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    惠普奇跡為什么

    2007-07-10 06:41:58王育琨
    商界評論 2007年6期
    關鍵詞:卡莉赫德惠普

    王育琨

    辭掉一個全球知名的企業(yè)家,換上一個名不見經(jīng)傳的小人物,惠普在短短兩年之內,竟然一飛沖天,歷史性地成為全球最大的IT企業(yè)。

    惠普換帥,帶來了企業(yè)運營方式怎樣的變化?

    惠普成為2006~2007年最搶眼的公司之一。它不僅超過了戴爾,重新成為PC行業(yè)第一,而且還一舉超過了IBM歷史性地成為全球最大的IT企業(yè)。這個在2005年初還處于內外交困的企業(yè),因為換了一位不知名的CEO而一飛沖天,一下子吸引了全世界的眼球。惠普奇跡為什么?在人們聚焦惠普的戰(zhàn)略和變革時,我卻對馬克·赫德的企業(yè)方式情有獨鐘。

    馬克·赫德的企業(yè)方式

    伴隨惠普的成功,馬克·赫德的經(jīng)營思想備受矚目:“好的公司要么善于增長,要么精于效率,要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功。”平凡的話語闡述了惠普三角形發(fā)展戰(zhàn)略的精髓:成長為綱——隨時處于可擴展有增長潛力的市場;效率為根——降低運營費用、提升財務表現(xiàn)、改善資本狀況;資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及市場上能夠看到的最佳機會相結合。

    在人們的想象中,世界級企業(yè)家一定是那些高瞻遠矚和極富創(chuàng)新精神的企業(yè)家。他們開闊的視野、縱橫捭闔的戰(zhàn)略思維以及對創(chuàng)造的癡迷,使得企業(yè)出類拔萃??墒瞧綄嵍鴪砸愕鸟R克·赫德,不像前任卡莉·菲奧莉娜那樣聲譽卓著,只是硅谷眾多CEO中的一個,他卻奇跡般地重新把惠普帶上高速增長的軌道。馬克·赫德的巨大成功顯示,做企業(yè)是一個很專業(yè)的行當,特別需要潛心經(jīng)營的商業(yè)專家。

    相比豪華的盛典和大型論壇,馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團隊一起干活,他會花更多時間跟員工呆在一起。赫德喜歡從人們的眼睛、話語和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星,不是領袖,只是一個普通的人,反而容易融進惠普人中。他的樸實,成了他善于捕捉惠普人心靈震顫最銳利的武器。他的武器不是用來消滅敵人,而是用來喚醒每一個像他一樣的惠普普通人,讓他們對惠普的發(fā)展承擔起責任來。令許多大牌美國記者感到驚訝的是,他們一天中在惠普走訪許多人,可是每個人都好像剛剛跟馬克·赫德接觸過或是剛剛被考評過。這種具體深入的工作作風,是許多大公司CEO想做而沒法做到的。以人為本,每個人都是源頭,這些人們司空見慣的“說法”,正是馬克·赫德的看家本領。

    堅持以人為本,并沒有妨礙馬克大刀闊斧行使他的裁減成本絕技:他裁撤了1萬多人的綜合事業(yè)部,在各業(yè)務板塊直接建立了責任體系;大幅度削減IT成本,把公司IT人員從1.9萬人減到8000人,數(shù)據(jù)中心從85個減少到6個,IT項目從5000多個減到1000多個。2005年IT投入占到惠普營業(yè)收入的3.8%,2006年下降到2.8%。數(shù)字的背后是專業(yè)的力量。不懂專業(yè)和缺乏意志力的人,不會知道該怎樣去裁撤。大前研一講“專家階層的實力將動搖產(chǎn)業(yè)界”,就是這樣的含義。

    當每個人都承擔責任的體系得以確立,每個人都能見微知著關注著惠普的發(fā)展,也就形成了一種每個人都是CEO的惠普文化。有些問題,即便CEO看不到,也會有許多一線上的員工和管理人員能夠看到。想蒙住一個人的眼睛容易,想蒙住所有人的眼睛不容易??吹绞且换厥拢也桓艺f出來,說出來以后有沒有回響和行動,是另外一回事。一般公司的員工缺乏這樣的激情?;萜諉T工不只是有這樣的激情,而且有這樣做的勇氣。他們更能夠收獲他們的激情和行動。

    人們時常被那些頭頂光環(huán)不斷發(fā)表著商業(yè)宏論的企業(yè)家所誤導。錯以為世界級的企業(yè)家就是要發(fā)出世界級的聲音。馬克·赫德令世人瞠目,首先不是他的思想,而是惠普的業(yè)績。馬克·赫德的故事又一次說明,那些善于把握住客戶需求變化方向,善于建立每個人都是CEO局面的商業(yè)專家,才是真正強勢的企業(yè)家。

    鋪天蓋地的贊譽,并沒有沖昏赫德的頭腦。每次記者招待會,他都會以下邊的話結束他的陳述:“惠普還有更多艱難的事情要做”。馬克·赫德深知,雖然在規(guī)模上剛剛超越IBM,但是IBM的利潤卻是惠普的3倍。即使惠普2007年的凈收入達到90億美元,成本仍然高達830億美元。只是在規(guī)模上超越IBM,沒有讓已屆知天命的赫德有絲毫自滿情緒。永遠能發(fā)現(xiàn)還有更艱難的事情需要做,或許正是商業(yè)專家的本色。

    深知自己,也知道每個員工的感受和興奮點,正是馬克·赫德的看家本領。這個看家本領往往不被人們重視。似乎沒有判斷力的人才打情感牌。而且,小公司十幾個人CEO可以夠得著每一個人,公司大了,像惠普這樣15萬人的公司,有著健全的體系,一個CEO不懂得充分授權和發(fā)揮人的作用,而一個勁地往下面跑,這還不亂了秩序?這些批評,放在創(chuàng)造了惠普奇跡的馬克·赫德身上,看上去不近情理,卻實則反映了經(jīng)營管理這個行當?shù)囊幌盗姓鎸嶃U?。我們姑且稱其為赫德悖論吧。

    赫德悖論一:

    一般的認識是,遠見卓識的企業(yè)家鑄造強勢,目光短淺只注重實操的企業(yè)家走不遠;而在惠普的現(xiàn)實中,遠見卓識、開闊視野的卡莉卻只是造就了真正的弱勢,而目光短淺、只專注實操的馬克,卻能鑄成真正的強勢。

    馬克·赫德的前任卡莉·菲奧莉娜,是一位令人炫目的企業(yè)家。她高瞻遠矚,飲馬天河,倚劍昆侖,可是回頭一看,卻沒有后來者,成了獨戰(zhàn)風車的唐吉訶德。一直到離開惠普,她也不明白到底發(fā)生了什么。她看到的是自己如何撥亂反正,是如何帶領惠普在戰(zhàn)略的騎墻尷尬中脫身,走上了一條康莊大道??墒?,卻偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。

    被殺者和被劫者亦有罪。從她出版的自傳《艱難抉擇》中,可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨!下屬懵懵懂懂,董事們齷齪無知,前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣,合作者時常犯一些幼稚錯誤,即便董事會里最堅定的支持者迪克·哈克伯恩,也是只懂技術不懂管理。諸如此類的描述,既讓讀者切實感受到卡莉的孤立無援,也讓我們聯(lián)想到卡莉曾經(jīng)反復強調的“合作精神”之弱而瞠目??ɡ蛟?jīng)說:“無論是商界、政界還是家庭,有三個重要的特質是領導者必須具備的——天賦、能力和合作精神”。當屬下與合作者在一個CEO心里都成了懵懂無知的代名詞的時候,那么一個光桿司令注定是不可能繼續(xù)再帶領一個有遠景、有潛力的公司變革圖新。

    赫德不是明星,不是領袖,只是一個普通的人。如果不加盟惠普可能他還繼續(xù)著他的默默無聞。他沒有搞聲勢浩大的誓師大會,也沒有讓世人驚奇的出師表,他甚至也不急于率領惠普的千軍萬馬去追逐看似宏大的戰(zhàn)略計劃,而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動與混亂。赫德很注重董事會上得到的有用信息,也從惠普歷史發(fā)展中找到了靈感。但是真正進入狀態(tài)的方法是不斷地與人見面,不斷地交談,然后深入理解這些問題。

    在赫德看來,CEO的職責,其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀,為公司找到目標,并找到通向那一目標最有效的路徑;其二是找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。完成這兩項任務,重在面對面的交流。如果以為自己是CEO了,有著充足和權威的信息資源,已經(jīng)不屑于從一些個案上去捕捉信息了,或許就沒有了赫德今日之成就。

    馬克·赫德抓住了惠普的靈魂。而他的前任卡莉卻無意中傷了惠普人的情感和自尊??ɡ蛟谧约旱淖詡髦忻枋?,有一次,當管理層不能理解和接受卡莉變革方案時,情急之下卡莉脫口說道:“如果彼此間無法達成共識,今天就不準回去了。戴維·普卡德(創(chuàng)始人之一,1996年去世)無法從天而降來救你們,你們躲避不了這場變革。”在那一刻受到傷害的肯定不止在場的幾個高管,還要包括十幾萬惠普人。

    這是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區(qū)別。聰明絕頂、世界知名的卡莉·菲奧莉娜,忙于開闊視野高瞻遠矚,卻沒有時間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人;而樸實的馬克·赫德,卻能從普通人的情感出發(fā),用做事的理性和對人的情感去把握一個事情的機會和可能。

    赫德悖論二:

    自以為第一等聰明的人,是世界上最笨的人;

    笨到絕頂見人就問的人,卻是第一等聰明人。

    設想一個白丁和一個聰明絕頂?shù)娜说搅艘粋€陌生的區(qū)域,要到達一個指定的地方。那個一無所知的白丁,見人就問,或許中間有人指錯路,但是他有一種能夠從零開始的精神,在不斷地試錯中會很快找到路向;而那個聰明絕頂?shù)闹钦撸恍加谝娙司蛦?,他只能找到與他身份相近的人探詢,墮入“上智”的巢穴,失去了跟每一個新發(fā)生接觸的能力,從而淪為找不到路向的“下愚”。在先古時代,人們所接受的信息有限,或許那時“唯上知與下愚不移”。而于今世界都扁平了,無論位置何等的尊貴與卑賤,可能接觸的信息是相同的。捕捉不到關鍵信息,就有可能翻盤。

    馬克·赫德對深入一線的效能堅信不移。在切入公司的最初4個月時間里,他會見了成千上萬名員工,也會見了成百上千名客戶,也有近百個合作伙伴;他花很長時間了解惠普公司的市場,了解它的價值,以及了解它的產(chǎn)品及服務,更為重要了解這個公司的財務狀況。在此基礎上才形成了一個裁員1.5萬人的重組計劃。他認為,惠普這樣規(guī)模的公司,最大的問題在于員工是否明白決策的背景。他一直以來的經(jīng)驗就是告訴員工全部事實。他們是聰明的,他們完全知道什么是不對的,他們知道如何做得更好,他們知道什么事情效率最低,他們知道管理層對他們隱瞞了什么,他們知道一切。他們不知道的就是全局。當他們通過面對面的交談,得悉公司為什么做出一些決策,為什么在一些地方投入資金,為什么我們在一些地方削減成本,會激發(fā)起他們的激情和智慧。交流得越多,員工的士氣越高。越多地闡釋公司所做的一切,他們就變得越有活力。馬克坦承:“讓所有人明白你的決策是一個艱苦的工作,但我們很高興去做這樣的工作,我們的員工也同樣興奮?!?/p>

    一個人永遠不會對所有事情都很有把握。真正的智者總是對未知事物有著很深的敬畏,在與人交流互動的過程中,不斷地修正自己的判斷。與惠普人面對面的交流,使得赫德經(jīng)歷了不少令人十分欣慰的意外。他意外發(fā)現(xiàn)惠普的技術力量是那樣雄厚,意外地發(fā)現(xiàn)公司上下充滿活力,員工們努力改變的熱情非常高,顧客也很喜歡惠普產(chǎn)品。赫德來自一線的裁員1.5萬人的重組方案,實施結果是個多贏的格局。大規(guī)模裁員沒有出什么亂子,反倒把惠普人的心氣給集攏起來了,不能不說是個異數(shù)。

    赫德悖論三:

    一個邏輯非常清晰強勁的決策,最后可能荒唐透頂;

    而一個貌似愚蠢的決策,反而可能成為一個好決策。

    這個悖論在書本中不可思議,可是在現(xiàn)實中卻時常出現(xiàn)。為什么?這里面有人的能動性。一個公司從頂端到底端,可能有6~30個層次。最高層高瞻遠矚的決策背景,并不為下面的員工所理解。馬克·赫德深知最大限度地跟員工分享信息的妙處。最大限度地把決策出臺的背景和所要達到的目標跟一線員工交流,不是作秀或走過場,而是馬克·赫德不斷試錯求真的過程。在這樣的背景下形成的決策,才能被不走樣地執(zhí)行下去。馬克·赫德相信惠普的體系,但是又不能對體系抱有幻想。作為最終對決策負責的人,馬克·赫德清楚必須不停地保持一線鮮活的變化和動態(tài),才能對決策的執(zhí)行有個客觀的判斷。哪一個環(huán)節(jié)傳達的稍稍走樣一點點,到了底層就會被無限度地放大,最后是決策執(zhí)行面目全非。

    一把手深潛到一線上去,不只是能保證決策不走樣,而且還會對中高層形成一道很強勢的壓力,容不得你偏離路徑。人都有惰性,當大老板都深入到第一線上去了,能夠掌握一手的咨詢,你不深入基層,你不比老板知道得更多,那將如何行事?這不是一個人的走向,而是一個體系的走向。這個體系是不是從群眾來,到群眾中去,是不是能真正建立在每個人的基礎上,關鍵看一把手是否能夠深潛。通過深潛來啟動每個人都是源頭的體系,也就最大限度地提高了決策的效率。

    中高層一般都喜歡CEO停留在上層。有了體系,最好不要來管自己分管的事,還要美其名曰信任。可是,這樣的信任,是建立在人的惰性基礎上的。真正明事理的CEO決不會停步于此,還要更深入一些。一個體系就是這樣活了,一個自下而上的體系就形成了。一般人都會說要建立自下而上的體系,可是怎么建立?是停留在開誓師大會上,還是實現(xiàn)于現(xiàn)實的操作之中?這是最大的不同。葉公好龍,龍真來了,沒有幾個喜歡。因為深潛不是一件簡單的事,要做很多的準備,對許多事都要有具體的判斷,還必須有聞過則喜的胸懷。身居高位,一般都會有許多盔甲,遮擋無數(shù)雙眼睛的審視與掃描。一旦卸掉盔甲,會周身不自在。應付一雙眼睛的審視容易,應付不知來自何方的無數(shù)雙眼睛的審視,就不容易了。不知什么時候,一個輕微的眼神或動作,都會招致屬下負面的評判。與正面評價相比,非議向來都有著更快更廣泛的復制能力和速度。深潛過程中沒有顯示身份的機會,有的只是每天扒層皮的辛苦。沒有兩把刷子的一把手,不敢深入一線顯示自己的無知,他可以徘徊在會議中而不省人間事。

    赫德悖論四:

    CEO一旦啟動民主,往往會遭遇莫衷一是的尷尬;

    而一旦跌進唯我獨尊的怪圈,或可能把公司帶入絕境。

    民主與獨斷是圍繞著做企業(yè)的眾多悖論之一。做企業(yè)既需要有眾人拾柴火焰高的熱勁,可是一旦一個公司的CEO到處發(fā)揚民主,又會遭遇缺乏獨立判斷能力的批評,而且這樣的公司多數(shù)都競爭力下降;做企業(yè)又需要仰仗乾綱獨斷的果決,可是一個唯我獨尊的獨裁者,常常會把公司帶向絕境。

    有些企業(yè)經(jīng)歷不是很厚實的專家學者,很容易舉起“民主”這個法器。在他們的想象中,一個講究民主管理的公司是理想模式??墒乾F(xiàn)實卻不接受這樣美好的愿望。現(xiàn)實中,無論是中國公司還是外國公司,無論是國有企業(yè)還是民企,舉凡有所成就的公司,往往有一個乾綱獨斷的領軍人物。反之,凡是形不成一個中心的組織,凡是缺乏一個人獨立承擔責任的公司,其競爭力往往大打折扣。民主與獨斷這兩個維度的力量,常常被視為水火不容,是非此即彼的兩種力量。

    卡莉的失利有許多解釋,但是過于自信的乾綱獨斷,對下屬的執(zhí)行力徹底絕望,對自己戰(zhàn)略路線的正確性毫不懷疑,怕是造成被舍棄的重要因素。馬克的成功又有許多說法。最通常的說法是,只不過他延續(xù)了卡莉的路線和戰(zhàn)略,馬克的勝利應該是卡莉的勝利??墒强ɡ虻膽?zhàn)略在卡莉手里卻是四面楚歌,在馬克手里卻是披荊斬棘。為什么?

    民主與獨斷這兩個維度的力量對于一個成功的企業(yè)來說,缺一不可。它們交融平衡的方式,決定了一個企業(yè)的前程。

    獨斷專行常常能夠找到雄辯的論據(jù)。《基業(yè)常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒體追問,世界上什么樣的組織最沒有效率?面對記者,柯林斯停了一下說:“假如組織里的成員都有CEO的潛力,又不甘于現(xiàn)在這份工作,那你一定問題大了?!北蛔u為人性大師的杰克·韋爾奇,說得更為直白:“企業(yè)里有一種人是絕對不能用的,就是有經(jīng)驗、有能力、有貢獻、也有威信,但就是不認同企業(yè)文化?!表f爾奇沒有明說,企業(yè)文化說穿了就是一把手的思維因果邏輯。與一把手的思維邏輯有矛盾的人,再有能力也不適于啟用。故此,當韋爾奇最后選定伊梅爾特為接班人后,就毫不含糊地辭退另外兩個十分優(yōu)秀的候選人。不管他們在GE已經(jīng)服役多少年,不管他們對GE有多么深厚的情感。韋爾奇有一條原則很堅決:一個公司不能出現(xiàn)第二中心。

    每個人都是源頭的民主更符合新經(jīng)濟的大勢?;ヂ?lián)網(wǎng)改造了世界,形成了一片大家都比較陌生的新大陸。這個新大陸的實質是:今后推動世界運轉的,不再是國家之間或企業(yè)之間的競爭,而是個體之間的競爭。優(yōu)秀個體之間的競爭轉瞬之間便能改寫世界地圖。大前研一更做了一個重要的預言:“專家階層的實力遲早會增強,并動搖產(chǎn)業(yè)界!”商業(yè)專家善于用理性和情感去觸摸客戶的真實問題,具有永不厭倦的好奇心和進取心,能夠找到問題的解決辦法。專家有兩類:一是有膽識的戰(zhàn)略專家;二是有突破能力的業(yè)務專家。成功以后,企業(yè)家是否能夠把握新大陸的本質規(guī)定性,堅定不移地把自己和企業(yè)放在專家的基礎上,依靠業(yè)務專家的突破和戰(zhàn)略家的膽識,把握住轉瞬即逝的機會,這才是在新大陸上企業(yè)做強做大的真正秘訣。在這樣的大背景下,強調每個人都是源頭,發(fā)揮每個人的主動性和能動性,成為一個企業(yè)競爭力強弱的重要分界。

    在左右為難的境地找到一條出路來

    我們每個人都可以看看自己所在的組織或者企業(yè),究竟是一個人乾綱獨斷更為有效,還是不斷有相左的聲音更為有效。當然,有效還很籠統(tǒng),需要區(qū)別是對公司本體利益有效還是對CEO個人利益有效。這兩個主體在許多情況下是重疊的。然而,在許多情況下,區(qū)別卻又很大。即便CEO與董事長是一個人,即便這個公司是一把手一個人的公司,一把手的利益與公司本體的利益也是有沖突的。

    我見識過這樣的企業(yè)家。他會壟斷許多信息和通道,甚至有意識地阻礙有用信息向著執(zhí)行他決策的經(jīng)理人那里流通,在公司各個層面都埋下直接向他匯報的眼線。這樣做的目的決不是讓信息暢流,而是為了阻礙擾亂信息的正常流通。他手下的經(jīng)理人對公司的貢獻越大,他就越緊張,甚至不惜制造出一些障礙讓經(jīng)理人執(zhí)行決策有困難。有時干脆就施反勁,不讓自己拍板的決策實施下去。局外人常常不明就里。其實這不過是幾千年來功高震主的現(xiàn)代版演繹。

    只有當CEO與公司的本體利益真正合二為一的時候,我們才可以把對公司的有效和對一把手的有效等同起來。馬克·赫德不是惠普的原始股東,也沒有在惠普扎根幾十年的情感?;萜展径聲t以很開闊的平臺和優(yōu)厚的經(jīng)濟報酬把兩者的距離拉近。900多億美元大公司的歷史創(chuàng)造和2000多萬美元的綜合年薪,足以讓馬克·赫德把自己個人利益統(tǒng)統(tǒng)調動到實現(xiàn)公司本體利益之上來。

    真正有作為的企業(yè)家,首先是解決了個人與公司利益一致性的。這種一致性一旦解決,民主與專斷的問題,“上智”與“下愚”的問題,以及決策清晰與執(zhí)行荒唐的問題,就迎刃而解了。一個人決策的資源可以是無邊界的,但是決策的責任和后果卻是不能旁置的。也只有眼睛一直盯著公司的整體目標,才會淡化“上智”與“下愚”的界線,在不斷的轉換交流中遠離“下愚”。

    今日之政客個個算得上企業(yè)家,而企業(yè)家個個都跟政治沾邊。然而我們不要因此而把政客與企業(yè)家劃上等號。政客特別注重形式,為了形式可以犧牲一切。形式就是他們的生命。企業(yè)家如果也染上這樣的習性,就很難存活了。企業(yè)競爭是人類社會最為公開化和透明化的過程。企業(yè)家為了做強做大,絕不恪守形式,甚至可以不要自尊,而必須擁有特殊的戰(zhàn)斗力。與一般人想象的不同,這種特殊戰(zhàn)斗力表現(xiàn)為一次次“回歸零”的能力,表現(xiàn)為與自己和企業(yè)的每一個新發(fā)生接觸的能力。

    馬克·赫德的企業(yè)方式之所以取得成功,就在于他不是一個政客化的企業(yè)家,他能很深地切入企業(yè)家這個專業(yè),始終從公司運營的本體出發(fā),觀察事物、把握真實問題,以回歸零的心態(tài)和力量,尋找切實可行的路徑。

    [編輯 王 歡]

    E-mail:chinacbr@vip.163.com

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