企業(yè)家的道德式檢討

孫景華

管理，不是道德的、而是邏輯的，它是一系列因果關(guān)系的檢討。

在《中國(guó)商業(yè)評(píng)論》上看到李東生的反思文章《鷹的重生》，有許多感慨。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)拓展新市場(chǎng)遭遇失敗后，首先不是檢討組織內(nèi)部管理，而是需要反思組織外部管理，也就是說(shuō)，企業(yè)必須重新審視顧客、重新審視市場(chǎng)，它代表著這樣的管理邏輯：企業(yè)的外部管理，決定了內(nèi)部如何管理，而不是相反。因?yàn)椋駷橹?，企業(yè)的所有成果，全部存在于組織外部、而不是組織的內(nèi)部，就如同企業(yè)內(nèi)部的“井井有條、精神亢奮”，從來(lái)不代表著企業(yè)成果會(huì)應(yīng)聲而出一樣。

顯然，在李東生先生眼里，管理被賦予了更多的道德意義、而不是管理邏輯的意義，《鷹的重生》，幾乎全部是道德意義上的檢討，幾乎找不到一條來(lái)自產(chǎn)品、顧客或市場(chǎng)的反思，這確實(shí)令人感到有些不可思議。雖然，李東生先生勇于自我檢討的精神令人欽佩，（中國(guó)企業(yè)家似乎特別善于自我檢討），但對(duì)于重新振興企業(yè)卻于事無(wú)補(bǔ)，最多，只不過(guò)是變相地為個(gè)人權(quán)威魅力再次加了分。

正確的管理邏輯之一：不是“產(chǎn)品決定顧客”、而是“顧客決定產(chǎn)品”

在李東生先生看來(lái)，TCL在國(guó)際化道路上遭遇到的挫折，是因?yàn)椤皼](méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在”，并且認(rèn)為這其中的原因，主要是在于“我沒(méi)有勇氣去捅破它”。

假如事實(shí)真相果真如此的話，那么，問(wèn)題解決起來(lái)就容易得多了，譬如：李東生先生變得黑臉一些，或是干脆讓出總裁的職位給予比自己更黑臉的人，問(wèn)題自然就會(huì)迎刃而解了，我甚至一點(diǎn)都不懷疑，一向善于內(nèi)心反省的李東生先生，擁有足夠的個(gè)人品德或胸懷去這樣做，當(dāng)然，假如這確確實(shí)實(shí)是企業(yè)管理的癥結(jié)所在的話。

但事實(shí)上，問(wèn)題并非如此，它不僅與李東生先生變得黑臉一些無(wú)關(guān)、甚至于同內(nèi)部執(zhí)行不力也沒(méi)有必然關(guān)系，而是恰好相反，它是來(lái)自陌生的市場(chǎng)和顧客的環(huán)境變化所導(dǎo)致。也許，能夠給予李東生先生啟示的，是海爾的張瑞敏先生到歐洲一戶家庭市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，所遭遇到的一則尷尬：當(dāng)問(wèn)及歐洲某品牌的一款電水壺與海爾產(chǎn)品的比較時(shí)，女主人卻指著這款名牌電水壺說(shuō)：張先生，這是一件工藝品！顯然，這是一個(gè)令人大跌眼鏡的回答，也就是說(shuō)，當(dāng)產(chǎn)品躺在倉(cāng)庫(kù)時(shí)，產(chǎn)品是由企業(yè)來(lái)定義的；當(dāng)產(chǎn)品擺到市場(chǎng)后，顧客會(huì)重新定義產(chǎn)品。

顯然，歐洲顧客“重新定義產(chǎn)品”的消費(fèi)能力，十分的驚人，它代表著歐洲市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)成熟的消費(fèi)市場(chǎng)，至少，它意味著TCL曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)所取得的成功經(jīng)驗(yàn)——譬如質(zhì)量好、價(jià)格低、功能全等等開始在歐洲市場(chǎng)失效了，或者是部分失效了。我們知道，在早期的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)時(shí)代，遵循著“產(chǎn)品決定顧客”的管理邏輯，通俗地說(shuō)，只要產(chǎn)品好，顧客就會(huì)購(gòu)買，而所謂的好產(chǎn)品，往往只意味著“質(zhì)量好、價(jià)格低、功能全”。當(dāng)然，在德魯克看來(lái)，這是非常荒謬的管理邏輯，它代表著傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的盲目自大，因?yàn)椤笆裁词呛卯a(chǎn)品”？不是由企業(yè)定義的，而是由顧客定義的。

也就是說(shuō)，李東生先生真正有價(jià)值的反思，應(yīng)該從“重新定義產(chǎn)品是什么”開始，它只代表著這樣一種管理邏輯：企業(yè)再也不能自說(shuō)自話地定義產(chǎn)品了！我個(gè)人的看法是，企業(yè)需要從生活方式的角度重新定義產(chǎn)品，它意味著企業(yè)需要了解歐洲人的生活方式，并且將產(chǎn)品鑲嵌到歐洲人的生活方式中，因?yàn)橐粋€(gè)成熟的消費(fèi)市場(chǎng)中，顧客總是以自己的生活方式，來(lái)重新定義什么是好產(chǎn)品。通俗點(diǎn)說(shuō)，什么時(shí)候?qū)㈦娝畨睾捅涠x為同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，就意味著李東生先生學(xué)會(huì)如何定義產(chǎn)品了。

我一直“惡意”地推測(cè)：李東生先生是試圖“復(fù)制”中國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，但是，曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上的所謂成功，卻不能“復(fù)制”到更加成熟的西方消費(fèi)市場(chǎng)。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上所取得的成功，常常包含著不真實(shí)的“虛假成功”，即：中國(guó)企業(yè)常常使用最原始的競(jìng)爭(zhēng)手段，（也就是所謂的“成本、質(zhì)量和功能”的老三樣），來(lái)開拓新興市場(chǎng)或獲取市場(chǎng)份額，雖然它可以令中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上所向披靡，但不代表著它可以復(fù)制到更成熟的消費(fèi)市場(chǎng)，反倒是反過(guò)來(lái)證明了中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的不成熟，當(dāng)然，更不要說(shuō)中國(guó)企業(yè)試圖用它去征服歐洲市場(chǎng)和顧客了。

我的意思是：李東生先生目前的這種錯(cuò)誤假設(shè)——也就是在假定產(chǎn)品不變的情況下十分的危險(xiǎn)，因?yàn)樗耆赡軐?dǎo)致一種惡劣的強(qiáng)行推銷，而一旦強(qiáng)行推銷受到挫折，就會(huì)以所謂的“執(zhí)行不力”或“價(jià)值觀不統(tǒng)一”為借口，再次上演強(qiáng)硬的惡劣市場(chǎng)推銷手段，導(dǎo)致企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的惡性循環(huán)。最終，它將再次回到曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)的所謂的“低成本”競(jìng)爭(zhēng)的老路上去，它的后果不僅僅是企業(yè)個(gè)體可能遭遇到失敗的市場(chǎng)命運(yùn)，更為嚴(yán)重的惡果，則很有可能因此而損害中國(guó)企業(yè)或產(chǎn)品的聲譽(yù)。就如歐洲某報(bào)刊所言，中國(guó)企業(yè)總是“像蝗蟲一樣”地肆意惡劣競(jìng)爭(zhēng)。

正確的管理邏輯之二：使命不是描述企業(yè)個(gè)體的理想、而是給予顧客和社會(huì)的承諾

確實(shí)，當(dāng)李東生先生認(rèn)為，由于“公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報(bào)效無(wú)門”，因此，企業(yè)必須重新確立新的企業(yè)愿景、使命和核心價(jià)值觀。

但是，李東生先生重新確立的TCL愿景，竟然是“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”——顯然，這是一個(gè)令人大跌眼鏡的企業(yè)新使命，我甚至想起了曾經(jīng)的三株公司的豪言壯語(yǔ)，即“做中國(guó)第一納稅企業(yè)”的使命，確實(shí)，我一點(diǎn)都看不出，曾經(jīng)的三株公司的企業(yè)使命同今天的TCL重新確立的企業(yè)愿景，有什么本質(zhì)的區(qū)別？雖然，它們一個(gè)描述“中國(guó)第一”的理想，另一個(gè)是換成了“全球令人尊敬”，但實(shí)質(zhì)上，都是一回事，即：它們都是面向組織內(nèi)部的、而不是面向組織外部的，都是在描述企業(yè)（個(gè)體）能夠?qū)崿F(xiàn)怎樣的理想、而不是描述企業(yè)能夠?yàn)轭櫩妥鲂┦裁矗?/p>

企業(yè)組織的使命或愿景，究竟是用來(lái)干什么的？有理由相信，中國(guó)企業(yè)的認(rèn)識(shí)一直是籠統(tǒng)而模糊的，確實(shí)，長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)一直對(duì)于“企業(yè)使命”，給予了深深的誤解。早期中國(guó)的一些著名企業(yè)——包括了海爾、聯(lián)想、TCL等等幾乎無(wú)一例外的，將“民族振興”視為企業(yè)使命，顯然，這是典型的將“個(gè)人使命”和“企業(yè)使命”混為一談，因?yàn)槠髽I(yè)組織本身不能夠振興民族，它當(dāng)然是企業(yè)家的個(gè)人理想。確實(shí)，當(dāng)聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC之后，不得不刪掉企業(yè)使命中“民族振興”的字眼，柳傳志先生困惑了：不為了民族振興……，那為了什么而工作？事實(shí)上，“民族振興”依舊是（可以是）柳傳志個(gè)人的理想使命，只不過(guò)，你再也不能使用個(gè)人使命替代企業(yè)使命了。

雖然，今天大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)，已經(jīng)能夠?qū)ⅰ皞€(gè)人使命”和“組織使命”區(qū)分出來(lái)了，但是，它們卻陷入了另一個(gè)管理陷阱，即：依舊有大量的中國(guó)企業(yè)，將“企業(yè)使命”等同于“企業(yè)理想”，它依舊代表著我們對(duì)于企業(yè)使命的誤解，即：企業(yè)使命是用來(lái)描述企業(yè)（個(gè)體）理想的，它直接導(dǎo)致了“企業(yè)使命”的荒謬：一方面，企業(yè)使命演變成了某種精神意義、甚至是純粹的（企業(yè)家）個(gè)人精神意義，另一方面，企業(yè)使命演變成了既不能指引方向、也無(wú)法具體操作的口號(hào)。

事實(shí)上，企業(yè)的愿景或使命，是用來(lái)界定顧客邊界、界定市場(chǎng)邊界，并進(jìn)而界定企業(yè)組織的業(yè)務(wù)邊界，這也是我們常說(shuō)的“事業(yè)理論”，即企業(yè)是通過(guò)定義使命，界定企業(yè)的事業(yè)邊界。至少，在我個(gè)人所看到的企業(yè)使命的重新定義中，長(zhǎng)虹公司的新使命，應(yīng)該是最準(zhǔn)確的定義，即“創(chuàng)造快樂(lè)C生活”，它是非常準(zhǔn)確的，因?yàn)樗窍蛲獾?、面向社?huì)、面向顧客。當(dāng)然，蒙牛企業(yè)的新使命，也重新定義為“蒙牛牛奶，愿每一個(gè)中國(guó)人身心健康”。但是，都不如溫總理在視察奶業(yè)工作時(shí)留下了“我有一個(gè)夢(mèng),讓每一個(gè)中國(guó)人,首先是孩子,每天喝上一杯奶”的深情留言，它才是企業(yè)最準(zhǔn)確的、最清晰的、最通俗易懂的企業(yè)使命，它界定了企業(yè)未來(lái)應(yīng)該做什么，以及未來(lái)怎樣做。

因此，企業(yè)的愿景或使命，既不是描述企業(yè)家的個(gè)人理想、也不是向內(nèi)描述企業(yè)的組織理想，而是向外描述企業(yè)給予顧客或社會(huì)的貢獻(xiàn)與承諾。通俗點(diǎn)說(shuō)，它不是說(shuō)“我（企業(yè)）準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)什么理想”，而是在說(shuō)“你（企業(yè)）準(zhǔn)備為顧客做出什么貢獻(xiàn)”。顯然，李東生先生重新確立的TCL愿景，即“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”是不恰當(dāng)?shù)?，它也是李東生先生“道德式”檢討的必然結(jié)果。我們知道，當(dāng)杰克·韋爾奇將企業(yè)使命定義為第一第二時(shí)，它的真實(shí)含義，并不是企業(yè)準(zhǔn)備做第一第二，而是界定那些不能夠做到第一第二的業(yè)務(wù)，它的意義，不是理想式的，而是禁止性的，避免企業(yè)陷入敗局。

當(dāng)然，李東生先生錯(cuò)誤的使命定義，還隱含著一個(gè)更大的危機(jī)，即：大規(guī)模的生產(chǎn)制造時(shí)代，已經(jīng)整體性結(jié)束；每一個(gè)老牌的傳統(tǒng)制造類企業(yè)，都必須重新思考企業(yè)的使命是什么。因此，李東生先生重新確立的TCL愿景是“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”，顯然是道德式反思的結(jié)果，其危險(xiǎn)性是顯而易見的。

正確的管理邏輯之三：不是“創(chuàng)新決定組織結(jié)構(gòu)”，而是“組織結(jié)構(gòu)決定創(chuàng)新”

當(dāng)李東生將失敗原因歸咎于執(zhí)行不力時(shí)，于是，這樣的“道德式”反思行動(dòng)，就必然帶來(lái)了這樣的道德式結(jié)果：他在2002年召開了一次“企業(yè)文化變革創(chuàng)新”的千人大會(huì)，大聲疾呼推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新。

顯然，它帶有明顯的延安整風(fēng)式的“運(yùn)動(dòng)式”管理痕跡，并且不恰當(dāng)?shù)貙⑹〉脑?，歸咎于企業(yè)組織的內(nèi)部管理。我甚至悲觀地認(rèn)為，這幾乎就是中國(guó)企業(yè)家（尤其是第一代企業(yè)家）的管理宿命，即：他們即使懂得了一些“組織管理”的邏輯，依舊習(xí)慣于使用他們所熟悉的“運(yùn)動(dòng)式”的解決方法，因?yàn)槟鞘堑谝淮髽I(yè)家們所接受的教育，并由此形成了他們的慣性思維乃至于他們的生活方式，像張瑞敏一樣能夠擺脫這種宿命的企業(yè)家，實(shí)在是寥寥無(wú)幾。

事實(shí)上，“創(chuàng)新”不僅不能夠通過(guò)大會(huì)號(hào)召的方式來(lái)獲得，甚至與人人能夠“暢所欲言”的企業(yè)文化也沒(méi)有必然的關(guān)系，最多，也只是能夠獲得大量的“合理化建議”而已，因?yàn)閯?chuàng)新是受制于組織結(jié)構(gòu)。早年的通用汽車公司，曾經(jīng)遭遇了同樣的“必須創(chuàng)新”之苦，但是，通用公司總裁斯隆的做法，卻是打破了流水線的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建起了我們今天熟知的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。它并不代表著產(chǎn)品獨(dú)立的意義，而是意味著允許企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得了產(chǎn)品的市場(chǎng)獨(dú)立意義。從表面上看，似乎是通用公司五顏六色的汽車，打敗了福特公司清一色的黑色汽車，但實(shí)際上，卻是事業(yè)部制戰(zhàn)勝流水線制的必然結(jié)果。

這意味著“創(chuàng)新受制于組織結(jié)構(gòu)”，也再次驗(yàn)證了一個(gè)管理邏輯：所有的企業(yè)成果，都是存在于組織的外部，即使是創(chuàng)新，也不例外。事實(shí)上，海爾的內(nèi)部市場(chǎng)化，也就是“人人都是小老板”，具有和通用公司事業(yè)部結(jié)構(gòu)同樣的創(chuàng)新價(jià)值，甚至比斯隆的做法更有價(jià)值和意義，因?yàn)樗粌H僅是解放產(chǎn)品。更重要的是解放了人。確實(shí)，“制度是結(jié)構(gòu)、機(jī)制是運(yùn)行”，它代表著這樣的管理邏輯：是組織結(jié)構(gòu)決定了組織運(yùn)行、而不是相反。當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)部的員工，成為了一個(gè)可以自己做主的小老板時(shí)，只意味著一個(gè)事實(shí)的發(fā)生：創(chuàng)新，會(huì)不請(qǐng)自來(lái)。

我總是將傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)管理體系，戲稱之為“車間管理”——雖然我們都知道，“創(chuàng)新是為未來(lái)而工作”，但在傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)管理體系下，它僅僅是理論意義上的正確，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)管理體系，是排斥創(chuàng)新的，因?yàn)樗僭O(shè)了現(xiàn)有管理體系是有效的，它的目的，是維持這個(gè)管理體系的有效運(yùn)行。所以，中國(guó)企業(yè)過(guò)去的合理化建議運(yùn)動(dòng)，是修正或修補(bǔ)這個(gè)系統(tǒng)的缺陷，它是在被動(dòng)地、消極地維護(hù)舊的系統(tǒng)運(yùn)行?！皠?chuàng)新是一個(gè)創(chuàng)造性破壞過(guò)程”(熊彼德)，它代表著未來(lái)的公司將是一個(gè)商業(yè)平臺(tái)、解決方案或服務(wù)機(jī)構(gòu)，而傳統(tǒng)公司將淪落為生產(chǎn)車間。

顯然，當(dāng)李東生試圖以整風(fēng)運(yùn)動(dòng)方式重塑企業(yè)的價(jià)值觀時(shí)，他很有可能再次掉進(jìn)一個(gè)陷阱，即：重塑的高度統(tǒng)一的價(jià)值觀，很有可能再次成為未來(lái)創(chuàng)新的拖累——這句話，也可以這樣來(lái)理解，TCL丟失的創(chuàng)新，恰好源自于曾經(jīng)的價(jià)值觀統(tǒng)一。因此，不能將李東生的創(chuàng)新路徑，看作是創(chuàng)新方法中的一種，或是所謂“中國(guó)式創(chuàng)新”的路徑，因?yàn)閯?chuàng)新只能基于組織結(jié)構(gòu)而發(fā)生，創(chuàng)新既受制于組織結(jié)構(gòu)，也得益于組織結(jié)構(gòu)。它意味著這樣的基礎(chǔ)性的管理邏輯：制度是組織結(jié)構(gòu)，機(jī)制是組織運(yùn)行，是組織結(jié)構(gòu)決定了組織運(yùn)行，而不是相反。

正確的管理邏輯之四：責(zé)任不是事后的懲罰、而是事先承擔(dān)的準(zhǔn)備

最后，當(dāng)李東生真誠(chéng)地反思說(shuō)，“回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任”，我個(gè)人的直接感覺(jué)是：除了感動(dòng)，還是感動(dòng)，僅此而已。

事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)組織所談?wù)摰摹柏?zé)任”，不僅與道德無(wú)關(guān)、更是與懺悔和自責(zé)無(wú)關(guān)，或者說(shuō)，“自責(zé)”僅僅代表著自我反省的道德意義，它是典型的傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)的道德“自律”的產(chǎn)物。事實(shí)也是如此，因?yàn)槔顤|生既沒(méi)受到丟失責(zé)任的懲罰，同時(shí)，缺乏事先承擔(dān)責(zé)任的各種準(zhǔn)備，而僅僅是以“自責(zé)”的方式，來(lái)進(jìn)行道德式的自律檢討，就如同懲罰皇帝的責(zé)任丟失，只能象征性地鞭打衣服一樣。

現(xiàn)代企業(yè)所談?wù)摰摹柏?zé)任管理”，隱含著雙重意義：一方面，它是消極意義的。它意味著丟失責(zé)任將受到處罰，它不是自律的和自責(zé)的，而是紀(jì)律性的和懲罰性的，它代表著現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的誕生，它意味著責(zé)任丟失甚至是重大的企業(yè)損失，將直接由管理者來(lái)承擔(dān)。另一方面，它是積極意義的，這意味著必須為責(zé)任承擔(dān)做好事先的各種準(zhǔn)備，包括了事先的產(chǎn)品定義、顧客定義、企業(yè)使命定義等等，也就是說(shuō)，因?yàn)閬G失責(zé)任會(huì)受到懲罰，所以才喚醒了責(zé)任人的責(zé)任意識(shí)。

確實(shí)，當(dāng)我看到李東生在央視《對(duì)話》節(jié)目中，談起咨詢公司只提供威脅和優(yōu)勢(shì)分析、卻一點(diǎn)都不提供明確的決策意見時(shí)，李東生所隱含的些許責(zé)怪，代表了他對(duì)于責(zé)任管理意識(shí)的缺乏。因?yàn)樽稍児局皇且粋€(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，它們不能也不需要對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而只有“決策”（決策人）才必須承擔(dān)起責(zé)任丟失的后果，它意味著咨詢公司是專業(yè)的，反襯出了李東生的管理不夠?qū)I(yè)。事實(shí)上，當(dāng)李東生以“自責(zé)”的方式進(jìn)行反思時(shí)，已經(jīng)證明了他的管理不夠?qū)I(yè)。

事實(shí)上，企業(yè)成就并不代表著管理成就，它們之間并不是一個(gè)正比例的關(guān)系，假如你賄賂高官而獲得了豐厚利潤(rùn)，那么，這樣輝煌的“企業(yè)成就”，只代表著你是人際關(guān)系處理的高手，它與“管理成就”毫無(wú)關(guān)系。確實(shí)，在中國(guó)這樣一個(gè)不成熟的市場(chǎng)，管理往往并不直接承擔(dān)企業(yè)失敗的責(zé)任，因此，中國(guó)一些著名的企業(yè)家，常常會(huì)因他們所獲得的企業(yè)成就，反而是變相掩蓋了他們?cè)诠芾砩系娜笔А?/p>

當(dāng)然，比李東生先生更為不當(dāng)?shù)姆此迹笥腥嗽?，譬如我自己。?dāng)我自己的企業(yè)遭遇失敗后，我將責(zé)任推到了一位朋友高官的身上，因?yàn)檎窃谒囊幌盗械墓膭?dòng)和支持下，我不恰當(dāng)?shù)赝顿Y了譬如航空游覽、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等等一系列企業(yè)，于是，我反思失敗的結(jié)果，就變成了“結(jié)交了一個(gè)錯(cuò)誤的朋友”——顯然，我曾經(jīng)的反思，更加荒唐。

[編輯 胡 浩]

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