豐田生產(chǎn)方式再解讀

楊　吉

究竟什么是豐田生產(chǎn)方式?豐田生產(chǎn)方式的核心思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”。而貫穿其中的兩大支柱是“及時(shí)化”與“自動(dòng)化”。

那個(gè)被《商業(yè)周刊》稱為“汽車(chē)行業(yè)，正被日本統(tǒng)治著”的時(shí)代早已不再，別忘了，通用汽車(chē)才是現(xiàn)在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中當(dāng)之無(wú)愧的霸主。但是，沒(méi)有一個(gè)國(guó)家能像日本那樣帶給全球汽車(chē)制造業(yè)以深刻的影響。這種影響源自品牌塑造和商業(yè)文化，源自技術(shù)創(chuàng)新和意識(shí)革命。

其中，又不得不提豐田，作為一個(gè)汽車(chē)制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無(wú)以匹敵的架勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行購(gòu)并以及制造出足以統(tǒng)治全球汽車(chē)工業(yè)的杰出車(chē)型。如今，豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)長(zhǎng)期保持增長(zhǎng)，它的標(biāo)桿意義已經(jīng)不再局限于汽車(chē)制造業(yè)，而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。

商業(yè)世界遵從績(jī)效為導(dǎo)向，講究成敗論英雄。于是很自然地，人們開(kāi)始關(guān)注豐田，關(guān)注支撐豐田成功的管理方式，世界各大公司都在不遺余力地對(duì)其進(jìn)行研究和分析。1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克(James P.Womack)和丹尼爾·T·瓊斯(Daniel T.Jones)，在《改變世界的機(jī)器》(商務(wù)印書(shū)館1999年版)一書(shū)中，首次以“精益生產(chǎn)”(lean production)為核心介紹豐田的生產(chǎn)方式，自此，一種直接以豐田命名的“豐田生產(chǎn)方式”(或稱為“精益生產(chǎn)方式”)正式誕生，并陸續(xù)成為眾多公司學(xué)習(xí)、借鑒的模板和作為全球化以及提高生產(chǎn)力的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，這里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等國(guó)際知名企業(yè)。

最近，機(jī)械工業(yè)出版社推出的《精益思想?yún)矔?shū)》也是全面透露豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力的必讀書(shū)目。其中若松義人和近藤哲夫的《豐田改善力》(機(jī)械工業(yè)出版社2008年1月版)圍繞豐田公司重新解讀其生產(chǎn)方式(包括其實(shí)施手段、手法)，或者運(yùn)用大量跨行業(yè)案例論證精益思想的重大貢獻(xiàn)，或者以語(yǔ)錄的形式普及精益管理、持續(xù)改善的經(jīng)營(yíng)理念。

究竟什么是豐田生產(chǎn)方式?人們對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解往往有三個(gè)層次：初級(jí)者認(rèn)為是“減少庫(kù)存”；中級(jí)者理解為“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提高生產(chǎn)率、提升產(chǎn)品質(zhì)量”；高級(jí)者則認(rèn)為“在為解決出現(xiàn)的問(wèn)題而反復(fù)作業(yè)期間，沒(méi)有問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生不安，大家都拼命地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”。不管是哪一個(gè)層次，首先要肯定的是，豐田生產(chǎn)方式的核心思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”，而貫穿其中的兩大支柱是“及時(shí)化”與“自動(dòng)化”。

大野耐一曾歷任豐田董事、公司副社長(zhǎng)，一手創(chuàng)造了超越“福特生產(chǎn)方式”的豐田生產(chǎn)方式。對(duì)于豐田生產(chǎn)方式，大野耐一就曾精辟地歸納為：“必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間以最低的成本完成必要的數(shù)量。”

“觀看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事，工人們以清掃、分類(lèi)、篩選、整理4條為工作原則……豐田的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒(méi)有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠，你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來(lái)檢修，工人站在那里無(wú)所事事。而在豐田，生產(chǎn)過(guò)程就像設(shè)計(jì)的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進(jìn)行安裝，檢查質(zhì)量……這一切都是在完美的環(huán)境中進(jìn)行的?！?/p>

豐田視浪費(fèi)(不管是人力資源，還是生產(chǎn)成本)為莫大的罪惡，正如大野耐一所說(shuō)的，“只有使無(wú)效勞動(dòng)(浪費(fèi))成為零而使工作比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合”。因此，要發(fā)揮最大功效，首要任務(wù)就是要徹底揭出無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)現(xiàn)象，并及時(shí)予以清除。

不過(guò)，需要指出的是，并不是所有選擇豐田生產(chǎn)方式或由該方式演變而成的精益管理的企業(yè)都能成功。早在1999年9月，哈佛商學(xué)院的肯特鮑恩教授就在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表題為《奪回制造業(yè)的主導(dǎo)權(quán)》的研究報(bào)告，指出：豐田公司具有其獨(dú)特的“DNA”，并不是其他企業(yè)能夠輕易效仿的。豐田模式的成功一大半得益于日本自古以來(lái)形成的文化、生活方式、制造業(yè)的傳統(tǒng)以及農(nóng)耕民族的特性等等。當(dāng)然，也少不了大野耐一對(duì)這些制造業(yè)傳統(tǒng)以及思想觀念的變革。

幾年后，肯特鮑恩又在該雜志上發(fā)表《破譯豐田生產(chǎn)體系的DNA》。在該文中，他首先提出豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)明顯的悖論，即一方面，在豐田工廠中，每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)、每一處工作銜接和每一條流程路線都是硬性規(guī)定的，不容許出現(xiàn)任何偏差；另一方面，豐田的生產(chǎn)運(yùn)作又具有極強(qiáng)的柔性和靈活性，能夠根據(jù)客戶需求和環(huán)境的變化迅速做出調(diào)整。經(jīng)過(guò)歷時(shí)4年對(duì)豐田40多個(gè)工廠的考察和深入研究，作者發(fā)現(xiàn)破解這個(gè)悖論的關(guān)鍵在于：豐田的運(yùn)作可以被視為一系列嚴(yán)格控制下的實(shí)驗(yàn)。每當(dāng)制訂一項(xiàng)流程規(guī)定時(shí)，豐田制訂的實(shí)際上都是一系列假設(shè)，這些假設(shè)可以通過(guò)實(shí)踐加以檢驗(yàn)，在實(shí)踐中不斷得以改進(jìn)。這種科學(xué)方法在豐田已經(jīng)根深蒂固，豐田造就了人人都是科學(xué)家的生產(chǎn)組織。在這里，豐田生產(chǎn)方式或精益管理實(shí)際上又再一次被歸結(jié)到了一個(gè)點(diǎn)——持續(xù)改善，即Kaizen。