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    走出無效領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的誤區(qū)

    2007-12-26 11:33:39王育梅
    培訓(xùn) 2016年7期
    關(guān)鍵詞:領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者行為習(xí)慣

    王育梅

    每一家企業(yè)都很重視管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng),希望建立一支企業(yè)的“子弟兵”——領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)。然而,在投入各種資源培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力后,人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)并無效果。這與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方式與方法密不可分。導(dǎo)致無效領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三種原因

    常見的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式主要有以下三種:

    一是請(qǐng)外部老師講授領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)課程,通過培訓(xùn)課程灌輸領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)。然而,常出現(xiàn)內(nèi)容與企業(yè)實(shí)際需求不符,無法將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的情況。

    二是“行為改變”,通過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)前及培訓(xùn)后的360領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估差距,顯示領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的效果。學(xué)員往往“貌似”收獲了效果,但后期依舊無法結(jié)合真實(shí)情境,產(chǎn)生實(shí)際收益。

    三是“問題解決”,由咨詢公司帶著管理團(tuán)隊(duì),基于研究型課題展開行動(dòng)學(xué)習(xí),帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升??墒牵n題終究是研究型的,無法在企業(yè)當(dāng)下實(shí)際的業(yè)務(wù)中產(chǎn)生實(shí)際成效,猶如鏡中水月,可望不可及。

    可見,企業(yè)為管理梯隊(duì)的培養(yǎng)投入了大量的資源,卻沒什么成效。我們將原因總結(jié)為以下三點(diǎn):

    第一,有輸入無輸出。企業(yè)雖提供了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)相關(guān)的知識(shí)技能,卻沒有考量如何將其與領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐應(yīng)用結(jié)合,設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容的同時(shí)沒有設(shè)計(jì)相應(yīng)的實(shí)踐行動(dòng)方案,只有學(xué)習(xí)而缺乏實(shí)際行動(dòng)。

    第二,領(lǐng)導(dǎo)力行為改變的有效性存疑。培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的領(lǐng)導(dǎo)能力行為評(píng)測雖然呈現(xiàn)出差異,但無法在項(xiàng)目結(jié)束后給企業(yè)帶來實(shí)際收益。這說明培訓(xùn)咨詢公司在實(shí)施過程中的推動(dòng),無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者能力長久的持續(xù)與改善。

    第三點(diǎn)被稱為“陽春白雪”。咨詢公司通過研究型課題實(shí)踐,得到了一整套改善企業(yè)管理模式的咨詢成果。然而,只依靠報(bào)告是無法真正改變企業(yè)管理現(xiàn)狀的,也無法帶來實(shí)際管理行為甚至績效的改變。

    促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三大要素

    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的指導(dǎo)者和組織發(fā)展理論創(chuàng)始人沃倫·本尼斯(Warren G.Bennis)提出,領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展必須包含三個(gè)核心要素:支持與評(píng)估、轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)、商業(yè)驅(qū)動(dòng)力(見圖表1)。

    支持與評(píng)估

    支持與評(píng)估的核心問題是:如何基于領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)中能力的變化,提供與之匹配的學(xué)習(xí)活動(dòng)?如何評(píng)估這些學(xué)習(xí)活動(dòng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效性?大多傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力課程無法回答這兩個(gè)問題,甚至就“什么是領(lǐng)導(dǎo)力”,都能給出五花八門的答案,無法將應(yīng)用和行為實(shí)踐相結(jié)合,更無法衡量效果。

    在此,我要分享兩門領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)課程。一是“團(tuán)隊(duì)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力沙盤”,基于詹姆斯·庫澤斯(JaiRes Kouzes)的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中領(lǐng)導(dǎo)者的五項(xiàng)核心行為習(xí)慣,以及帕特里克·蘭西奧尼(Patrick Lencioni)的《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五項(xiàng)障礙》中領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破協(xié)作障礙的五個(gè)階段,將蓋洛普(George Horace Gallcup)的“Q12員工敬業(yè)度”作為衡量標(biāo)尺,設(shè)計(jì)形成“新任領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)6階段”“30個(gè)典型管理情景”的沙盤課程。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過量表,對(duì)每個(gè)隋景的應(yīng)對(duì)方式進(jìn)行評(píng)分。

    另一個(gè)門課是“LEAD NOW領(lǐng)導(dǎo)力教練”,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了清晰的界定,劃分為2維度、4象限、21項(xiàng)能力和近700條實(shí)踐建議。可通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能力的測評(píng),找出需提升的能力需求,提供針對(duì)性的實(shí)踐建議,并結(jié)合一個(gè)月行動(dòng)計(jì)劃,幫助領(lǐng)導(dǎo)者逐步改善具體的行為習(xí)慣。

    轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)

    管理者的思維慣性和組織慣性是領(lǐng)導(dǎo)力提升的最大障礙,只有在管理者面對(duì)一個(gè)按其傳統(tǒng)方法無法解決的挑戰(zhàn)時(shí),才有可能走出自己的舒適區(qū),突破心智模式,發(fā)生轉(zhuǎn)變,此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力才能真正得到提升。

    人在什么情況下會(huì)改變行為?從行為心理學(xué)的角度看,人的行為習(xí)慣受限于心智模式,而心智模式深受習(xí)慣思維、定勢(shì)思維、已有知識(shí)的局限。以個(gè)人的飲食習(xí)慣為例,北方人吃面食,南方人吃米飯,如果想讓一個(gè)南方人改吃面食,需要把他放在只有面食可吃的北方,時(shí)間長了才有可能改變飲食習(xí)慣。

    杰克·韋爾奇(Jack Welch)說:“當(dāng)組織目標(biāo)定得很低時(shí),人們會(huì)朝著目標(biāo)更努力地工作?!钡?,當(dāng)組織目標(biāo)定得很高時(shí),人們不得不后退一步,從根本上重新想一想應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?!皟?yōu)秀是卓越的最大敵人”,想改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為習(xí)慣,尤其是將領(lǐng)導(dǎo)者的“優(yōu)秀”行為習(xí)慣變成“卓越”,單靠個(gè)人改變的意愿不足以實(shí)現(xiàn),需長時(shí)間結(jié)合強(qiáng)大的外部環(huán)境壓力與挑戰(zhàn),才有可能改變。

    商業(yè)驅(qū)動(dòng)力

    管理是為經(jīng)營服務(wù)的,在這樣一個(gè)因?yàn)槭袌霾粩嗑拮兌鴮?dǎo)致商業(yè)模式隨時(shí)可能發(fā)生巨變的時(shí)代,與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳的管理者比比皆是。作為管理者,是否真正理解到:企業(yè)的商業(yè)模式是其領(lǐng)導(dǎo)力的基石?

    從20世紀(jì)的工業(yè)時(shí)代到21世紀(jì)的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,商業(yè)環(huán)境改變周期已從傳統(tǒng)工業(yè)的10-20年,變成了互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的1年甚至幾個(gè)月。余額寶推出市場4個(gè)月,銀行存款同比減少1000個(gè)億;9個(gè)月后,余額寶吸納了5000億資金,成功上市。

    張瑞敏提出了去中心化、企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化和用戶個(gè)性化,企業(yè)需要變革與不斷的創(chuàng)新,以適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境,明確企業(yè)戰(zhàn)略中的當(dāng)下目標(biāo)和長期目標(biāo)。因此,企業(yè)的管理者們應(yīng)當(dāng)在管理層面達(dá)成共識(shí),在正確的方向上投入資源,帶頭行動(dòng),激發(fā)每個(gè)員工的能量,至上而下地持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化每個(gè)具體的動(dòng)作。

    有效應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)促動(dòng)技術(shù)

    應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)促動(dòng)技術(shù),能有效地提升企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)能力,其原因有三點(diǎn)。

    以終為始。結(jié)果導(dǎo)向

    培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì),無論是基于領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)的學(xué)習(xí),還是基于領(lǐng)導(dǎo)行為的改變,行動(dòng)學(xué)習(xí)最終的目的是解決企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際問題,包含業(yè)績、生產(chǎn)效率、研發(fā)速度、服務(wù)滿意度等。

    變革與突破

    行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)定的問題解決目標(biāo)都具有挑戰(zhàn)性。要實(shí)現(xiàn)管理方式與方法的改變,需要突破已有的慣性和常規(guī)方法,通過設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo),帶動(dòng)企業(yè)自上而下地在思路和方法上突破和創(chuàng)新。

    復(fù)盤持續(xù)跟進(jìn)

    有效果比有道理更為重要,“做正確的事”與“正確地做事”是有區(qū)別的。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是一蹴而就,需要持續(xù)跟蹤,調(diào)整計(jì)劃,在實(shí)踐中不斷總結(jié)有效方法,充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì),并放棄無效方式,方可持續(xù)推動(dòng)與調(diào)整目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的階段計(jì)劃。

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