如何實現(xiàn)面向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉變

　　摘要:20世紀90年代以來，隨著知識經濟和信息社會的蓬勃發(fā)展，“人才是第一資源”的觀念已廣為接受，人力資源管理也逐步進入了戰(zhàn)略性人力資源管理階段。本文主要探討了向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變的必然性和重要性，以及如何通過理念、體系、機制和技術的創(chuàng)新實現(xiàn)這一轉變。
　　關鍵詞：人力資源管理；人力資本；能力發(fā)展；管理創(chuàng)新
　　
　　一、向戰(zhàn)略性人力資源轉變的必然性和重要性
　　
　　人力資源管理的發(fā)展一般分為三個階段：傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理。在20世紀60年代前，人本主義尚未被社會及企業(yè)認同，人力資源管理尚處于將人視為管理和控制對象的傳統(tǒng)人事管理階段。此后，隨著人本主義和激勵理論被廣泛接受，傳統(tǒng)人事管理逐漸轉入了將員工視為企業(yè)核心資源，注重發(fā)揮和激勵員工才能的人力資源管理階段。
　　20世紀90年代以來，隨著知識經濟的蓬勃發(fā)展和WTO對知識產權貿易體系的完善，人們逐漸認識到人力資源管理僅僅停留在重視人、用好人和激勵人的一般人力資源管理水平已不能滿足企業(yè)在未來發(fā)展與競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的需要，必須逐步過渡到關注能力、發(fā)展員工、通過人力資本增值實現(xiàn)企業(yè)績效持續(xù)提高的戰(zhàn)略性人力資源管理階段。在這一階段，人力資源管理的核心任務是在企業(yè)經營發(fā)展中發(fā)揮戰(zhàn)略作用，通過建立和保持以企業(yè)內部知識集合為主的核心競爭力，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
　　因此，人力資源管理在企業(yè)經營發(fā)展中成功扮演戰(zhàn)略合作者、變革推動者、服務專家和員工伙伴四大角色，實現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉變，這既是現(xiàn)實的管理需要，也是人力資源管理必然的發(fā)展趨勢，既是應對市場競爭的必然措施，也是面向未來、把握機遇的生死抉擇。
　　
　　二、通過對人力資源的再提升，實現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉變
　　
　　人力資源管理作為一個管理系統(tǒng)，其轉型既不可能自然完成，也不可能通過某個組成部分的改變而實現(xiàn)。與人事管理向人力資源管理的轉變相似，這種轉型也必須是全方位的變革實踐過程，它將主要21e313b228d84b77e23e0e6e0af8909a21ae590a5e29484f30e3b330be051915包括以下四方面的創(chuàng)新變革。
　　1．人力資本增值理念的核心是對現(xiàn)有勞動者的知識技能發(fā)展進行投資，實現(xiàn)人力資本的增值并在資本運作過程中取得最大的回報。在這個過程中，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和勞動者的發(fā)展是和諧統(tǒng)一的，企業(yè)的戰(zhàn)略實施是以人的發(fā)展為前提的。勞動者也能通過增加薪酬和職業(yè)發(fā)展機會等方式從其人力資本增值中獲益。人力資本增值理念的這些核心思想集中體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理融合的戰(zhàn)略性人力資源管理指導思想，要實現(xiàn)人力資源管理的轉型，就必須首先樹立這樣的理念，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作正是確立、落實這一理念的關鍵環(huán)節(jié)。
　　和一般的人力資源規(guī)劃相比，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅限于預見企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求并滿足這些需求進行制度設計和管理實踐的事先策劃，更重要地是分析企業(yè)戰(zhàn)略實施對組織能力的需求并從人力資本增值、變革組織、改進管理體系和管理機制等多方面預先提出一個最有效的整體解決方案。它的重點將從人力資源數量規(guī)劃和人員結構調整轉向能力發(fā)展規(guī)劃和人力資本優(yōu)化，從注重人員增量計劃控制轉向員工整體素質能力的提高和潛能的激發(fā)。從信息來源看，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的信息來源不僅包括傳統(tǒng)的人才市場供需變化、政策法規(guī)變化，還包括宏觀經濟環(huán)境變化、產業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)處的競爭格局變化，不僅包括內部人力資源需求供給變化，還包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織評估、員工能力評估以及員工滿意度分析等。
　　2．創(chuàng)新管理體系，建立能力發(fā)展體系，完善人力資源管理體系。任何理念和戰(zhàn)略都需要由一個系統(tǒng)的管理體系來實現(xiàn)，在戰(zhàn)略性人力資源管理階段和人力資本投資增值理念指導下，員工能力的發(fā)展已成為戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心之一。因此，必須在人力資源管理的職位——績效——薪酬3P體系基礎上，建立完善能力發(fā)展發(fā)展體系。
　　一是要以促進人力資本增值、滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求為目標，建立能力發(fā)展體系。通過制度建設，明確員工、直線經理、人力資源職能部門和企業(yè)管理層在員工能力發(fā)展過程中的責任、角色和主要任務，形成員工能力發(fā)展的方式；以任職資格體系和能力模型為核心，建立能力發(fā)展不同階段的標準；根據能力發(fā)展方式和標準，整合可利用的資源，建立面向不同能力發(fā)展階段的課程體系和在職培訓科目體系；根據能力標準和可接受、可實踐的原則，開發(fā)能力評估和發(fā)展的各項模型、工具，確定它們在執(zhí)行管理過程中的應用方式。由此形成一個制度、資源和工具緊密聯(lián)系、有機結合的能力發(fā)展體系，促進人力資本快速增值。
　　二是要以支撐戰(zhàn)略實施、促進人力資本向效益轉化為目標，完善績效和職位體系。績效、職位體系是員工發(fā)揮才能，實現(xiàn)人力資本內在價值向企業(yè)效益轉化的舞臺。在建設能力發(fā)展體系的同時，應當把握員工能力發(fā)展的必然趨勢，通過完善職位體系，以能力發(fā)展為基礎建立能包容能力發(fā)展達到本企業(yè)最高標準的人才的職業(yè)發(fā)展通道，拓展人力資本運用轉化的空間。通過完善績效體系，建立績效和能力兩維評估機制，分別考察員工短期績效和長期能力并提出改進計劃與措施，以此協(xié)調短期績效提升與長期能力發(fā)展的相互關系，確立績效和能力雙導向策略，在為戰(zhàn)略實施提供支撐保障、提升企業(yè)績效的同時激勵員工自覺發(fā)展自身能力。
　　3．變革管理機制，更新改進人才的選、用、育、留機制，不斷提升員工滿意度。理念創(chuàng)新要轉化為具體管理實踐不僅要從制度工具等靜態(tài)形式上固化理念，還要在時間、成果和優(yōu)先級方面明確這些制度、工具間的相互關系和運作方式，形成動態(tài)管理機制，使管理對象在經過一系列管理活動后發(fā)生理念所預期的變化，從而使理念創(chuàng)新真正發(fā)揮作用。因此，在變革完善管理體系的同時，還必須根據人力資本投資增值理念的要求，更新改進各項管理機制。
　　第一，要以充分發(fā)揮員工才能，提升企業(yè)績效為目標，更新改進人才選拔、使用機制。只有充分認識員工具有的知識技能和特長，并使之從事最適合這些特點的工作，才能最大限度地發(fā)揮員工的潛能，創(chuàng)造出最佳的績效成果。在人才招聘和綜合考評過程中，應通過明確任職資格和職業(yè)能力標準，運用素質能力評估工具完善選拔程序、提高測試評價的科學性和準確性。通過授權管理和組織扁平化等方式，進一步提高直線經理在人才使用方面的自主性和靈活性，及時有效地落實每項戰(zhàn)略措施，促進員工才能的充分揮發(fā)和績效的不斷提升，從而形成能使優(yōu)秀人才脫穎而出的選用機制。
　　第二，要以發(fā)展員工能力、提高員工滿意度為目標，更新改進人才培育、保留機制。員工滿意度是員工對自身能力發(fā)揮程度、工作投入程度的控制閥，可以通過指導員工進行職業(yè)生涯設計，幫助員工尋找最適合自身特點、最切實可行的發(fā)展目標和路徑，并根據員工職業(yè)生涯各階段的發(fā)展情況和要求有計劃地運用培訓、工作豐富化和職位輪換、職位代理和替代計劃等多種職業(yè)發(fā)展手段促進員工穩(wěn)步扎實地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。通過運用先進的員工滿意度調查工具，掌握員工在工作氛圍、心理需求和環(huán)境待遇等方面的需求，借鑒其他企業(yè)的成功經驗創(chuàng)新開發(fā)能夠滿足員工差異化需求的個性化激勵方案，從而形成促使員工與企業(yè)共同成長、和諧發(fā)展的育留機制。
　　4．創(chuàng)新管理技術，構建人力資源信息化管理平臺，完善人力資源專業(yè)流程。人力資源管理體系和各項機制有效運作離不開人力資源專業(yè)流程的建立和技術的應用。隨著人力資源管理新的制度、工具以及機制的不斷推出，必將改變既有流程并產生更多新的專業(yè)流程。另一方面，隨著能力水平的提高和自我發(fā)展意識的增強，員工必將對人力資源工作的服務性、及時性和自助性提出更高的要求，從而進一步增加人力資源工作的廣度和復雜度。為此，應加大管理技術的創(chuàng)新，充分利用信息技術和內部網絡，通過信息格式化、權限管理和遠程傳遞等方式，實現(xiàn)日常事務處理的自動化和電子化。依靠信息處理的規(guī)范性和程序性，降低人為控制和干預的無序性和可變性，從而提高人力資源管理效率。通過統(tǒng)一界面、數據挖掘和信息庫管理等方式，實現(xiàn)人力資源各項工作之間、以及與其他經營活動的信息共享，形成信息流并以此協(xié)調配置各類資源，為員工和直線經理提供快速有效的服務，進而滿足客戶和市場的需求。
　　
　　三、人力資源管理者的自身建設
　　
　　人力資源管理戰(zhàn)略轉型是一個充滿變化、新思想新方法不斷涌現(xiàn)的過程。和其他工作的成功一樣，它的成功也有賴人力資源管理專業(yè)團隊和直線經理的自身建設與團隊協(xié)作。
　　人力資源管理專業(yè)團隊應首先通過學習掌握戰(zhàn)略性人力資源管理理念和知識，牢固樹立戰(zhàn)略合作、變革推動、服務專家和員工伙伴四大角色意識，通過創(chuàng)新-實踐-改進-再創(chuàng)新的循環(huán)不斷解決轉型中的新矛盾、新問題，著重培養(yǎng)自身的傾聽技巧和溝通能力，用真誠和公正爭取各方面的理解和支持。
　　而直線經理作為人力資源的直接運用者，在企業(yè)人力資源管理活動中具有不可替代的重要作用，實現(xiàn)人力資源管理的轉型不僅有賴于人力資源管理專業(yè)團隊的努力，更取決于直線經理在工作中對人力資源管理理念、策略、制度和機制的深入理解、有力執(zhí)行和充分溝通。直線經理需要學習各項人力資源政策和制度，掌握必要的人力資源管理基本知識與技能，著重發(fā)展自身領導能力和團隊建設能力。在制度建設和管理創(chuàng)新方面加強與人力資源管理專業(yè)團隊的合作，充分發(fā)揮專業(yè)人員的特長和才能，促進人力資源管理的順利轉型。
　　
　　四、結語
　　
　　管理界曾把傳統(tǒng)人事管理轉變?yōu)槿肆Y源管理看作現(xiàn)代企業(yè)管理一大革命。和這個革命相比，人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉變將有過之而無不及，每個企業(yè)都必須有所準備、盡快采取行動。
　　作者單位：中國移動集團上海有限公司
　　
　　參考文獻：
　　[1]孫海法.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[M].中山大學