空降經(jīng)理與企業(yè)家該如何完成角色定位

案例

中關村從不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，用友軟件算是一個。盡管在用友內(nèi)部，幾乎無人見過何經(jīng)華與王文京兩人正面發(fā)生口角。但二人“道不同”是無法掩藏的：在對公司是否應當國際化、產(chǎn)品應當選擇高端路線還是中低端路線兩個戰(zhàn)略性問題上，兩人無法達成共識。更根本的不和諧在于，雖然為人溫和開明，但王文京和國內(nèi)不少創(chuàng)業(yè)者一樣，對控制權極度看重，也從未真正實現(xiàn)放權，這讓何經(jīng)華在公司內(nèi)外始終扮演著首席運營官和公司內(nèi)最高層銷售員的角色。雖然外界一貫認為王與何分工明確，王文京主管戰(zhàn)略和抓產(chǎn)品，何主抓執(zhí)行、運營和外界形象。其實，總裁會和董事會的分工，兩年半來從來沒有分清楚過。沒有過白紙黑字的崗位責任書，這使習慣在管理規(guī)范的跨國公司工作的何十分難受：一個公司再簡單，也有三樣基本的因素，人、財、物，但是何在用人、預算、費用、產(chǎn)品等涉及經(jīng)營的層面，都沒有足夠大的自主權。

兩人合作的轉折點是用友開始高舉國際化大旗那一刻，2005年2月18日的發(fā)布會上，用友軟件宣告啟動新三年國際化戰(zhàn)略。王文京寄希望于帶領用友進行國際化的何經(jīng)華，正是公司內(nèi)最反對國際化戰(zhàn)略的。

由于難以統(tǒng)一意見，后來用友只能將增強國際競爭力和國際化同時提出，作為戰(zhàn)略的兩個層面。

隨著用友逐漸在國內(nèi)確立管理軟件領域的領袖地位，王文京認為公司應當走上高端路線。投入4億元研發(fā)資金后，面向大型集團用戶和高成長性企業(yè)的NC被推上市場。

何經(jīng)華并非不支持公司拓展第二條產(chǎn)品線，但他并不贊成公司將過多精力投注于NC這款屬于未來的產(chǎn)品上。當時，NC僅占公司收入中的20％，而面向中小企業(yè)的U8系列軟件則為公司提供70％的收入。作為公司總裁，需要對財務報表負責的何經(jīng)華并不希望看到公司在“大躍進”中喪失根基2003年用友利潤較前一年減少，一定程度上正源于對NC研發(fā)和銷售的投入驟增。

如果說有什么事最終讓何經(jīng)華灰心，那很可能是王文京的多元化安排。何對于這種安排相當反感，他認為這不是提高效益，而是對某些創(chuàng)業(yè)元老的特殊照顧。

最后，無奈的何經(jīng)華選擇離開。不可否認，王文京是他同代人中卓越的代表，一個溫和重義、國際化意識超強的創(chuàng)業(yè)者。何經(jīng)華則是一個貸真價實，高度職業(yè)化的海外經(jīng)理人。他們?yōu)楹稳源蚱撇涣酥袊椒质值乃廾?何經(jīng)華工作的最大掣肘是：他與王文京的合作看似順暢，實則艱難。王文京不愛直接發(fā)表意見，但他并非沒有看法——據(jù)說，在何經(jīng)華空降用友后不久，王文京曾與何極盡坦誠地長談過一番，把用友總裁會上的每一個成員的特點為何經(jīng)華做了極為通透的分析，但這種交談在何、王共事的兩年半中，也相當有限。而在關鍵決策上，何經(jīng)華更是無法說服王文京。

陳春花教授點評：

空降經(jīng)理應明確職業(yè)經(jīng)理人的崗位職責

全面、分個執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略意圖

王文京為什么要請何經(jīng)華來，目的就是要讓用友軟件能夠真正實現(xiàn)國際化。他覺得用友從現(xiàn)在開始就必須要走國際化。何經(jīng)華有國際化的背景，在這個行業(yè)里面的國際大企業(yè)中有十幾年的從業(yè)經(jīng)驗。王文京請他來就是要他想辦法提高本企業(yè)的國際競爭力，使用友盡快地走向國際。

那么何經(jīng)華來到用友，應該做什么呢?就是執(zhí)行用友的國際化戰(zhàn)略決策。因此何經(jīng)華首要的任務是如何使用友軟件國際化。也許何指出的用友存在的諸多弊端是正確的，此企業(yè)的國際競爭力也確實不像他所熟知的國際化大企業(yè)那么強。但是他的職業(yè)定位是職業(yè)經(jīng)理人，要求更多的是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力，而不是戰(zhàn)略的制定和決策者。

正確理解企業(yè)決策的關鍵是做好與企業(yè)家本人的溝通。如果何經(jīng)華能夠積極地與王文京溝通，取得企業(yè)決策者的支持和認同，并對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識，也許會是另一種結局。

真正了解企業(yè)既有經(jīng)營模式和企業(yè)文化

職業(yè)經(jīng)理人應充分了解企業(yè)的管理機制與企業(yè)文化。何經(jīng)華在沒有真正理解用友的企業(yè)文化時，就開始冒然行動，不是明智之舉。何經(jīng)華總是就一些本是公司體制上的問題而斥責下屬，例如問一個級別不高的員工為何不坐飛機，而坐火車參加公司重要會議?因為何經(jīng)華還沒弄清這個職位是沒有資格坐飛機的，只是依照自己之前的經(jīng)驗想當然地做出判斷。他的思路是王文京曾經(jīng)許諾給自己權力，就有資格調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

不了解企業(yè)，“下車伊始”，就發(fā)議論，提意見，這是空降經(jīng)理人的大忌。不管企業(yè)原有的文化和習慣是否合理，都要完全地了解和把握，才會使企業(yè)運營機制更加趨于合理。

空降經(jīng)理只有能夠與企業(yè)家做好全面、順暢的溝通，真正理解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，利用企業(yè)原有的文化環(huán)境，組建核心管理團隊，構建有效的管理平臺，才可以稱之為合格的職業(yè)經(jīng)理人，才可以長期、安全地“存活”在企業(yè)中。

利用企業(yè)原有資源構建核心管理團隊

空降經(jīng)理還沒有資格改造企業(yè)，他的任務是利用原有資源和環(huán)境，使企業(yè)更為高效運轉。但是何經(jīng)華沒有利用好企業(yè)的資源和環(huán)境。他甚至對企業(yè)決策者王文京能夠起的作用都沒有充分利用。兩人沒有達到順暢、有效地溝通。

作為空降經(jīng)理，不能只想發(fā)展公司業(yè)績，更重要的是在企業(yè)中構建優(yōu)秀的核心管理團隊。有了強有力的核心管理團隊，公司業(yè)績自然會穩(wěn)步提高。只是自己單打獨斗是遠遠不夠的，有了穩(wěn)定的管理團隊作支持，企業(yè)才可以做大、做強。

職業(yè)經(jīng)理人要主動與企業(yè)決策者進行溝通，取得決策者的信任和支持，才可以對企業(yè)的戰(zhàn)略部署作出有效而適時的調(diào)整。否則，即使更換老板，也不會發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中應有的作用。

職業(yè)經(jīng)理人最好不要在不了解企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃時，就開始質疑企業(yè)的整體發(fā)展思路及某些具體的決策、動向。最重要的還是扮演好職業(yè)經(jīng)理人這個職業(yè)角色。

企業(yè)家要配合空降經(jīng)理完成職業(yè)經(jīng)理人的角色定位

企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人全面溝通企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)的決策者一定要讓職業(yè)經(jīng)理人明確無誤地理解企業(yè)發(fā)展的各項戰(zhàn)略決策。要與空降經(jīng)理完成及時、有效的溝通，空降經(jīng)理才有可能正確地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖。王文京的失誤在于沒有與何經(jīng)華達成及時、有效的溝通，致使何經(jīng)華背離了企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，且逐漸分道揚鑣。

幫助職業(yè)經(jīng)理人構建有效的管理平臺

如果王文京就公司的管理和運營機制、企業(yè)文化等存在的問題，事先與何經(jīng)華取得了共識，會使何經(jīng)華的工作難度減小許多，并能更快建立何職業(yè)經(jīng)理人的威信。

構建有效的管理平臺，并不只是職業(yè)經(jīng)理人的任務，而是企業(yè)發(fā)展中非常重要的舉措。讓所有員工支持并協(xié)助職業(yè)經(jīng)理人的工作，樹立空降經(jīng)理的威信，是企業(yè)決策者的首要任務。

只有企業(yè)原有中高層員工鼎力配合職業(yè)經(jīng)理人的工作，底層員工也盡可能發(fā)揮自己的力量為企業(yè)服務，才會出現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的急速增長。企業(yè)的決策人幫助空降經(jīng)理撫平原來的舊部，才可能構建有效的管理平臺，使職業(yè)經(jīng)理人有用武之地。