讓量化人力資源管理美夢成真

申剛正

在跟老板匯報工作時，在與直線經(jīng)理就資源分配爭論不休時。在對自身的人力資源管理工作進行評價時。你是否感覺到因為缺乏有力的數(shù)據(jù)支撐而倍感尷尬和無奈?

是什么在困擾著HR

外部經(jīng)濟衰退和內(nèi)部戰(zhàn)略需求讓人力資源管理不得不面對戰(zhàn)略轉型的機遇與挑戰(zhàn)，然而實踐表明，很多企業(yè)的HR似乎都面臨著以下同樣的困惑：

·作為CEO的戰(zhàn)略伙伴，缺乏戰(zhàn)略溝通“語言”

雖然更多的CHO(首席人才官)在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策會議上獲得了一個席位，但相較于財務或銷售等部門用數(shù)字或圖表說話，被決策層充滿期待的CHO多少有些尷尬除了討論人事安排、匯報事務性工作或一些毫無懸念的數(shù)字(如：員工數(shù)量、人事費用等)之外，幾乎很難提出更多跟企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行相關的、能引起決策層興趣的人力資源決策信息。更由于缺乏規(guī)劃預測的能力，長期以來HR都無法擺脫事后“救火”而非事前“防火”的尷尬局面。僅僅依靠經(jīng)驗與直覺進行決策，也勢必導致CHO的話語權逐漸受到挑戰(zhàn)。

·作為直線經(jīng)理的業(yè)務伙伴，卻因資源配置問題變成博弈對手

由于國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏精細化預算管理機制，業(yè)務部門為完成業(yè)績往往不會主動考慮成本問題，而是盡量爭取更多的人員編制與人事費用。特別是外部經(jīng)濟不景氣的處境中，“僧多粥少”的局面也要求HR與業(yè)務部門能有效溝通，更合理地分配資源。然而，由于缺乏量化人事管理的技術，使合作性的溝通變成妥協(xié)與折衷的談判，而缺乏科學指標數(shù)據(jù)指導的主觀博弈結果，不僅讓合作變了味，而且還會導致總體預算超標，或導致HR部門因不能滿足業(yè)務部門的要求而成為眾矢之的。

·作為專業(yè)的HR管理者，卻無法對自身的工作績效進行評價

近年來，國內(nèi)企業(yè)人力資源管理水平雖有所提升，但如招聘、績效、薪酬、培訓等人力資源職能運作相對獨立，人力資源管理作為一種體系的協(xié)同效應被大大削弱，進而導致HR管理手段與管理目標的錯位，使得管理導向出現(xiàn)偏差(比如很多企業(yè)的培訓工作不能從員工隊伍能力提升角度進行系統(tǒng)規(guī)劃，而往往以用足培訓預算、達到培訓總時數(shù)為目標)。由于缺乏系統(tǒng)思維，HR們經(jīng)常埋頭苦干卻不能感知問題所在，或者即便知道存在問題，卻不能精確定位問題的所在，更無法找到解決問題的方法，進而讓作為員工績效主管部門的人力資源部陷入對自身工作績效無法進行客觀評價的尷尬境地。

管理大師彼得·德魯克說過只有可測量的才能夠被有效管理(You cart manage what you dontmeasure)。而HR目前所遇到的困惑，只有通過量化人力資源管理才能根本解決：

1，作為CEO的戰(zhàn)略伙伴，CHO應從過去依靠觀點與感覺的決策方式向“用數(shù)據(jù)說話，基于事實”的決策方式轉變，以獲得戰(zhàn)略對話的主動權；

2，作為直線經(jīng)理的業(yè)務伙伴，HR需要建立科學的人力資源規(guī)劃模型，以避免因資源配置問題而與直線經(jīng)理爭論不休；

3，作為HR管理專家，需要建立一套系統(tǒng)的、可量化的HR績效評價體系，以引導正確的管理行為，并用數(shù)據(jù)來充分展現(xiàn)HR管理的價值。

三層架構搭建HR量化分析模型

要實現(xiàn)量化的人力資源管理，首先需要根據(jù)不同層面管理者的需求，來建立人力資源量化分析模型，根據(jù)人力資源管理咨詢式的戰(zhàn)略作用，可將人力資源量化分析模型分為HR決策分析主題、HR運營指標和HR業(yè)務指標三個層面(如圖1所示)：厘清HR決策分析主題

CHO要實現(xiàn)與CEO的戰(zhàn)略對話，就必須分析企業(yè)領導關注的人力資源(量化)議題是什么，并為這些議題的回答提供準確而全面的信息支持。一般而言，高層更關注綜合、定性的戰(zhàn)略問題，單個指標往往不能反映問題的全貌，而是需要通過一組相互關聯(lián)的指標來提供決策支持，而從確定要解決的問題(定性)，到提取主要分析指標及相關聯(lián)的指標(定量)進行分析的過程，即建立“分析主題”的過程。

那么，企業(yè)領導關注的人力資源議題是什么呢?我們不妨回顧一下平衡計分卡的概念。平衡計分卡本質上是幫助企業(yè)領導進行戰(zhàn)略決策的工具，它包含了企業(yè)領導最為關心的、反映企業(yè)是否健康運行的關鍵指標。這些指標被劃分為四個維度：財務、客戶、流程以及學習與成長，其中，“學習與成長”維度實際上可以理解為“員工隊伍”維度，因為一流的員工隊伍是驅動業(yè)務成功的關鍵因素。從這個意義上來講，HR決策分析主題首先應該圍繞對“員工隊伍”的評價來確立。對員工隊伍的評價，可以從這樣三個方面進行：一是看隊伍，即數(shù)量是否充沛，能崗是否匹配，結構是否合理等；二是看士氣，即員工滿意度與敬業(yè)度是否足夠高三是看效率，即人力資源的投入產(chǎn)出比是否令人滿意。

需要指出的是，一流員工隊伍的創(chuàng)建離不開一流的HR管理水平，因此，作為企業(yè)領導來講，也應該重視HR管理體系的建設。為此，可建立一系列反映HR體系能力的指標，以便于領導掌握人力資源管理狀況。事實上，可以說由隊伍、士氣、效率以及HR體系能力四個維度組成的“員工計分卡”就是作為決策層領導關注的人力資源議題(如表1所示)。而要尋找這些議題的答案，就要首先掌握每個議題的內(nèi)涵，并在此基礎上通過提取一些相關的指標來進行分析并提供決策支持。

如表1所示，“人工成本的增長對勞動生產(chǎn)率的增長能否產(chǎn)生積極影響”就是企業(yè)在進行工資增長幅度決策時領導比較關注的一個議題。為了弄清這個問題，我們可以將“人工成本”作為輸入，“勞動生產(chǎn)率”作為輸出，利用過去3～5年的數(shù)據(jù)，分析二者之間是否具有正相關性(即積極影響)。需要特別注意的是，具體分析中，不同性質的企業(yè)對“勞動生產(chǎn)率”的理解往往是有區(qū)別的，但“人均利潤”與“人均營業(yè)收入”指標都是一致的；由于輸出項是人均概念，“人工成本”作為輸入項也應相應地采用“人均人工成本”指標。而為更直觀準確地反映二者之間的相關性，還應引入增長率指標進行比較分析。具體解決方案如表2所示。

需要指出的是，分析主題作為一種決策支持工具，并不能直接得出決策結論，而只能為決策者提供信息支持。例如，在上述示例中，我們通過因子分析法可計算得出人工成本與勞動生產(chǎn)率之間的相關系數(shù)。相關系數(shù)越小，越能說明二者之間沒有正相關性，人工成本的投入只是保健性因素?？梢哉f，如果HR們拿出這個結論，必定會成為影響企業(yè)確定薪酬增長的重要因素，但最終的增長幅度還需要決策者綜合考慮其它各種因素(如外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部承受力等)來確定。

找準HR運營指標

HR運營指標是與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與實施直接相關的指標，最終用戶是人力資源部領導及HR規(guī)劃團隊，而他們主要關注的是人力資源運作系統(tǒng)是否能有力地支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及人力資源各職能的效率與質量是否能有力地支持人力資源運作系統(tǒng)的高效運轉等問題。

事實上，HR運營指標要重點反映HR體系能力，因而應從人力資源管理的全局出發(fā)，從人力資源的獲取、使用、開發(fā)、保留等維度選取對人力資源部領導及HR規(guī)劃有價值的指標，業(yè)界將此種指標分類方式稱為人力資源計分卡。我們注意到，人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項重要職能沒有列入人力資源計分卡，是因為人力資源計分卡關注的是已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生的事務，其指標數(shù)據(jù)反映的是事實，而人力資源規(guī)劃處理的是未來的事情，無法通過指標來進行監(jiān)測，但可以利用其它維度的指標分析結果來進行預測。

由于HR運營指標將起到承上(HR決策分析主題)啟下(HR業(yè)務指標)的作用，因此HR運營指標集往往既包含部分決策分析主題，也包含部分單個的HR指標，如下頁表3所示。

HR運營指標既要能反映人力資源管理的結果(如人才流失率等狀態(tài)類指標)，還要重點能反映人力資源管理體系的能力。例如，評價培訓管理能力的一個重要方面就是“培訓工作是否體現(xiàn)了對員工績效的影響”。這事實上是一個分析主題，我們可以通過分析不同績效人群的平均培訓時數(shù)、平均培訓費用等指標之間的相關性，來從一個側面反映培訓工作的有效性。

明確HR業(yè)務指標

HR業(yè)務指標是與人力資源各項具體職能直接相關的分析指標，用以分析HR各職能的運作效能，最終用戶是HR專業(yè)管理人員。HR業(yè)務指標的確定，一般是在梳理HR各個管理職能業(yè)務流程的基礎上，結合人力資源量化分析領域比較通行的五因素分析法來完成的。所謂五因素分析法，就是對于HR管理的每一項職能，都可以從成本、時間、數(shù)量、質量、滿意度等五個角度選取指標來進行分析。

·成本因素是管理者優(yōu)先關注的因素。它比較直接，易于理解、展現(xiàn)與描述。

·時間因素正變得越來越重要。如果能更快地達成業(yè)務目標，就會獲得更有利的競爭優(yōu)勢。

·數(shù)量因素比較容易處理。雖然數(shù)量因素本身并不具備太大的決策意義，但往往是對一些重要問題進行分析的起始點。

·質量因素反映的是HR管理的直接成效。

·滿意度因素反映的是內(nèi)部客戶(員工、直線經(jīng)理等)對HR職能的評價。

事實上，五因素分析法提供了一種系統(tǒng)思維方法，它幫助人們在分析問題時更為全面、客觀。表4以招聘管理職能為例，列出了與之相關的關鍵業(yè)務指標。HR業(yè)務指標往往既包含對某項HR職能進行績效分析的關鍵結果性指標(如招聘完成率)，也包含HR管理者日常所用的一些過程性指標(如各招聘渠道簡歷分布數(shù)量)。

從HR統(tǒng)計到HR對標分析

明確對標的參照系——基準

雖然人力資源量化分析模型建立起來后，相關的指標要獲得計算結果只是簡單的數(shù)學統(tǒng)計問題，但需要指出的是，統(tǒng)計不等于分析，統(tǒng)計結果反映的是一種事實，但事實本身的好壞、導致某種事實出現(xiàn)的原因，并不能通過統(tǒng)計結果直接反映出來，這顯然無助于發(fā)現(xiàn)問題并尋找解決問題的方法。以流失率指標為例，假如統(tǒng)計得出某企業(yè)2008年的員工流失率為5％，那么，這個數(shù)字是低還是高了?反映的是什么問題呢?事實上，要實現(xiàn)指標的分析價值，指標分析的結果至少應該能回答這樣三個層面的問題：我們現(xiàn)在做得怎么樣?與其它企業(yè)相比或與本企業(yè)之前相比，情況有何不同?我們怎樣才能做得更好?第一個問題是了解現(xiàn)狀；第二個問題是通過比較來獲得現(xiàn)狀所代表的含義；第三個問題是針對現(xiàn)狀與比較的結果來尋找解決辦法。

可見，針對統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析的關鍵是明確對基準的定義。而所謂的基準就是對指標結果進行評價的相對參照系，它由基準值與基準域兩個概念組成。

認識對標的標桿值——基準值

根據(jù)慣例，人力資源管理量化模型的基準值一般可分為25分位值、50分位值以及75分位值三個檔次，不同的值代表指標處在警戒、關注或良好等不同管理狀態(tài)，不同分位值具體代表的何種狀態(tài)將針對具體的指標分別設置(基準值也可以分更多檔次，以提高分析比較的精度，但這樣的話，基準值的管理也將變得十分困難)。

一般約定：基準值越大，對應的分位值越高。但對不同指標而言，并非分位值越高就代表指標表現(xiàn)越好。一般將三個基準值中反映指標表現(xiàn)相對最佳的值設定為標桿值。圖2所示為三種不同情形下的標桿示意值。

在此，仍以員工流失率指標為例，如果員工流失率過低，說明員工隊伍過于穩(wěn)定，從長遠來看則會導致員工失去危機感與上進心，會對企業(yè)競爭力培育造成較大的負面影響；而員工流失率大，尤其是關鍵員工流失過快，勢必影響企業(yè)的日常經(jīng)營工作。因此，員工流失率指標應該保持一個適中的值才比較合理，該指標應以50分位值作為標桿值。

需要特別指出的是，并不是每個指標都能設定基準值，比如：總人數(shù)、人工成本總額等指標，反映的是企業(yè)在特定環(huán)境與條件下的某種狀態(tài)，其本身無論是與外部企業(yè)比較或是與企業(yè)自身的歷史情況比較，都沒有太大可比性，因而無需設定基準值。其次，對可設定基準值的指標又存在內(nèi)部層面和外部層面兩種情形(如圖3所示)。對于第一種情形來說，與外部標桿比較沒有意義，但與企業(yè)自身的歷史情況或企業(yè)內(nèi)部分支機構之間比較是有意義的，因此，可將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗值設定為指標基準值，如凈增員率等。對于第二種情形來說，與外部標桿比較更有意義，如人力資源投資回報率。但并非所有的外部標桿尤其是行業(yè)標桿都可順利獲取，對無法獲取的外部標桿，可轉而尋求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗值解決，如非自愿離職率。

從大的經(jīng)營環(huán)境來看，指標的基準值也不是一成不變的，而應該隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷動態(tài)調(diào)整，一般情況下，基準值應該每年系統(tǒng)地調(diào)整一次。此外，基準值并非客觀值，而是在合理的置信區(qū)間內(nèi)的一個主觀判斷值，因此，基準值必須在管理實踐過程中不斷予以調(diào)整完善，使其更趨合理。

定義對標的區(qū)域內(nèi)涵——基準域

深入分析不難發(fā)現(xiàn)，基準值只能反映指標表現(xiàn)的好壞，但還不能反映導致指標結果的原因，而要找到指標潛在的因果關系，還需要進行基準域的定義。所謂基準域，是由基準值劃分出的若干個區(qū)域。從圖2我們不難看出，指標的3個基準值定義出了4個基準域：25分位以下區(qū)域、25～50分位區(qū)域、50～75分位區(qū)域、75分位以上區(qū)域。指標值落在不同基準域則代表不同的含義。

定義指標的基準域關鍵在于通過指標的不同表現(xiàn)反映隱藏的本質問題。以“內(nèi)部招聘平均到位周期”指標為例。顯然，該指標通常應以25分位值作為標桿(即：內(nèi)部招聘平均到位周期越短，也就越能滿足企業(yè)管理的需要)。當該指標的統(tǒng)計值落在25分位以下區(qū)域時，說明了該指標表現(xiàn)出色。但是什么原因使得該指標具有如此良好的表現(xiàn)呢?這就需要從人力資源管理的實踐出發(fā)來分析潛在的因果關系了：可能是因為企業(yè)的人力資源規(guī)劃比較科學合理，使得內(nèi)部人才的儲備比較充足；也

有可能是人力資源招聘團隊的執(zhí)行力很強。依此類推，可以對其它基準域進行定義(如表5所示)。類似于專家系統(tǒng)或人工智能系統(tǒng)，基準域的定義也需要在實踐過程中不斷完善，使其對人力資源管理提供更為準確的因果分析與決策支持。

系統(tǒng)思維與對標分析下的人力資源規(guī)劃

分析到此我們發(fā)現(xiàn)，人力資源量化分析模型不僅提供了一系列人力資源指標，還提供了系統(tǒng)思維和對標分析這兩種十分有用的方法；而且，這兩種方法同樣可以運用在人力資源規(guī)劃工作中，對制定人員編制與人工成本預算尤其有效。

對大型集團企業(yè)而言，人員編制計劃與人工成本預算是集團人力資源部的兩項非常重要的工作。在實際管理過程中，這兩項工作往往是兩個不同團隊分別負責、獨立開展的。管理者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：無論是制定人員編制計劃，還是進行人工成本預算，似乎都缺乏科學的預算模型，往往只能憑經(jīng)驗與感覺進行管理，從而導致管理結果的主觀性過大。究其原因，首先在于企業(yè)沒有將人員規(guī)劃與人工成本預算這兩項工作比較科學地聯(lián)系起來考慮，缺乏系統(tǒng)性；其次，在規(guī)劃過程中沒有合理地利用對標工具，缺乏客觀性。

事實上，人員編制計劃與人工成本預算應該是相輔相成的，因為人員總量影響到人工成本總額，而人工成本總額又對人員總量提出了要求。然而，新的問題在于，企業(yè)是應該先確定人員編制從而來預算人工成本總額，還是應先確定人工成本總額從而來推算人員編制呢?這似乎陷入了“先有雞還是先有蛋”的問題中。實際上，正如前文所述，人力資源規(guī)劃并不是反映已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生的事務，而是對未來事務的預測，預測的結果并非反映某種事實，而是反映某種可能性或趨勢，這也使得預測性的結果可以具有一定的彈性空間，可以在合理的置信度范圍內(nèi)，這個彈性空間賦予了人力資源規(guī)劃可以在反復調(diào)整中不斷完善的余地，而不必計較是否一定要由某個因素確定另一個因素的問題。

對集團企業(yè)而言，人力資源計劃往往是自下而上匯總的，最后由總部統(tǒng)一進行核定。在這個過程中，總部需要提供兩組對標數(shù)據(jù)HR結構指標標桿與勞動效率指標標桿，標桿值既可以是外部對標企業(yè)的參考值，也可以是內(nèi)部某優(yōu)秀成員企業(yè)的指標值。在進行人力資源計劃時，成員企業(yè)應首先進行人員結構的對標，并根據(jù)對標結果不斷調(diào)整編制計劃，直到結構相對合理為止；接下來，結合企業(yè)的經(jīng)營目標進行勞動效率對標，并根據(jù)對標結果不斷調(diào)整編制數(shù)，直到勞動生產(chǎn)率達到對標要求為止。

當HR結構對標與HR效率對標完成后，該成員企業(yè)新的編制計劃便形成了，但這并不是最終的計劃，因為這個編制還需要受到總部為該成員企業(yè)核定的人工成本總額的約束。集團企業(yè)在核定成員企業(yè)的人工成本總額時，往往是自上往下分解的。在分解之前，應從整個集團的人工成本總額中預留一塊作為調(diào)節(jié)額度備用。人工成本的分解，一般是在各成員企業(yè)上年度實際發(fā)生的人工成本基礎上，綜合考慮企業(yè)上年度績效、本年度發(fā)展目標等因素來進行，分解過程中可適量動用調(diào)節(jié)額度，但仍必須預留足夠額度以備后續(xù)環(huán)節(jié)使用。

實際上，當成員企業(yè)的人員編制計劃完成后，基于該編制計劃，不難測算出相應的人工成本總額，這個人工成本預測值(以下稱“A值”)需要與總部分解的人工成本預算(以下稱“B值”)進行比較，如果B值滿足A值的要求，則可以認為該成員企業(yè)的編制計劃與人工成本預算被確認：而當B值不能滿足A值要求時，可以適度對B值進行調(diào)整，其調(diào)節(jié)因子可以根據(jù)HR效率指標以及其它相關因素確定，如B值調(diào)整后能滿足A值要求，則可以認為該成員企業(yè)的編制計劃與調(diào)節(jié)后的人工成本預算被確認，而如果B值調(diào)節(jié)后仍不能滿足A值要求，則需要該成員企業(yè)重新調(diào)整其人力資源計劃，直到基于調(diào)整后的編制計劃得出的A值符合調(diào)整后的B值的要求為止。筆者在此將上述過程歸納為如圖4所示的集團型企業(yè)的人力資源規(guī)劃模型。

HR-BI，讓量化人力資源管理落地

在人力資源量化管理過程中，還需借助IT的手段。事實上，無論是建立人力資源量化分析模型、進行對標分析，還是基于對標分析進行人力資源規(guī)劃，本質上都只是提供了一種量化分析方法，對海量數(shù)據(jù)進行收集、加工、建模及分析等過程若能借助信息化管理技術往往可以事半功倍。

HR-BI系統(tǒng)(即人力資源商業(yè)智能分析系統(tǒng))，就是這樣一個能讓人力資源量化分析模型與對標分析的方法落地的綜合決策分析系統(tǒng)。HR-BI并非e-HR系統(tǒng)，它區(qū)別于e-HR系統(tǒng)中面向業(yè)務過程的一般性報表，HR-BIT具的價值在于通過其多維數(shù)據(jù)倉庫／數(shù)據(jù)集市功能，進行數(shù)據(jù)建模，提高大數(shù)據(jù)量情況下的人力資源數(shù)據(jù)分析效率；并通過其強化報表制作及基于圖形立方體的指標建模能力，以圖形或報表等形式實現(xiàn)對人力資源業(yè)務的深度分析與靈活展示。

e-HR系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是HR-BI系統(tǒng)的主要來源，但并非全部來源，從長遠來看，財務系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)乃至客戶關系管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都會被涉及到，甚至，HR-BI系統(tǒng)會成為企業(yè)綜合決策系統(tǒng)的一個組成部分。數(shù)據(jù)從不同系統(tǒng)導入到數(shù)據(jù)倉庫，經(jīng)過優(yōu)化后可以用作HR指標分析。分析的展現(xiàn)形式既可以是復雜的報表格式，也可以是統(tǒng)計分析圖形式。因此，HR-BI系統(tǒng)不應直接架構在e-HR系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫基礎之上，而應該單獨構建數(shù)據(jù)倉庫，并利用BI工具在數(shù)據(jù)倉庫之上以報表、統(tǒng)計分析圖形的形式來對HR關鍵指標進行分析。

人力資源管理工作要想量化確實不易，但也并非無法實現(xiàn)，參考本文提出的思想和工具，腳踏實地，從易到難地逐個突破，相信量化人力資源管理定會美夢成真。