超越３６０度的理性選擇

李祖濱　周冰松

為了更加全面、公平、客觀地評價員工，很多人都會想到要用360度測評，但這一工具在實操中的很多弊端讓人望而卻步。有沒有更好的方法可用?

360度測評：貴族化的管理工具

360度測評技術(shù)作為一種應(yīng)用廣泛的人力資源管理手段，其明顯好處是可以從多個角度、全方位地了解員工，是對人員評價、個人發(fā)展輔導(dǎo)的有效工具，因此，IBM、GE、3M等許多國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)都將360度測評作為領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)的核心工具。

伴隨360度測評技術(shù)在中國企業(yè)人力資源管理中的推廣，許多HR也嘗試將其應(yīng)用于如中層和基層崗位等更廣泛的對象，但在實際推廣中卻存在一些問題，比如：測評參與人數(shù)多，投入時間多，測評成本高；360度測評作為一種個人導(dǎo)向的測評工具，不能對被測評人進(jìn)行橫向比較；由于評價中人情面子等主觀因素影響，評價結(jié)果的有效性難以保障……諸多問題使得將360度測評運用于其他考核對象只是一種想法，卻無法真正有效實施起來。因此有人這樣說，“360度測評是一項貴族化的工具，是人力資源管理的奢侈品?！?/p>

180度測評：理性的回歸

針對360度績效考核測評工具運用的具體問題，筆者所在的管理咨詢公司開發(fā)了基于素質(zhì)模型的180度的測評方法，在設(shè)計中既發(fā)揮了360度測評的優(yōu)勢，又彌補(bǔ)了其不足，并有效地應(yīng)用于中層和基層員工的職業(yè)等級確定、人員選拔、人員晉升、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)、薪酬調(diào)整等方面，對人力資源管理工作和組織變革能起到有效的推動作用。(如圖1所示)

“基于素質(zhì)模型的180度測評”，也可以稱作“180度素質(zhì)評優(yōu)”，是將崗位、職位相同或相近的員工分成一組，由同事互評加上相關(guān)上級評價，在小組中按照素質(zhì)模型高績效行為的標(biāo)準(zhǔn)選出表現(xiàn)最優(yōu)的人員，通過橫向比較，清晰地選出表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，經(jīng)過統(tǒng)計分析，可以判斷每個個體素質(zhì)、能力的差異。相較于360度測評，180度測評的優(yōu)勢如表1所示，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在以下四個方面：測評過程：更省時省力

從360度“多對一”的測評到180度“多對多”的分組組內(nèi)評價，減少了評價的工作量，節(jié)約人力成本、時間成本，提高測評的效率。360度測評的參與者涉及到測評者自己、上級、同事、下屬、有的還包括客戶，涉及人員范圍廣，數(shù)量多。以對10人進(jìn)行素質(zhì)測評為例，如果要對每個人進(jìn)行360度測評，假設(shè)8人對1人進(jìn)行測評，完成10個人的360度測評需要80人次參與測評，而180度測評包括上級參與測評在內(nèi)，只要十幾人次參與測評，因此這也大大節(jié)省了人力、時間的投入。另外，由于180測評與360度測評一樣也是基于素質(zhì)的測評，所以在增加工作效率的同時，也不會影響測評的準(zhǔn)確性。

測評方式：更符合評價人的心理

一是選優(yōu)而不選差，減輕測評人的心理壓力，對小組內(nèi)的員工針對素質(zhì)模型的高績效行為選優(yōu)，減少了人情面子等非理性因素的影響。二是選優(yōu)比例預(yù)先設(shè)定。將選優(yōu)比例控制在1／3加減1的范圍內(nèi)，使用強(qiáng)制分布，可以比較出人員素質(zhì)的優(yōu)劣。

測評結(jié)果：更容易讓員工接受

180度測評每位參與測評的人員既是測評人也是被測評人，這在理論上保證了測評人能以同樣的尺度進(jìn)行測評；測評人有一定數(shù)量上的保證，這也減少了個人因素對于測評結(jié)果的影響；由于測評人中同事的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上級人數(shù)，也使得測評的結(jié)果趨于大多數(shù)員工的評價規(guī)定要求所有測評人不能對自己不做測評，這樣使大家機(jī)會均等。

測評效果：更能促進(jìn)員工的自我管理

素質(zhì)模型180度測評從標(biāo)準(zhǔn)制定到實施測評、測評結(jié)果反饋，都需要員工的積極參與。員工自始至終參與到企業(yè)管理中來，成為管理制度的制定者、使用者和維護(hù)者，從“上級管理”到“自我管理”的角色轉(zhuǎn)變，這使得管理制度、管理方法能夠取得最大成效。

180度測評案例一點通

案例

A公司是一家有50年歷史的國有化工企業(yè)，產(chǎn)品市場化程度很高，價格競爭十分激烈，但公司的人才市場化程度卻很低。近年來公司只能看著優(yōu)秀的人才不斷跳槽離開，但從市場上引進(jìn)人才卻十分困難。原因是公司依然沿用10多年前的薪酬體系，優(yōu)秀人才工資上不去。公司4年前曾經(jīng)做過一次薪酬體系的調(diào)整，但因各方利益不均衡，引出并激化了很多矛盾，最后方案沒有得到實施。近年雖然公司從外部學(xué)習(xí)了很多薪酬方案，也制定了新的薪酬方案，但對于該怎樣讓公司2000多人平穩(wěn)過渡到新方案，并使新方案能真正起到激勵員工，提高人才吸引力和競爭力的作用，公司一直還沒有找到穩(wěn)妥的方式。

分析

管理咨詢團(tuán)隊在對A公司的管理情況做了全面調(diào)研分析后，認(rèn)為公司的基礎(chǔ)管理需要進(jìn)行比較系統(tǒng)的梳理，對A公司先后進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、建立人員通用素質(zhì)模型和職位等級體系。在這之后，公司的基層員工到中層管理人員的職位等級和薪酬等級都要進(jìn)行重新設(shè)定，人數(shù)涉及到2000多人。

為了讓職位調(diào)整和薪酬調(diào)整能夠讓廣大員工和管理人員真正感覺到公平和激勵，咨詢團(tuán)隊采取了許多措施，包括對所有員工和管理人員進(jìn)行知識技能考試、個人工作總結(jié)、對公司／部門的發(fā)展提出建議，并且通過公司報紙、廣播進(jìn)行管理方案宣傳，通過員工代表參與素質(zhì)模型建立和崗位價值測評，咨詢顧問和HR管理人員對方案進(jìn)行了40次會議的宣講和解答，等等，都加強(qiáng)了員工和管理人員對組織變革和薪酬調(diào)整的理解和認(rèn)同，其中特別是2000名員工和管理人員參與的180度測評，成為大多數(shù)管理人員定崗定薪的主要依據(jù)。這些措施讓A公司的組織變革和薪酬調(diào)整取得了成功，系統(tǒng)地提升了公司的人員管理和組織管理能力。

實操演練：180度測評的三大環(huán)節(jié)

基于素質(zhì)模型的180度測評主要有三個步驟，分別是人員分組、組織測評和統(tǒng)計排序，它們是區(qū)別并優(yōu)于360度測評的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

·第一步：按相近原則合理分組

素質(zhì)模型180度測評是按一組人員進(jìn)行集體測評，這與360度測評有很大的不同。因此必須使組內(nèi)成員處于公平公正的水平上，例如若讓總經(jīng)理和普通員工在一組進(jìn)行評價，不僅沒有任何意義，還會破壞組內(nèi)成員對測評公平的信任度。分組應(yīng)該按照崗位類別相近、職務(wù)等級相近原則進(jìn)行分組。同時組內(nèi)人員還要求人員平時互相有接觸，能夠進(jìn)行評價，因此必要時還要將試用期內(nèi)的員工剔除。如A公司將職能部門負(fù)責(zé)人分為一組，部門員工內(nèi)部再進(jìn)行細(xì)分。非生產(chǎn)類部門負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人、各職能部門員工、生產(chǎn)線的工人按車間進(jìn)行了分組，并且各個車間根據(jù)白班、晚班的排班情況又進(jìn)行了分組，這些細(xì)致的工作保證了被測評者都處于一個公平的起點被測評。

另外，小組的人數(shù)也必須適當(dāng)，人員過少或過多都會對測評效果造成一定的影響，群體人數(shù)過少(不足6人)，

如組內(nèi)只有3-5個人時候，測評結(jié)果受到個人因素的影響就比較大；人數(shù)過多(超過20人)，給測評人的判別造成困難。根據(jù)筆者經(jīng)驗，測評小組內(nèi)有10-15人為宜。如果部門人數(shù)很少可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟块T合并，如人力資源部和行政部的員工放在一組進(jìn)行測評。部門人數(shù)過多時，也可以拆分成若干個小組，如生產(chǎn)崗位員工一個部門的員工有50多人，可按早、中、晚三班分成三組進(jìn)行測評。

·第二步：嚴(yán)格把控測評過程，杜絕“小團(tuán)伙”現(xiàn)象

當(dāng)員工感知素質(zhì)測評與個人利益有一定關(guān)系的時候，如果沒有相關(guān)的預(yù)防措施，可能會導(dǎo)致小組內(nèi)成員拉幫結(jié)派、形成小團(tuán)伙，互評高分的顯現(xiàn)，這會對于素質(zhì)測評的嚴(yán)肅性和公正性形成嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。若要將這些現(xiàn)象杜絕在形成之前，必須做好三方面工作：一是測評前由人力資源部講解，以確保測評人在具體實施中的公正性和嚴(yán)肅性，二是加強(qiáng)測評現(xiàn)場的管理，測評地點適當(dāng)分離，三是測評后發(fā)現(xiàn)有明顯的舞弊現(xiàn)象要在第一時間進(jìn)行糾正，對于情節(jié)嚴(yán)重的，則要求小組重新測評。

A公司的人員180度測評都是集體統(tǒng)一進(jìn)行測評，相同的人員在相同的時間、相同的地點進(jìn)行測評，并由咨詢顧問和人力資源部進(jìn)行現(xiàn)場的講解、說明和問題解答。如果缺少現(xiàn)場集中統(tǒng)一測評的環(huán)節(jié)，測評人在獨自測評時往往有可能受到個人因素或外界因素的干擾，因此，在員工沒有充分理解測評的規(guī)則、意義或能保證獨立公正進(jìn)行測評之前，集中式的測評也是一個必要的過程。目前有部分公司企業(yè)文化氛圍相對比較坦誠和公正，辦公自動化程度已經(jīng)非常高，180的測評人可以在單獨進(jìn)行網(wǎng)上測評。這樣也大大增加了測評的效率，不僅測評整個過程可以很快完成，測評結(jié)果也可以瞬間出來，當(dāng)然在具體操作過程中一些細(xì)節(jié)問題也不容忽視，例如我們可以按照下頁表2具體分析、記錄180度組織測評內(nèi)容。

·第三步：精心分析并合理運用統(tǒng)計結(jié)果

180度測評本質(zhì)上是一種強(qiáng)制排序，其結(jié)果除了用于人員選拔、晉升，還可以更多地用于人員職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)反饋，使得員工從測評結(jié)果中認(rèn)識到自己的長處、短處以及周圍人對自己的客觀評價，并將轉(zhuǎn)化為向上的動力。管理者可以將關(guān)注焦點、行動方案等考核內(nèi)容更多地放在優(yōu)秀員工身上，通過對于先進(jìn)人員的獎勵、表揚、提拔影響、帶動后進(jìn)者，而不是對排名在后人員的進(jìn)行降職、降級或末位淘汰。這樣也減緩排名較后員工的壓力、減少強(qiáng)制排序可能引起員工的反感，從而營造一種積極向上、良性的競爭文化。

素質(zhì)模型180度測評的統(tǒng)計結(jié)果除了最直觀的可以看出每位員工的組內(nèi)素質(zhì)總分排名，還可以看出分項素質(zhì)的情況。對于A公司的這次測評，以公司車間主管組的素質(zhì)模型180度統(tǒng)計表的具體得分為例(如表3所示)，進(jìn)行更加深入的分析，以得出可以指導(dǎo)180度測評工作繼續(xù)展開的信息，同時將素質(zhì)模型180度測評運用于人力資源管理的各個模塊。

首先，從人力資源管理的人才選拔模塊分析，我們可以從表3可以直觀看出，在車間主管這一組中，吳琴、李曉偉、張建新、李平四個人的總分排名位居前列，這四個人職位等級確定時，結(jié)合其實際能力和業(yè)績，可以考慮提拔或定為較高的職位等級和薪酬等級。

其次，從人力資源管理的人員發(fā)展輔導(dǎo)模塊分析，測評結(jié)果還可以用于對每一個員工進(jìn)行分析，找到他們的優(yōu)點和不足，進(jìn)行人員發(fā)展輔導(dǎo)。表4是根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果做出的另一位車間主管李曉偉的180度測評個人發(fā)展輔導(dǎo)反饋表，它能讓其本人清楚地認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和不足，并進(jìn)一步有針對性地改進(jìn)工作。

最后，從人力資源管理的戰(zhàn)略角度出發(fā)，180度測評還能幫助企業(yè)主動找出組織優(yōu)勢和短板。用180度測評統(tǒng)計分析出組織能力的強(qiáng)項和弱項，作為組織能力發(fā)展的重要參考，比如，從統(tǒng)計結(jié)果上看，目前車間主任的“職業(yè)精神”、“專業(yè)與學(xué)習(xí)能力”和“高效精準(zhǔn)執(zhí)行”方面都比較強(qiáng)，而在“關(guān)愛他人”、“培養(yǎng)下屬”、“系統(tǒng)性解決問題”等方面整體上還偏弱，這就可以幫助人力資源部門開展對公司車間主任進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，促進(jìn)組織良性發(fā)展。

360度評估從理論上說，無懈可擊，但在操作中卻因其過于復(fù)雜等原因而被束之高閣。我們是因噎廢食，還是力求創(chuàng)新?顯然，180度測評的實踐給我們帶來了新的思路和方法，或許你不妨可以試試看。