從外交官到招聘總監(jiān)的突破與超越

區(qū)樂(lè)廷　王　丹

職場(chǎng)三級(jí)跳

當(dāng)開往英國(guó)倫敦的航班從北京飛離地面的時(shí)候，魏清琴心里禁不住一陣興奮，她似乎看到了一年后手持MBA碩士證書的自己會(huì)有多么自信和充實(shí)，也似乎看到了一個(gè)更好的明天……

女外交官的職業(yè)思考與嘗試

1987年，剛從大學(xué)英語(yǔ)專業(yè)畢業(yè)的魏清琴很自然地被分配進(jìn)外交部，成為一名外交官。隨后，她在駐外使館里平靜地渡過(guò)了五個(gè)春秋。漸漸地，魏清琴發(fā)現(xiàn)坐在機(jī)關(guān)寫報(bào)告、做調(diào)研的生活并不是自己所期望的。最早的時(shí)候只是一種朦朦朧朧的感覺(jué)，后來(lái)，隨著外企逐步地進(jìn)入中國(guó)開展業(yè)務(wù)，一個(gè)愿望在她心里越來(lái)越明確——進(jìn)外企開拓眼界。當(dāng)然，魏清琴也深知離開國(guó)家機(jī)關(guān)，放下鐵飯碗意味著怎樣的風(fēng)險(xiǎn)，但她認(rèn)為關(guān)鍵是自己已經(jīng)想好了要什么，只要這一點(diǎn)想清楚了，風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題就不用過(guò)多考慮了。

九十年代初，魏清琴離開外交部，到了一家外企。工作一年多后，她感到只是一個(gè)英語(yǔ)本科的底子太薄了，于是決定出國(guó)深造，并順利地爭(zhēng)取到去英國(guó)攻讀工商管理碩士的機(jī)會(huì)。

魏清琴的班上有70多位來(lái)自30多個(gè)國(guó)家的同學(xué)，他們不僅英語(yǔ)底子好，關(guān)鍵是大家不同的思維方式和文化底蘊(yùn)讓她耳目一新。這一年的學(xué)習(xí)，在她看來(lái)，不是學(xué)到了多少知識(shí)，而是在案例分析中培養(yǎng)了很多更受啟發(fā)的思維方式，“這都是自己從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)的”。這一年的學(xué)習(xí)歷練，可以說(shuō)讓魏清琴?gòu)氐讖膰?guó)家公務(wù)員的思維，脫胎換骨為職業(yè)經(jīng)理人的思維。

借道獵頭的招聘經(jīng)理

在英國(guó)畢業(yè)后，魏清琴得到了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)，一個(gè)是倫敦的一家大型企業(yè)，另一個(gè)是香港太古。作為一名中國(guó)人，魏清琴還是選擇了更熟悉的香港市場(chǎng)。太古是香港兩家最大的英資企業(yè)之一，早年以絲綢和蔗糖生意起家，如今的業(yè)務(wù)已經(jīng)橫跨快速消費(fèi)品、地產(chǎn)、航空等領(lǐng)域。進(jìn)入太古之后，魏清琴?gòu)墓芾砼嘤?xùn)生開始，在不同的部門和崗位之間輪換鍛煉。在開始的兩年時(shí)間里，魏清琴連續(xù)在業(yè)務(wù)開發(fā)、市場(chǎng)、銷售等幾個(gè)模塊中輪崗，從廣州到沈陽(yáng)，跑遍了大陸的主要城市。

1999年，就在魏清琴的工作漸入佳境時(shí)，香港的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境卻開始籠罩陰霾，亞洲金融危機(jī)的沖擊之下，整個(gè)城市不復(fù)往日的活力，許多行業(yè)也逐漸陷入了低迷。經(jīng)濟(jì)景氣不再，連魏清琴的老板也跳槽離開了公司，這讓魏清琴更感失落。就在這時(shí)，獵頭公司MRI向魏清琴拋出了橄欖枝。

“我原先對(duì)獵頭公司沒(méi)興趣，其實(shí)也不知道他們具體是怎么做的，但是覺(jué)得還是可以先談一談。”MRI的同事告訴魏清琴，真正獵頭公司的業(yè)務(wù)絕非傳統(tǒng)招聘可以比擬，需要許多客戶關(guān)系管理、市場(chǎng)銷售、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的技能，既要把人選銷售給企業(yè)客戶，又要把客戶提供的機(jī)會(huì)銷售給候選人，無(wú)論是知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、還是個(gè)人技能的挑戰(zhàn)性都很大。MRI的同事這么一說(shuō)，魏清琴一下子覺(jué)得來(lái)了興趣。太古公司本身有可樂(lè)業(yè)務(wù)，這一部分屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，而MRI也有快消行業(yè)的獵頭需求，于是魏清琴順理成章地成為了MRI香港的一名快速消費(fèi)品行業(yè)的獵頭顧問(wèn)，隨后也成為了上海分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人。

獵頭是一個(gè)高度市場(chǎng)化的行業(yè)，工作氛圍和在企業(yè)內(nèi)部做人力資源的情況截然不同。做內(nèi)部的人力資源管理，需要經(jīng)常站在公司的角度思考問(wèn)題，能時(shí)時(shí)體驗(yàn)到一種認(rèn)同感和歸屬感，而在獵頭公司當(dāng)顧問(wèn)，往往形同站在云端之上，很難找到一種塵埃落定的安穩(wěn)感覺(jué)?！叭绻赖啦缓?，3個(gè)月、6個(gè)月都賺不到錢，馬上面臨的問(wèn)題是這個(gè)辦事處還要不要繼續(xù)開下去?”體驗(yàn)了幾年當(dāng)獵頭顧問(wèn)的激情，魏清琴發(fā)現(xiàn)自己還是不太適應(yīng)這樣一個(gè)大起大落的行業(yè)，她決定還是回到一個(gè)大型公司做內(nèi)部的人力資源管理工作。于是在2004年魏清琴到了上海飛利浦。

“基本上選擇飛利浦的時(shí)候沒(méi)有太考慮行業(yè)，而更多的是看重職業(yè)發(fā)展的前景。首先這個(gè)公司比較注重中國(guó)市場(chǎng)，飛利浦在中國(guó)的收入占到全球四分之一的比重，在中國(guó)做得很成功；其次，飛利浦是一家很大的公司，有很多可以做的事情?！睆腗RI到飛利浦，魏清琴?gòu)耐獠揩C頭轉(zhuǎn)身成為內(nèi)部的高級(jí)招聘經(jīng)理，談到這兩種工作的區(qū)別，魏清琴也深有體會(huì)。

“做獵頭的時(shí)候，最終埋單的就是客戶，獵頭顧問(wèn)可以很直接地表達(dá)對(duì)候選人的基本看法、對(duì)候選人背景調(diào)查的結(jié)果，甚至可以自主選擇客戶，‘不伺候那些特別挑剔的客戶；但是在企業(yè)內(nèi)部做事，每一個(gè)部門都是HR的‘內(nèi)部客戶，卻無(wú)法挑選也無(wú)法回避。”魏清琴覺(jué)得，和獵頭顧問(wèn)相比，一名內(nèi)部的招聘人員需要更多的耐心和協(xié)調(diào)能力，需要更善于理解部門經(jīng)理及候選人的預(yù)期，甚至連協(xié)調(diào)部門經(jīng)理的面試時(shí)間，也需要額外的耐性和技巧。

“還有一點(diǎn)是特別明顯的，就是不能過(guò)于強(qiáng)勢(shì)?！蔽呵迩俑嬖V我們，做獵頭顧問(wèn)，說(shuō)服力和自信心是重要的素質(zhì)，而站在企業(yè)內(nèi)部做招聘時(shí)，不管自己的級(jí)別多高，都要放低姿態(tài)，用親和力去打動(dòng)對(duì)方，招聘中溝通的過(guò)程更像是一種經(jīng)驗(yàn)的分享和交流，而不是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。切忌讓應(yīng)聘者產(chǎn)生一種被推銷的感覺(jué)?！白鳛楣镜囊粏T，面對(duì)一個(gè)想進(jìn)來(lái)的候選人，我說(shuō)的話是有親身感受的，也更有說(shuō)服力，假設(shè)他是將來(lái)的同事，我當(dāng)然沒(méi)有理由騙他?！?/p>

為Google中國(guó)招兵買馬

2006年，由于個(gè)人方面的原因，魏清琴需要離開上?；氐奖本准以诒本┑目鐕?guó)企業(yè)邀請(qǐng)魏清琴加入，其中就包括了Google。其實(shí)在一開始的時(shí)候，Google并不是魏清琴心目中的理想選擇，一來(lái)，Google當(dāng)時(shí)剛剛進(jìn)入中國(guó)，還處在起步期，業(yè)務(wù)前景尚未明朗，公司自身也還不清楚自己到底需要什么樣的人；二來(lái)，Google復(fù)雜的面試程序讓魏清琴覺(jué)得“特別費(fèi)時(shí)間”，Google甚至要求魏清琴提供讀書時(shí)的成績(jī)單，而魏清琴一想要拿到在英國(guó)念書的成績(jī)單，還得讓學(xué)校千里迢迢寄過(guò)來(lái)，實(shí)在是太浪費(fèi)時(shí)間了，她干脆婉拒了Google的邀請(qǐng)，告訴對(duì)方，自己放棄了。

不過(guò)就在第二個(gè)星期，魏清琴突然接到了一個(gè)從美國(guó)加州Google總部打來(lái)的電話，Google的招聘官在和上司溝通之后，覺(jué)得不能就這樣放棄，有必要親自向魏清琴解釋公司的招聘流程。原來(lái)，Google的招聘環(huán)節(jié)中有一個(gè)硬性條件：應(yīng)聘者的GPA(Grade Point Average，即平均分，美國(guó)滿分為4分)不能低于3.2，這是Google要求魏清琴出示成績(jī)單的原因。“我當(dāng)時(shí)覺(jué)得蠻感動(dòng)，他說(shuō)你沒(méi)時(shí)間沒(méi)關(guān)系，只要你什么時(shí)候有空，我再找你?！睘榱吮荛_午休的時(shí)間，Google總部的招聘官經(jīng)常在北京時(shí)間下午兩三點(diǎn)給魏清琴打電話，而這個(gè)時(shí)段正是加州的深夜?；蛟S是被對(duì)方的堅(jiān)持和誠(chéng)懇所打動(dòng)，沒(méi)多久，魏清琴成為了Google大中華區(qū)第一任招聘經(jīng)理。

和魏清琴加入Google前想象的一樣，當(dāng)時(shí)的Google中國(guó)的確一窮二白，但業(yè)務(wù)發(fā)展速度令人驚嘆。上任后的頭三個(gè)月，她和同事們就搬了四次辦公地點(diǎn)。Google中國(guó)的團(tuán)隊(duì)從十來(lái)個(gè)人迅速擴(kuò)充至一年后的四百多人，“包括招聘團(tuán)隊(duì)，都是我自己一手建立起來(lái)的。”

在Google做管理，魏清琴坦言不容易。Google崇尚寬松自由的文化氛圍，上班時(shí)間可以去健身、吃零食、打桌球，“你知道，Google個(gè)個(gè)都是能人，整個(gè)公司都是一種精英文化，管理好他們不太容易?！痹谶@種環(huán)境里，魏清琴覺(jué)得，首先要當(dāng)一個(gè)好的聆聽(tīng)者，愿意耐心、主動(dòng)地傾聽(tīng)同事和下屬遇到的問(wèn)題，至少讓對(duì)方知道自己作為人力資源部的同事是非常愿意傾聽(tīng)和提供幫助的。一開始的時(shí)候，Google中國(guó)的人力資源管理體系并不太健全，同事們對(duì)人力資源管理也沒(méi)有太多的了解，魏清琴需要在許多事情上親力親為，聆聽(tīng)業(yè)務(wù)線上同事們遇到的各種問(wèn)題。隨著人力資源部人手的逐漸充沛，魏清琴開始把下屬推向前臺(tái)，讓他們面對(duì)真正的挑戰(zhàn)，甚至是沖突，她覺(jué)得只有這樣才能讓公司的人力資源團(tuán)隊(duì)盡快成熟趕來(lái)?！耙粋€(gè)人再能干，也只能頂兩三個(gè)人用，最終管理者還是必須要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)同事的長(zhǎng)項(xiàng)?！?/p>

一年多后，魏清琴被挖到了北電網(wǎng)絡(luò)。雖然離開了Google，但魏清琴的努力卻在Google留下了深深的印記：作為招聘經(jīng)理，魏清琴完成了Google中國(guó)在一年內(nèi)從十多人增長(zhǎng)到近500人的招聘任務(wù)，為Google網(wǎng)羅了一批精英中的精英，而公司內(nèi)部的人力資源管理水平也得到了快速的提升，管理框架逐步健全。除此之外，魏清琴還參與了Google臺(tái)灣公司的建立工作，為臺(tái)灣方面招到了合適的人力資源人員。

北電網(wǎng)絡(luò)：大平臺(tái)上的新挑戰(zhàn)

北電網(wǎng)絡(luò)吸引魏清琴的地方，是這里更為寬廣的平臺(tái)。在北電網(wǎng)絡(luò)，魏清琴負(fù)責(zé)的是整個(gè)亞太區(qū)的招聘，平臺(tái)大了，魏清琴面對(duì)的挑戰(zhàn)也比從前更多。

招聘救火，抓住重中之重

2007年夏天，魏清琴一到北電網(wǎng)絡(luò)，就發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)“一半的人都沒(méi)了”，休假的休假，離職的離職，但當(dāng)時(shí)公司正處在一個(gè)招人的高峰期，亞太區(qū)全年需要招聘的員工總數(shù)高達(dá)1400多人，有的地區(qū)已經(jīng)因?yàn)闆](méi)有及時(shí)補(bǔ)充人手影響了項(xiàng)目進(jìn)度，業(yè)務(wù)人員頗有怨言?！叭绻欠旁?0年前，我看到這樣的情況可能會(huì)直接說(shuō)我不干了。不過(guò)我還是安慰自己，可能這就是為什么人家要請(qǐng)我過(guò)來(lái)的原因。”談到這段經(jīng)歷，魏清琴覺(jué)得，自己在職場(chǎng)發(fā)展當(dāng)中最重要的心得之一就是要讓自己保持樂(lè)觀積極的心態(tài)，不管是金融危機(jī)也好、市場(chǎng)下滑也好、矛盾沖突也好，一定要盡可能用樂(lè)觀的態(tài)度去看待。“要想到，正是因?yàn)橛辛四承├щy，這里才需要我，我才有機(jī)會(huì)去證明自己可以做得更好?！?/p>

魏清琴分析了當(dāng)時(shí)的基本情況，決定主要從中國(guó)和印度兩個(gè)地區(qū)著手開展工作。中國(guó)畢竟是魏清琴最熟悉的區(qū)域，開展工作上手最快；而印度則是當(dāng)時(shí)最為急迫的地區(qū)之一，北電網(wǎng)絡(luò)在印度設(shè)立了龐大的研發(fā)機(jī)構(gòu)，但人員的緊缺大大制約了業(yè)務(wù)的進(jìn)展，當(dāng)時(shí)甚至連招聘人員都處于缺位狀態(tài)，這種狀況已經(jīng)引起了當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的不滿。

在中國(guó)這一方面，魏清琴還是游刃有余的。多年積累的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)讓魏清琴很快地找到了合適的關(guān)鍵人才，由于是通過(guò)自己的關(guān)系，不僅人員的可靠性更有保障，招聘的預(yù)算也節(jié)省了一大筆。而印度這一方面則更具挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅在于招聘本身，還在于由于招聘帶來(lái)的內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)。印度的一些同事一直在抱怨沒(méi)招到人的責(zé)任就在HR，而從HR的角度看，用人部門的一些不合理要求反而是阻礙招聘進(jìn)度的重要原因?！捌鋵?shí)這個(gè)在公司內(nèi)部真是太正常了，非常容易理解。我覺(jué)得這個(gè)時(shí)候先不要說(shuō)話，先做事，首要是埋頭做事把問(wèn)題先解決。”魏清琴告訴印度的同事先幫著推薦一些專職招聘的人力資源管理人員，同時(shí)也通過(guò)當(dāng)?shù)氐膶ｉT機(jī)構(gòu)登廣告招人，只招負(fù)責(zé)招聘的人員，“別的簡(jiǎn)歷我現(xiàn)在先不看，先幫我找到當(dāng)?shù)氐腞ecruiter。”沒(méi)超過(guò)一個(gè)月時(shí)間，魏清琴就初步敲定了兩名候選人，并且很快地得到了美國(guó)方面的批準(zhǔn)。“最關(guān)鍵的不是我自己到印度做了什么，而是在多年的工作中，我形成了一種習(xí)慣，就是在錯(cuò)綜復(fù)雜的情形下，首先找到問(wèn)題關(guān)鍵，并采取解決問(wèn)題的正確方法。”確保兩名招聘人員的到崗和勝任，對(duì)當(dāng)時(shí)的魏清琴來(lái)說(shuō)實(shí)在太重要了，畢竟印度的研發(fā)中心一年計(jì)劃要招180個(gè)人。

直面跨文化交流的挑戰(zhàn)

在北電網(wǎng)絡(luò)這個(gè)平臺(tái)上，魏清琴需要處理的事務(wù)不再局限于中國(guó)范圍，而印度、澳洲、日本等其他重要市場(chǎng)，相對(duì)而言較為陌生，此外還有東南亞、新西蘭等等許多國(guó)家需要她慢慢去熟悉。魏清琴覺(jué)得，在這樣的職業(yè)轉(zhuǎn)變當(dāng)中，首先需要注意的是做好心理準(zhǔn)備，對(duì)遇到的挑戰(zhàn)和困難有所預(yù)期?！爸挥挟?dāng)你做了一定心理準(zhǔn)備，你才會(huì)主動(dòng)去了解和學(xué)習(xí)?！彼舜罅康木θシ治鰜喬珔^(qū)各個(gè)不同國(guó)度的市場(chǎng)，利用各種機(jī)會(huì)跟當(dāng)?shù)氐耐聹贤?，理解和體會(huì)他們的文化。慢慢地，這樣的溝通也不再困難，在跨文化的管理上，魏清琴也顯得游刃有余。目前，在北電網(wǎng)絡(luò)亞太區(qū)的HR團(tuán)隊(duì)中，只有魏清琴一人是來(lái)自中國(guó)大陸，這也一直是她的一大驕傲。魏清琴常常稱自己為“北京香港人”，“因?yàn)槲以本?，在香港待了很多年。在香港我更覺(jué)得我是一個(gè)華人，在大中華區(qū)做著亞太區(qū)的事?！?/p>

HR的工作藝術(shù)

重要的不是說(shuō)什么，而是怎樣去說(shuō)

對(duì)許多人力資源管理者而言，和業(yè)務(wù)部門之間一旦產(chǎn)生矛盾，就是一件極為頭疼的事情，而做了多年人力資源工作的魏清琴在這方面可謂身經(jīng)百戰(zhàn)。每當(dāng)遇到涉及內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的難題，魏清琴都會(huì)首先做一個(gè)全面的分析：現(xiàn)在的情況到底是怎樣的?首當(dāng)其沖的是什么?做這件事情的目的是什么?當(dāng)一份詳盡的問(wèn)題分析和時(shí)間計(jì)劃列出來(lái)后，往往解決辦法也就呼之欲出?！拔矣X(jué)得最重要的是當(dāng)你在一個(gè)特別困難的情形里面一定要頭腦清醒，分析什么是我的第一優(yōu)先，什么是第二優(yōu)先?！?/p>

除了面對(duì)問(wèn)題保持清醒的頭腦，魏清琴做事還特別講究溝通的方法。工作中的沖突和摩擦在所難免，重要的是不去相互指責(zé)，而是一起想辦法解決問(wèn)題?！皳Q另外一種方式，一樣可以達(dá)到這種目的，那為什么要用一種人家不愿意接受的方式來(lái)表達(dá)呢?”魏清琴自己有一個(gè)原則，就是“己所不欲，勿施于人”，這也是她多年來(lái)的信條。她認(rèn)為，作為一名人力資源管理人員，工作當(dāng)中有時(shí)候最重要的不是你說(shuō)什么，而是你怎么樣去說(shuō)、怎樣去表達(dá)。畢竟在大多數(shù)情況下，一個(gè)公司里的同事做的事情從根本上說(shuō)是利益一致的，但是具體情形下，又往往會(huì)產(chǎn)生這樣那樣的摩擦，人力資源管理人員如果說(shuō)話說(shuō)得不好、說(shuō)得不巧，會(huì)直接影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍，甚至引起糾紛。

“我覺(jué)得很多事情不是我們沒(méi)有做，而是我們沒(méi)有溝通?！蔽呵迩僬J(rèn)為，即便在日常工作中，人力資源部也需要特別注意和業(yè)務(wù)部門的溝通，要讓業(yè)務(wù)部門知道，人力資源的同事確實(shí)關(guān)注、而且希望能理解業(yè)務(wù)線上的需求，人力資源的同事有既定的方法和專長(zhǎng)去支持他們的工作?！皽贤ê眠@些問(wèn)題以后，就很容易實(shí)現(xiàn)雙贏。”在北電網(wǎng)絡(luò)做人力資源工作，魏清琴很注重公司內(nèi)部的“客戶滿意度調(diào)查”，這項(xiàng)調(diào)查顯示出業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源部門的服務(wù)

滿意程度，人力資源部的同事也藉此得知自己的工作質(zhì)量。滿意度調(diào)查每一年、每一個(gè)季度都會(huì)進(jìn)行?！拔矣X(jué)得我的分?jǐn)?shù)是在直線上升。內(nèi)部客戶的投訴從原來(lái)一個(gè)月十幾個(gè)到后來(lái)完全沒(méi)有了。在印度的兩位招聘人員上班之后，那邊的投訴就一個(gè)都沒(méi)有了?！?/p>

讓下屬愿意“為上司工作”

在和下屬的相處中，魏清琴也有自己的一套，而且一直以來(lái)得到了許多下屬的擁戴?！拔矣袀€(gè)最大的特點(diǎn)，我離開一家公司的時(shí)候，我的下屬會(huì)希望跟著我走?！蔽呵迩俑嬖V我們，很多員工是希望“為上司工作”的，但是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多管理者心里也明白，大量離職的員工是“因公司而來(lái)，卻因直接上級(jí)而去”，這一點(diǎn)實(shí)在是非常遺憾。魏清琴覺(jué)得，作為一個(gè)管理者和上司，這一角色向下的任務(wù)主要就是給員工足夠的資源、支持和時(shí)間，而首要的任務(wù)，就是幫助員工理清自己的目標(biāo)?！氨热缯f(shuō)我們現(xiàn)在要去天安門，是騎車去、是坐公交車去、是坐地鐵去還是打車去，其實(shí)這都是其次的，沒(méi)有關(guān)系，重要的是大家要知道我們要去哪里?！蔽呵迩倜磕昴瓿醵紩?huì)幫助員工設(shè)定一個(gè)清晰的目標(biāo)，并定期回顧和跟蹤輔導(dǎo)，以此讓員工明白她的期望以及自己做得好或不好的地方，而不是到了年底才告訴員工說(shuō)“這個(gè)結(jié)果我不滿意”。

魏清琴發(fā)現(xiàn)，在處理與下屬的關(guān)系中，很多管理者都有一個(gè)誤區(qū)總是假設(shè)員工已經(jīng)知道管理者的期望，明白了工作的真正目標(biāo)，但實(shí)際情況是員工經(jīng)常拿不準(zhǔn)上司的意圖，也經(jīng)常缺乏與上司主動(dòng)確認(rèn)工作目標(biāo)的意識(shí)，因此作為管理者，即便覺(jué)得下屬明白了特定的工作目標(biāo)，也需要跟他們?cè)僖淮未_認(rèn)，并且盡可能讓員工主動(dòng)對(duì)目標(biāo)有所承諾。每個(gè)管理者都要非常清楚自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人。對(duì)于每一名下屬，管理者應(yīng)該對(duì)其目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有所要求，每一年要比上一年體現(xiàn)出進(jìn)步和提高，而這種改進(jìn)也無(wú)須千篇一律，可以根據(jù)下屬的特點(diǎn)而定，例如有的人可能是在節(jié)約成本方面提高，有的人可能是在溝通方面提高，有的人可能是要在解決問(wèn)題能力上提高，等等。魏清琴?gòu)淖约旱挠H身體會(huì)中總結(jié)出許多與下屬溝通的要點(diǎn)，還比如，在和員工就工作目標(biāo)、工作方法進(jìn)行溝通時(shí)，需要有具體的事例，才能讓員工明白并接受。比如說(shuō)講到溝通時(shí)，如果只是泛泛地要求員工今年著重改進(jìn)溝通技巧，這不但不具有說(shuō)服力，而且員工也拿不準(zhǔn)方向。管理者首先要拿出一個(gè)具體事例，比如拿出一封員工寫過(guò)的郵件，一點(diǎn)點(diǎn)地和員工一起分析，找出不足，指明改進(jìn)的方向。另外就是需要允許員工犯錯(cuò)?！捌鋵?shí)我覺(jué)得犯錯(cuò)誤不重要，每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤，包括我自己、我的上司、公司的CEO，最重要的是你犯了錯(cuò)誤之后學(xué)到了什么。”魏清琴認(rèn)為，作為一個(gè)管理者，最重要的職責(zé)之一就是幫助員工弄明白錯(cuò)在哪，能不能換一個(gè)做事的方式來(lái)避免這些錯(cuò)誤。

對(duì)于輔導(dǎo)下屬的技巧和藝術(shù)，魏清琴告訴我們，其實(shí)自己在這方面的思考在很大程度上是起始于多年前的一次經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)魏清琴發(fā)現(xiàn)公司里一個(gè)年輕的小姑娘對(duì)自己有點(diǎn)不理不睬，她琢磨了很久，才想起是此前的一次批評(píng)也許讓這個(gè)小姑娘產(chǎn)生了不好的感覺(jué)。魏清琴心想，如果當(dāng)時(shí)能在針對(duì)問(wèn)題的同時(shí)，更注意溝通的藝術(shù)，也許效果會(huì)更好，甚至?xí)蔀橐淮魏芎玫妮o導(dǎo)。魏清琴覺(jué)得，一名管理者，特別是大公司里的管理者，特別應(yīng)該好好思考輔導(dǎo)下屬、設(shè)定目標(biāo)、溝通反饋的技能，這對(duì)于工作水平的提升大有裨益。