測評技術(shù)：為后備人才隊伍建設(shè)提供強力支撐

徐　鴿

直面難題時的抉擇

位于南方的一家鋼鐵制造公司，自從1985年9月投產(chǎn)至今，已逐步成為我國現(xiàn)代化程度最高、工藝技術(shù)最先進、規(guī)模最大的鋼鐵精品基地，且已躋身世界先進鋼鐵公司之列。近年來，公司一方面加快新的生產(chǎn)基地的建設(shè)，另一方面并購了一些優(yōu)質(zhì)的上下游企業(yè)。在這一特殊的歷史時期，為了更好地實施企業(yè)一體化戰(zhàn)略，進一步提升公司的管理水平和技術(shù)創(chuàng)新能力，必須得加快選拔和培養(yǎng)管理類和技術(shù)類的后備人才。雖然，公司先后出臺了一系列后備人才管理制度，并利用多種渠道，增強了對后備人才的鍛煉和培訓。但后備人才隊伍建設(shè)在運作流程的規(guī)范性、培養(yǎng)措施的有效性和管理體系的系統(tǒng)性等方面仍顯不足，需要進一步加以改進。

在這一背景下，由該公司人力資源部牽頭成立了后備人才培養(yǎng)項目推進小組，致力于后備人才隊伍的培養(yǎng)和儲備工作。但是人力資源開發(fā)與管理工作中的一系列難題卻逐漸顯現(xiàn)：如何有效甄別公司內(nèi)部有潛力的管理類和技術(shù)類人才，如何構(gòu)建一套針對本公司后備人才特點的評價和發(fā)展體系，如何提高公司自身對后備人才測評的認識水平，從而提高后備人才開發(fā)和管理工作的效率等等。

經(jīng)過反復研究，公司決定與外部專業(yè)測評咨詢機構(gòu)合作。在該公司對多家測評咨詢機構(gòu)進行嚴格甄選的過程中，考慮到諾姆四達公司在后備人才選拔和公司內(nèi)部評價中心構(gòu)建方面的豐富經(jīng)驗，該公司人力資源部最終選擇與諾姆四達公司開展合作。雙方共同組成項目團隊，引入現(xiàn)代人才測評技術(shù)，以及相關(guān)人才培養(yǎng)與發(fā)展的方法和工具，利用理論研究、實踐操作等方式，進一步健全和完善人才評價、培養(yǎng)與開發(fā)的流程、制度和資源系統(tǒng)。為公司后備人才隊伍建設(shè)提供有力的技術(shù)支撐。

難題的破解之道

經(jīng)過前期的充分溝通，項目團隊明確了項目的五大目標和任務：(1)對該公司的60名后備人才(包括管理類和技術(shù)類后備人才)進行綜合素質(zhì)測評，明確他們的個人優(yōu)勢和不足；(2)針對后備人才的個人能力素質(zhì)的特點，制訂相應的培養(yǎng)計劃；(3)幫助該公司人力資源部和高層領(lǐng)導了解后備人才的整體能力特點，為后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)；(4)構(gòu)建該公司的內(nèi)部評價中心，形成針對后備人才的測評工具庫和培訓資源庫，并對后備人才測評的流程加以標準化和規(guī)范化；(5)為該公司培養(yǎng)能獨立操作后備人才測評的內(nèi)部評價師，以促進后備人才綜合素質(zhì)測評工作在公司內(nèi)部的推廣。

基于以上目標和任務，諾姆四達公司提出了如圖—所示的解決方案。

現(xiàn)擇其要點逐一分析如下：

首先，準備階段。包括評估模型的構(gòu)建、測評方法的選擇和測評工具的開發(fā)、評委培訓等三大環(huán)節(jié)。

評估模型的構(gòu)建。諾姆四達公司首先研究了諸如行業(yè)背景、公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、運營狀況、后備人才管理體系、后備人才工作職責及組織架構(gòu)等各方面資料同時，對后備人才的上級和績優(yōu)的后備人才分別進行關(guān)鍵行為事件訪談，從中抽取后備人才崗位的核心能力素質(zhì)，并獲得了大量的用于工具開發(fā)的案例素材；最后，組織測評專家、公司內(nèi)部專家、行業(yè)專家，就初步成型的評估模型進行討論和修訂，建立管理類和技術(shù)類后備人才評估模型，最大程度地滿足該公司對后備人才的能力素質(zhì)要求。

測評方法的選擇和測評工具的開發(fā)。諾姆四達公司緊扣雙方確認的評估模型，基于經(jīng)濟性和有效性的原則，運用評價中心技術(shù)和相應的測評方法，開發(fā)了具有較高情境模擬性、與后備人才實際工作相符的測評材料。

其中，測評方法由兩部分組成：第一部分為標準化心理測驗。主要采取人機對話的形式，著重考察后備人才的心理特征和包括分析能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、合作能力在內(nèi)的核心能力。第二部分為綜合能力測評，主要運用評價中心技術(shù)中的無領(lǐng)導小組討論(LGD)、公文筐測驗(In-Basket)、行為事件面談(BEI)和管理游戲(Game)等四種方式，結(jié)合標準化心理測驗結(jié)果，了解后備人才的決策能力、執(zhí)行能力和學習能力等綜合能力。測評材料的開發(fā)綜合考慮了以下因素：該公司的實際情況和要求，行業(yè)的最新動態(tài)，項目前期收集到的、后備人才在實際工作中必須面對的典型情境，以及在這些情境中將會碰到的棘手問題等。所以，評價中心方法所用測評材料具有較高的情境模擬性。

評委培訓。為了保證用統(tǒng)一的標準衡量所有的后備人才，在每次測評實施前，諾姆四達公司都會將參與測評的評委集中起來進行培訓，以使他們熟悉每次測評的材料、評價標準和測評流程。在該項目中，諾姆四達公司的測評專家還承擔了培養(yǎng)該公司內(nèi)部評價師的責任，因此，在測評實施前和實施過程中，專門安排了對該公司內(nèi)部評價師的培訓，主要分為理論培訓和操作演練培訓兩部分。

理論培訓放在測評實施前，其主要內(nèi)容為：由測評專家講解人才測評技術(shù)的核心理念和基本的測評理論，介紹評價中心的主要技術(shù)，并從該公司的后備人才測評出發(fā)，有針對性地講解后備人才崗位評估模型、測評指標、評價方法和評價注意事項等。而操作演練培訓則在測評實施過程中進行，即在每一測評環(huán)節(jié)結(jié)束后，測評專家對照測評指標定義和評分標準，結(jié)合測評對象在該環(huán)節(jié)的行為表現(xiàn)，為內(nèi)部評價師講解運用評價中心技術(shù)進行人才評價的實際操作技術(shù)和要點，鼓勵內(nèi)部評價師就測評對象的表現(xiàn)發(fā)表看法、進行討論，并及時糾正其在技術(shù)操作上的錯誤做法和人才評價中的錯誤觀念。

其次，實施階段。包括測評實施、測評報告撰寫、評價中心與發(fā)展中心操作手冊設(shè)計等三個環(huán)節(jié)。

測評實施。為了最大程度地發(fā)揮評價中心的整體效果，測評專家結(jié)合該公司的實際情況，對測評實施的每一環(huán)節(jié)和操作細則都進行了精心的設(shè)計和控制。在綜合能力測評中，將后備人才分為若干小組，交替運用各種評價方法。在先后順序上：將小組討論安排在測評活動的開始階段，以避免隨著測評活動的進行，后備人才之間相互了解的加深而影響討論效果；將BEI安排在測評活動的最后進行，以便對后備人才在先前測評中表現(xiàn)出的特點進行印證，或?qū)σ恍┮蓡栠M行澄清。

測評報告撰寫。該項目的后備人才測評報告由總體測評報告、個人測評報告和個人培養(yǎng)計劃三個部分組成：

第一，總體測評報告，即就參與測評的后備人才的整體能力素質(zhì)的特點進行說明，并結(jié)合該公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營現(xiàn)狀和市場形勢等，對后備人才的開發(fā)和管理提出建議。第二，個人測評報告：對后備人才的個人能力素質(zhì)特點進行說明，指出其能力上的優(yōu)勢和不足，并結(jié)合測評過程中所觀察到的典型行為，對各項能力素質(zhì)進行詳細闡述。第三，個人培養(yǎng)計劃：在分析后備人

才個人能力素質(zhì)特點的基礎(chǔ)上，與內(nèi)部評價師一起為后備人才個人制定有針對性的發(fā)展目標，并結(jié)合該公司的實際情況和現(xiàn)有資源，提出具體的提升能力素質(zhì)的措施。

為了全面地培養(yǎng)內(nèi)部評價師，在該環(huán)節(jié)，由內(nèi)部評價師擔當個人測評報告撰寫的主筆。即測評實施結(jié)束后，先由專家講解如何進行行為證據(jù)整理、評價分數(shù)綜合等撰寫報告的準備工作，然后，設(shè)計并確定報告的內(nèi)容和格式；在內(nèi)部評價師完成個人測評報告初稿后，測評專家對報告進行審核，并將不足之處反饋給內(nèi)部評價師。雖然這一過程比由測評專家自己撰寫報告花費了更多的時間，但卻給內(nèi)部評價師提供了寶貴的鍛煉機會，有利于他們在今后的后備人才測評中獨立規(guī)范地完成報告撰寫工作。

評價中心與發(fā)展中心操作手冊設(shè)計。為了使該公司在今后的后備人才測評操作中有“法”可依，規(guī)范操作，諾姆四達公司在前期后備人才測評方案和技術(shù)資料的基礎(chǔ)上，為該公司設(shè)計編寫了一套評價中心實務操作手冊和相應的測評工具庫。實務操作手冊對評估模型、測評方案、技術(shù)理論等進行了詳細說明，對測評環(huán)節(jié)的操作進行了規(guī)范化和標準化，提供了各個測評環(huán)節(jié)評分材料的模板和操作說明等。有了這一系列手冊的指導，內(nèi)部評價師可以更好地完成公司內(nèi)部后備人才的測評工作。

為了使該公司的后備人才評價和培養(yǎng)工作系統(tǒng)化，在整合該公司現(xiàn)有人才培養(yǎng)措施和外部可用資源的基礎(chǔ)上，諾姆四達公司還為其設(shè)計了一套針對后備人才各項核心能力的提升方案和相應資源庫。這樣，公司就可以立足于后備人才測評的結(jié)果，直接挑選最適合的提升途徑，將測評平臺和培養(yǎng)平臺相連接，而不會陷入“束測評結(jié)果于高閣”的尷尬境地。

最后，應用階段。這里僅就“結(jié)果反饋”這一環(huán)節(jié)介紹如下。

結(jié)果反饋。在所有測評活動結(jié)束后，測評專家對每一名參與測評的后備人才進行了一對一的針對性反饋：與后備人才個人一起討論測評結(jié)果，進而指出其優(yōu)勢和不足，并針對其個人的實際情況，共同探索適合他們能力發(fā)展與素質(zhì)提升的方法和具體的培養(yǎng)措施。通過這種互動式的反饋，既能夠深化后備人才對自身能力現(xiàn)狀的認識，同時也增強了其在能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升方面的自覺性和主動性。

案例點評——成績與不足

這是一則公司人才素質(zhì)測評與內(nèi)部評價中心引進的經(jīng)典案例。從2005年7月至2006年5月，諾姆四達公司先后3次為該公司的60名后備人才提供測評咨詢服務。歷時lO個月，先后設(shè)計開發(fā)了針對該公司后備人才的評價中心工具庫和培訓資源庫，并為該公司培養(yǎng)了20名能夠獨立規(guī)范地完成后備人才測評工作的內(nèi)部評價師，該公司針對后備人才的內(nèi)部評價中心基本成型。

此外，以下幾個方面的表現(xiàn)也必將促進公司的健康發(fā)展：首先，基于評價中心技術(shù)的后備人才測評，使后備人才的評價和選拔過程公開化、明朗化，容易得到員工的認同，能夠起到明顯的激勵作用；其次，多樣化的評價中心技術(shù)的運用提高了測評的準確性。同時，評價中心技術(shù)還提供了豐富的與工作情境高度相關(guān)的行為證據(jù)，為后備人才選拔決策提供了更加全面的參考信息；再次，實現(xiàn)了后備人才評價和培養(yǎng)的連續(xù)性，增強了培養(yǎng)工作的針對性。在以往的測評項目中，公司僅將測評結(jié)果簡單地作為招聘選拔決策的參考意見，招聘選拔活動結(jié)束后，測評結(jié)果就被棄置，浪費了大量信息。而在該項目中，通過后備人才的個人測評的反饋，進一步提出了與個人特點相適應的職業(yè)發(fā)展目標和具體的培養(yǎng)提升計劃，從而更有效地利用了測評結(jié)果，使后備人才培養(yǎng)工作更具針對性；最后，綜合利用后備人才測評中所使用的測評方案、工具和流程安排文件等，初步構(gòu)建了針對該公司后備人才的內(nèi)部評價中心；同時借助于測評實施過程，培養(yǎng)了該公司的內(nèi)部評價師，使他們能獨立、規(guī)范地操作評價中心技術(shù)，促進了后備人才測評在公司內(nèi)部的進一步推廣。

當然，該項目也存在著一些不足之處。在項目實施的短短數(shù)月內(nèi)，公司的內(nèi)部評價師受時間所限，只是掌握了現(xiàn)代人才測評技術(shù)的初級理論和評價中心技術(shù)的基本操作，尚不能承擔起內(nèi)部測評講師的職責。要想滿足該公司的測評需求，還得通過外部測評專家的指導和相關(guān)測評課程的培訓等途徑，完善他們的測評理論體系，提升其操作技能，最終使其在公司內(nèi)部的后備人才測評中獨當一面。此外，項目所形成的評價中心工具庫和培訓資源庫并非一勞永逸，隨著公司的發(fā)展和推廣范圍的擴大，必須對工具庫和培訓資源庫進行修訂，以保證測評結(jié)果的準確性；不過，考慮到修訂工作的專業(yè)性和精細程度，該項工作尚不能由該公司內(nèi)部評價師獨立完成，仍需外部測評專家的配合。