快樂樂的忙。能夠見證和參與中國大陸的經(jīng)濟騰飛，林靄欣異常珍視這樣的機遇，而在此之前，她用了十三年時間在HR的道路上不斷積淀、不斷磨練。

因循性情，起步職場

讀書輕松，工作求變

大學時代，林靄欣攻讀的是翻譯專業(yè)。期間，她曾到

法庭實習，協(xié)助翻譯過一些案件。經(jīng)過一段時間的翻譯工作，她萌生了和其他同學不一樣的想法：我還年輕，為什么要到慢吞吞的政府機構去做事呢?這不符合我的性格。

香港作為國際性的金融中心，銀行業(yè)是毋庸置疑的中流砥柱，正因如此，這個行業(yè)匯集了大量優(yōu)秀人才，在銀行上班成了一種身份和地位的象征。1992年，林靄欣大學畢業(yè)，并沒有按常理成為一名專業(yè)翻譯員，而是選擇了另一個方向一一踏入銀行業(yè)。

在美國銀行應聘的時候，她感受到了與公共部門截然不同的處事風格。在面試時，林靄欣發(fā)現(xiàn)自己和人力資源主管恰巧戴的是同一款手表。面試結束時，主考官忍不住說，你知道你和我戴的是同一款手表嗎?林靄欣淡定地說，我留意到了，但是如果你聘用了我，我會換一塊手表，因為我不想和你戴的一樣。面試考官覺得眼前這個女孩子率性淡然，又不失觀察細致＿這也是作為HR必備的素質之一；而林靄欣也感覺到，這里的文化更平等、氛圍更寬松。就這樣，林靄欣以一名管理培訓性的身份進入了美國銀行，開始了她的HR生涯。

不能“一個人都沒招過”

1992年的香港正值繁華光景，維多利亞港燈火璀璨，港島處處熙攘如潮。在美國銀行的頭一兩年里，林靄欣主要負責薪酬福利模塊，包括員工的貸款、退休金、薪酬架構、福利政策等。到了第三個年頭，人力資源主管突然跑過來對她說：“林靄欣，你已經(jīng)做了三年，連一個人都沒招過，怎么能說自己是做HR的呢?”這個臺灣出生，美國長大的主管決定讓林靄欣往招聘的方向發(fā)展。但林靄欣心底里并不買賬，覺得自己是薪酬福利的專員，不做招聘是理所當然。正在猶豫的時候，她的直接上司——湊巧也叫Betty(林靄欣的英文名)的經(jīng)理也過來勸說她去做招聘：“他是為你好，你要相信我?！本瓦@樣，林靄欣帶著幾絲忐忑開始了她在人力資源領域的第一次轉變。

招聘工作的內容和難度都和外部勞動力市場狀況緊密相關。在這個時期，雖然各路人才隨著經(jīng)濟的大潮涌入香港，勞動力供給量不斷增大，但另一方面各行各業(yè)也都處在蓬勃發(fā)展之中，對人力資源的需求有增無減，林靄欣的招聘工作緊張而忙碌。

由于得到領導的充分信任，林靄欣在美國銀行不斷嘗試新的領域。當時銀行店面的服務人員短缺，許多新員工都要從內地招聘，對他們的崗前培訓l也同樣交給了她。很快，她以連升三級的速度成了會議室里最年輕的一員?；叵肫疬@段經(jīng)歷，她依然非常感激前輩們的提攜和指導，“如果不是那位臺灣老板指點方向，我不可能得到如此神速的進步?！?/p>

理解源自溝通

在美國銀行期間，林靄欣經(jīng)歷了一次并購活動。并購往往是對人力資源管理者的一次嚴峻考驗，業(yè)務的重新整合往往也伴隨著人事安排和制度體系的變化，不確定性帶來的不安能不能得到化解，關鍵就看HR的水平了。談及這次經(jīng)歷，林靄欣始終把一個詞語掛在嘴邊——“溝通”。

事實上不僅是并購和組織調整，即便在風平浪靜的日子里，溝通也一直是林靄欣工作中非常重要的一部分。一次，公司對薪酬制度做了個小改動，在年薪總額不減少的前提下將13個月薪金改為12個月薪金，原本第13個月的數(shù)額被分攤到平時的12個月中去。許多員工對此感到不解，懷疑公司是要故意降低員工的待遇。但在人力資源部門看來，事實完全相反：每個月基本工資增加之后，相應的獎金基數(shù)和退休金基數(shù)都會調高，公司拿出的預算比以往還要多。為此，她不厭其煩地一次次向員工講解相關的政策細節(jié)、計算方法和理論，消除了大家的疑慮，避免了一項本來對員工有好處的福利變成引起不安的因素。

談及溝通，林靄欣說：“一次成功的溝通不一定就能改變事情本身，但是一定能夠幫助員工對問題有更好的理解、更深的體會。作為人力資源管理人員，特別需要講究做事情的技巧，用溝通和傾聽幫助員工以正確的方式理解面臨的問題和機遇，以這種方式把事情做對?！?/p>

游歷銀行界，人生歷練多

在不裁員的文化下裁員

1996年，林靄欣隨著一次業(yè)務并購順勢到了友邦保險工作，但在意識到自己的價值取向與保險行業(yè)不匹配之后，她決定還是回到銀行業(yè)。

1997年，無論對亞洲還是香港都是不尋常的一年，亞洲金融風暴席卷東亞、東南亞大部分經(jīng)濟體，香港也不能幸免。也正是在這一年，林靄欣投身匯豐銀行。此時，經(jīng)濟下滑帶來的財務壓力直接轉嫁到人力資源上，作為HR，林靄欣在匯豐的工作是從裁員開始的。但是，匯豐銀行的文化價值取向恰恰是倡導穩(wěn)定的雇傭關系，不支持裁員。這樣一來，為了能夠舒緩財務壓力，又能夠符合公司的價值取向，林靄欣花了很大力氣對富余員工進行銀行內部的崗位調整，以求降低成本。

林靄欣認為，每一個員工，每一個同事，都不只是一個人，他們背后還有家庭，有自己的責任和生活，解雇無疑是非常殘酷的做法。因此她和同事們在每一次人員調配的過程中，都會仔細確認員工的優(yōu)勢和弱勢，不斷與直線經(jīng)理溝通，盡量幫助他們尋找到匹配的崗位。

盡管如此，仍然有一部分員工沒能通過內部調崗這個途徑得到重新安置，不得不離開。在這一過程中難免有員工不理解，特別是一些在匯豐工作了很多年的同事。而林靄欣的處理辦法也很直接、很簡單，那就是講事實、做評估。她和同事們向這批不得不裁減的員工出示崗位測試和評估的結果，告訴他們?yōu)槭裁垂静荒茉倮^續(xù)給他們提供機會，幫助他們接受這個事實，同時也幫助他們再次努力，去進行改變和提升。林靄欣這樣說：“當時的工作其實是不開心的，因為每天面對的就是這樣殘酷的現(xiàn)實，但也正是有了這樣的經(jīng)歷，才讓工作著的人們感覺到什么樣的日子才叫幸福?！苯?jīng)歷企業(yè)文化的沖突

盡管同是外資銀行，林靄欣在匯豐感受到的企業(yè)文化和先前在美國銀行是截然不同的。

第一次與人力資源總管談話時，林靄欣以自己一貫的直率，直截了當?shù)靥崃艘粋€問題為什么有的員工明明人在崗位上，但電話就是打不通呢?人力資源總管看著她說：“你還有沒有第二個問題?”林靄欣繼續(xù)問：“為什么我的下屬用的電腦是DOS系統(tǒng)，比我的慢?”因為林靄欣覺得，自己從事的工作對電腦配置的要求并不高，但下屬的工作卻需要頻繁使用電腦，應該給他們更好的辦公設備，才能提高效率。人力資源總管還是看著她，說：“林靄欣，這就是文化差異。”他向林靄欣解釋，第一，職位不同，享受的待遇也不同，下屬級別低，只能使用更普通一些的辦公設備；第二，如果全部配備好的設備，那成本過高。林靄欣回憶道：“我當時對這個解釋并不滿意，按照美國公司的做法，公司就應該給員工提供適應崗位要求的工作設備，讓員工有效率地工作，并按照工作業(yè)績而不是級別高低評價人。但在匯豐，似乎并不如此?！?/p>

這種文化的差異在之后的日子里逐漸顯示出來，比方說同一個部門內部同事之間的關系并沒有像在美國公司那樣密切，而是多少帶著一種基于級別的隔閡，雖然在一定程度上這也和公司規(guī)模太大有關，但林靄欣還是感

覺少了幾分親切。權衡一二，她最終選擇了離開。領導和授權的藝術

離開匯豐之后，林靄欣加入了一家風格迥異的外資銀行——荷蘭銀行。之所以說風格迥異，是因為荷蘭銀行推崇一種實干、樸素的作風，相比于泰山北斗式的匯豐，荷蘭銀行更像是一位善于韜光養(yǎng)晦的高手。在這里，林靄欣找到了她喜歡的氛圍：直接、平等、珍視每一個人。林靄欣說，在荷蘭銀行工作的日子里讓她練成了敢和上級直接談意見的膽量，因為公司的氛圍確確實實尊重每一位員工，上級也尊重每一位下級的看法。在這些林靄欣打過交道的上級中，其中一位老板成為了她職業(yè)生涯中的一位重要人物，這位老板后來把她帶到了花旗銀行，后又帶到了百事中國，用林靄欣的話說，“他是我的恩人。”

林靄欣從他身上學到了很多，其中最為重要的一點，便是作為一名管理者的領導藝術和授權方法。這位老板會很放心地指派林靄欣從事不同的工作，每次當林靄欣覺得自己已經(jīng)到了極限，已經(jīng)滿負荷不能再前進的時候，老板便會再對她進行授權，讓她接觸“盡頭”之后的東西。林靄欣打了一個比方，比如說根據(jù)原來的職位設置，她自己需要做10件事情，做完之后老板認為還可以加碼，還有提升的余地，便把目標重新設定為15件事情，賦予她更多的授權范圍，于是自己繼續(xù)努力工作，當進行到13、14件的時候，發(fā)現(xiàn)確實已經(jīng)到達極限，那么老板就用最后的這13或14件事情來進行評估，這時回頭一看，已經(jīng)在渾然不覺之中大大超越了原來的目標。而假如當時老板沒有這樣的授權，也許出于自身的動力她也能做到第11件，但絕對不會挑戰(zhàn)13件、14件的目標。

在這位老板的不斷授權、不斷激發(fā)下，林靄欣有了一種自己永遠快人一步的感覺，而這種對待下屬的做法也在無形之中成為了林靄欣自己的領導風格。作為一名管理者，林靄欣用同樣的方式去激發(fā)自己的下屬：逼他們多跑一步、鼓勵他們多試一試、賦予他們更寬泛的工作。林靄欣認為，不實踐，就永遠不知道自己的極限，而這種鼓勵下屬不斷挑戰(zhàn)極限的做法是大有裨益的，首先增強了下屬的自信心，其次加速了下屬的個人能力發(fā)展，最后他們能看到實實在在的晉升，能夠擔當更重要的職責。

多向業(yè)務部門取經(jīng)

荷蘭銀行在香港的業(yè)務發(fā)展很快，于是招聘成為了支撐業(yè)務進展的一項重要工作。林靄欣覺得，作為一名HR，很重要的一個突破口在于與業(yè)務部門的聯(lián)系。只有跳出HR這個框框到各個部門去，才能明白“他們在做什么、有什么困難、有什么需要”，才能真正理解業(yè)務、理解業(yè)務部門的需求，才能夠擺脫閉門造車，HR的價值也才能得到體現(xiàn)。

有一次，荷蘭銀行的零售業(yè)部門需要招聘一名壞賬主管。對于這個職位，林靄欣憑直覺認為，有樓宇借貸經(jīng)驗的人或許是合適的人選，因為樓宇貸款數(shù)目龐大，能夠從事這類工作的人經(jīng)驗和能力都會更加合適。然而這樣的猜想到了業(yè)務部門那里卻被否定了，零售業(yè)部門的主管告訴林靄欣，恰恰相反，更合適的是被林靄欣拒絕的有快遞行業(yè)經(jīng)驗的候選人?？吹搅朱\欣的不解，主管告訴她，房貸雖然數(shù)額巨大，但卻是有物業(yè)作為抵押的，一旦賬款要不回來，可以索回房屋的物權，而快遞看似只有區(qū)區(qū)百十塊錢，但因為沒有任何東西在手上，追討賬款更為困難，追不回來也毫無辦法。所以連幾百塊錢也愿意追，而且能夠成功追回，這樣的人他們自然更看重了。

在現(xiàn)實中許多HR苦惱于不通業(yè)務，與業(yè)務部門有隔閡。在林靄欣的故事里，業(yè)務主管也并非滿腔熱忱地主動向林靄欣講解業(yè)務用人的要求，之所以能夠取得真經(jīng)，離不開她一以貫之的真摯和坦誠。林靄欣心里非常清楚，業(yè)務經(jīng)理完全可以不點撥任何問題，直到兩三個月后新招聘的人做不好工作再投訴她“看走眼”，但之所以沒有出現(xiàn)這種情況，是因為林靄欣讓他們明白，HR是真誠地希望幫助他們，用心地理解他們的業(yè)務，謙虛地接受他們的指導。贏得業(yè)務部門的信任，使得林靄欣通過一個個這樣的故事更深地理解了業(yè)務需求，更加明白作為HR，怎樣才能幫助業(yè)務部門找到合適的人才。

山外看山，更有收獲

從甲方到乙方，做獵頭拓視野

2000年，林靄欣抽身離開荷蘭銀行，進入一家獵頭公司。這一次林靄欣本有三個選擇：另一家銀行、另一個行業(yè)、獵頭。林靄欣最終決定走上第三條路，這也是她第一次離開In-house，轉換為一種獨立的人力資源服務角色，這條道路的選擇在林靄欣看來是她人生里程中得意的一筆：正如她過去意識到必須跳出人力資源部才能理解業(yè)務部門一樣，這一次她使自己跳出了企業(yè)的框框，從甲方變?yōu)橐曳?，親身體驗外部勞動力市場的狀況。

2003年，神州大地籠罩在SARS的陰影之下，香港更是重災區(qū)。經(jīng)濟不景氣，獵頭的手里揣著長串的人員清單，而對應的職位空缺卻寥寥無幾。對作為獵頭的林靄欣來說，這卻反倒成為了一種難得一遇的鍛煉機會，因為許多人進入了獵頭的視野，她能夠了解大量人才的情況，而招聘的企業(yè)也會花更多的時間考察更多的候選人。林靄欣有一個很大的人才庫，甚至于一個新的人過來，她能夠一聽名字就清楚來者底細，因為他的同事、他的上下級、坐在他前后左右的人，林靄欣可能都打過交道。當時林靄欣的客戶依然是匯豐、花旗等一線大銀行，這些銀行要求候選人同樣來自一線銀行，于是這個圈子儼然完全在林靄欣的眼皮底下，甚至于一名員工是不是努力工作，他的左左右右能看到的，林靄欣也就能看到。成了獵頭的林靄欣，仍然保持著她在銀行里的處事風格：干脆利落、講求效率。用她的話說，“是就是，不是就不是，干脆一點。”也正因為這樣，業(yè)內的朋友能夠很坦然地和“林靄欣獵頭”打交道。這種經(jīng)歷對林靄欣來說確實難能可貴，因為當她作為一名管理者時，即便再對下屬廣開言路也難免有所隔閡。但到了獵頭公司，隨著角色轉換，業(yè)內的朋友對她更加坦白和直接，這樣一來林靄欣得以聽到更加真實的情況。有時推薦的人或者職位確實不適合，林靄欣也能夠很坦誠地解釋，不傷和氣，朋友圈子也越來越大。

在公司里做人力資源是“不賺錢的”，林靄欣說。但做獵頭則是一門生意，能夠直接看到價值的創(chuàng)造。除了廣交朋友、擴大人脈之外，這段獵頭經(jīng)歷也使得林靄欣得以從第三方的角度重新審視公司里的人力資源工作，也得以從人力資源部的角度重新審視獵頭的工作，用她的話說，“總算有了一個全面的理解”。

微笑沁心，改變氛圍

做了幾年獵頭之后，在荷蘭銀行的那位“恩人”再次想起了林靄欣，把她帶到了花旗，就這樣，林靄欣在2004年又回到了一線銀行。作為全球最大的金融機構，花旗在商業(yè)運營上是業(yè)界翹楚，在人力資源上同樣精英薈萃，花旗人非常聰明、也非常驕傲，但林靄欣還是找到了能發(fā)揮自己特長的地方，她用自己的真誠贏得了信任，也融化了許多老板和員工之間的冷冰。

有一次林靄欣對一個老板說“你是不是剛剛離婚?”老板很奇怪地說沒有。林靄欣又問，“那你是不是生意失敗了?”老板說沒有啊，林靄欣于是說，“那為什么你不笑呢，你知道嗎，你的屬下以為你生意失敗了。干嘛整天都那么兇呢?其實我知道你不是這樣子的人，你一天到晚打電話給人力資源部門為你的員工爭取福利，明明對他們很關愛，為什么成天板著臉孔不表露出來呢?”這個老板說，他工作了30年，還從來沒有人這樣跟他說過這些。林靄欣教會老板們，既然為下屬付出了努力，就一定要讓下屬體會到。雖然說做好員工關系是HR的責任，而這個過程中，離不開老板自己的改變。林靄欣對這些老板說：“你們應該像我一樣，笑笑吧!”老板真的笑了。一個平常的微笑帶來的是上下級之間關系的改善，帶來的是組織內部氛圍的改善。甚至有一天，一位員工跑過來對林靄欣說：“我的老板不知道在干嘛，天天在笑?！绷朱\欣問：“這不好嗎?”員工說：“很好啊，很高興”融冰的努力見到了回報，HR的價值也恰在其中。

后記

從香港到上海，從銀行到快消，對于林靄欣來說，似乎更難接受的是上海冬天相對寒冷的氣候；而對于人力資源管理工作，她覺得，只要憑著良心辦事、在維護公司利益和原則的基礎上做到人性關懷、坦誠相待，并保持公平公正，不管什么行業(yè)、什么地方，人的問題都是不難解決的。