日本“質(zhì)量神話”崩毀的教訓(xùn)

張漢宜

一向以高質(zhì)量自豪的日本產(chǎn)品，最近警訊不斷。索尼、豐田、三洋等大企業(yè)紛紛召回不良產(chǎn)品，也給了各國(guó)對(duì)手可乘之機(jī)。從中我們可以得到哪些教訓(xùn)？

2006年，真可說(shuō)是日本產(chǎn)品“質(zhì)量災(zāi)難年”：索尼制造的筆記型計(jì)算機(jī)用電池，發(fā)生異常過(guò)熱與起火，大幅回收960萬(wàn)顆；三洋出產(chǎn)的手機(jī)電池也有過(guò)熱、破裂的現(xiàn)象，回收130萬(wàn)顆；此外，日本知名服飾品牌Uniqlo的幼兒長(zhǎng)褲被檢驗(yàn)出化學(xué)物質(zhì)過(guò)量；松下暖氣機(jī)有一氧化碳中毒的危險(xiǎn)；日立吹風(fēng)機(jī)也發(fā)生冒煙起火。

在全球汽車業(yè)聲勢(shì)扶搖直上的豐田，被看好很可能超越通用、成為全球汽車業(yè)新霸主。然而，這樣的豐田，也出現(xiàn)質(zhì)量警訊?！度毡窘?jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，由于擴(kuò)張速度太快，豐田汽車召回量出現(xiàn)不尋常爆增，瑕疵品回收率從2004年開(kāi)始連續(xù)兩年超過(guò)180萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)下新高。這顯示豐田質(zhì)量控管出了問(wèn)題，甚至遭日本政府公開(kāi)點(diǎn)名改善。

質(zhì)量不佳引起的危機(jī)，讓日本企業(yè)損失慘重，付出的代價(jià)動(dòng)輒上億日元?！冻招侣劇穲?bào)道，為了處理不良電池回收，索尼就花了510億日元，三洋也估計(jì)損失30～40億日元。松下電機(jī)也因暖氣機(jī)問(wèn)題而付出290億日元的代價(jià)。

然而，這些企業(yè)損失的不只是金錢，還有消費(fèi)者的信賴。根據(jù)《日經(jīng)商業(yè)周刊》調(diào)查，日本七成消費(fèi)者認(rèn)為，日本制的產(chǎn)品近年來(lái)確有質(zhì)量低落的情形。更值得注意的是，當(dāng)韓國(guó)與中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者紛紛崛起，日本企業(yè)質(zhì)量出現(xiàn)大漏洞，正好給了對(duì)手可乘之機(jī)。

多年來(lái)消費(fèi)者印象中“質(zhì)量第一”的日本企業(yè)，到底出了什么問(wèn)題?《日經(jīng)商業(yè)周刊》與《日本經(jīng)濟(jì)新聞》針對(duì)日本產(chǎn)品質(zhì)量下滑進(jìn)行分析，有四個(gè)關(guān)鍵原因：

一、生產(chǎn)全球化，質(zhì)量難掌控

在全球化的趨勢(shì)下，企業(yè)為了降低成本，到海外尋求工資更便宜的勞力市場(chǎng)，尤其是有“世界工廠”之稱的中國(guó)大陸。然而，海外員工的素質(zhì)與質(zhì)量管理，卻是一大隱憂。

二、人才青黃不接，“現(xiàn)場(chǎng)力”低下

對(duì)制造業(yè)而言，人才愈來(lái)愈難尋。日本政府的數(shù)字顯示，在日本大學(xué)生中，8年前有2．3％申請(qǐng)攻讀工科，但去年已降到只有8．7％。東京工業(yè)大學(xué)一位教授就感嘆，以前有許多工科學(xué)生畢業(yè)后，會(huì)在制造業(yè)的第一線堅(jiān)持崗位、貢獻(xiàn)專業(yè)，但現(xiàn)在愿意攻讀工科的學(xué)生不僅愈來(lái)愈少，也大多不愿流汗工作，制造業(yè)只好選用較次等的人力，連帶影響到質(zhì)量。

此外，日本經(jīng)濟(jì)泡沫后“失去的十年”，由于經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低迷，加上少子高齡化社會(huì)的影響，造成企業(yè)人才培育的斷層。而許多人才開(kāi)始陸續(xù)退休，新生代的人數(shù)與素質(zhì)卻未能及時(shí)補(bǔ)位，更是企業(yè)未來(lái)的隱憂。

三、只注重短期利益，削減人力與成本

企業(yè)為了追求短期利益，讓財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字好看，以對(duì)股東有所交代，最迅速可見(jiàn)效的方法就是大幅降低成本，尤其是人事費(fèi)用。

然而，《日經(jīng)商業(yè)周刊》強(qiáng)調(diào)，企業(yè)無(wú)論如何削減成本，研發(fā)人員絕不能省。因?yàn)?，研發(fā)人員是“產(chǎn)品之腦”，有了他們的創(chuàng)意，才能不斷推出新產(chǎn)品，并長(zhǎng)期關(guān)注消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變，以隨時(shí)進(jìn)行改善。為了節(jié)省成本而大量裁減研發(fā)人力，會(huì)對(duì)產(chǎn)品力造成傷害。

另一個(gè)原因是，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)品牌眾多，爆量的新商品在市場(chǎng)上廝殺，產(chǎn)品走向“多產(chǎn)多死”的命運(yùn)，造成商品短命化。企業(yè)為了有充足的子彈上戰(zhàn)場(chǎng)，必須在短時(shí)間之內(nèi)研發(fā)多項(xiàng)產(chǎn)品，而且為了掌握時(shí)效，往往還沒(méi)準(zhǔn)備充足就匆匆推向市場(chǎng)(包括產(chǎn)品本身與生產(chǎn)線的配合)，難以面面俱到，容易造成質(zhì)量問(wèn)題。

四、員工忠誠(chéng)度下降，人事流動(dòng)頻繁

日本企業(yè)以往采取“終身雇用制”，員工忠誠(chéng)度高，愿意為企業(yè)賣命直到退休，不僅讓經(jīng)驗(yàn)得以傳承，也讓各個(gè)部門與環(huán)節(jié)的配合都能彼此順利進(jìn)行，日式管理也因此名噪一時(shí)。

然而，全球化趨勢(shì)興起，原有的企業(yè)倫理受到考驗(yàn)，日本開(kāi)始向美國(guó)看齊，改用實(shí)力主義。日本員工原本安分守己、固守崗位的特質(zhì)開(kāi)始崩壞，完全憑實(shí)力與表現(xiàn)來(lái)爭(zhēng)取升遷。在這樣的趨勢(shì)下，員工忠誠(chéng)度大幅降低，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)注程度下降，挖角、跳槽頻傳，難以維持企業(yè)傳統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)傳承，連帶使得作業(yè)流程與質(zhì)量受到影響。

(摘自《天下》雜志)

(責(zé)任編輯／袁紅)

質(zhì)量范例：電裝

DENSO（電裝）是日本第一大、全球第四大汽車零組件供貨商，也是全球最大的汽車?yán)錃庀到y(tǒng)供貨商。1949年，DENSO脫離豐田而獨(dú)立，在日本泡沫經(jīng)濟(jì)后的10年，低調(diào)的DENSO默默地鴨子滑水，以趨近百分百的良率，創(chuàng)造連續(xù)10年不斷逆勢(shì)成長(zhǎng)的記錄。

DENSO的資本額1874億日元，去年?duì)I收超過(guò)3.1萬(wàn)億日元，市值近4萬(wàn)億日元（等于東芝加上NEC的總和）。去年，DENSO在日本獲得以追求卓越質(zhì)量為精神的“戴明獎(jiǎng)”。

將“最高質(zhì)量”視為生存第一要件的DENSO的“JIMI經(jīng)營(yíng)學(xué)”：

一、Panese Style(傳統(tǒng)日本式的企業(yè)管理)：不管潮流如何轉(zhuǎn)向?qū)嵙χ髁x，DENSO依然堅(jiān)持日本企業(yè)傳統(tǒng)做法，長(zhǎng)期雇用員工，不輕易裁員，讓員工愿意長(zhǎng)期留在崗位上。

二、Innovation（積極革新）：定期做“企業(yè)內(nèi)部清倉(cāng)”，革除舊的觀念與做法，以創(chuàng)新價(jià)值引導(dǎo)出新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力。此外，DENSO積極鼓勵(lì)研發(fā)，一年的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)2.3億日元，等于是鈴木、馬自達(dá)、富士重工業(yè)三家企業(yè)一年研發(fā)費(fèi)用的總和。

三、Meister（發(fā)揚(yáng)職人精神）：工藝職人在創(chuàng)作作品時(shí)，會(huì)根據(jù)素材的不同，調(diào)整手勁與技術(shù)的運(yùn)用，例如雕刻木頭與捏制陶藝，所需的技巧就不同；同理，不同企業(yè)內(nèi)的不同單位，也要根據(jù)不同的情形，借由管理的藝術(shù)，讓組織發(fā)揮最大的能量。因此，DENSO在各地工廠設(shè)立“產(chǎn)品DNA推進(jìn)室”，由資深專業(yè)人員進(jìn)駐，教授制造汽車零件所需的五感，以及發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提升改善質(zhì)量的現(xiàn)場(chǎng)力。

四、Intercultural（跨文化）：DENSO在海外有4萬(wàn)名員工，跨及27國(guó)。一般外商在當(dāng)?shù)貒?guó)家往往致力于本地化，但DENSO反其道而行，要求當(dāng)?shù)貑T工必須學(xué)日文。原因是，希望讓當(dāng)?shù)貑T工認(rèn)為進(jìn)入DENSO工作是一種榮譽(yù)與希望；此外，也借此讓各國(guó)分公司每個(gè)人都總公司溝通，不必透過(guò)中間傳譯，以避免欺上瞞下的弊病。