華源泰國(guó)公司的跨文化管理

■ 中國(guó)華源集團(tuán)有限公司黨委副書記、紀(jì)委書記杜淑明

伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，越來越多的中國(guó)企業(yè)正在實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化。企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)面臨的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，不僅僅來自于語(yǔ)言差異、地理環(huán)境的差異，更重要的是企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)跨越了不同的文化，從原來熟悉的文化到一個(gè)完全陌生的環(huán)境中，必然會(huì)面臨兩種文化之間的差異，而不同文化之間存在的差異則必將產(chǎn)生相互對(duì)立和相互排斥的現(xiàn)象。研究表明，企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的失敗80%由于管理者對(duì)國(guó)際市場(chǎng)和文化的不了解，企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中對(duì)跨文化管理不重視導(dǎo)致的代價(jià)是沉重的。

2002年始，我們?cè)谔﹪?guó)羅勇府投資設(shè)立了華源泰國(guó)工業(yè)城，華源共投資了四家企業(yè)入駐。在一個(gè)新的文化背景下，如何獲得并保持海外員工隊(duì)伍穩(wěn)定，如何激勵(lì)海外員工提高積極性從而產(chǎn)生高的生產(chǎn)率等等，是華源泰國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)迫切需要解決的現(xiàn)實(shí)問題。這四年來，華源泰國(guó)公司根據(jù)泰國(guó)法律、民族習(xí)慣和對(duì)中泰兩國(guó)文化差異的理解以及工廠自身的特點(diǎn)，對(duì)當(dāng)?shù)靥﹪?guó)員工管理做了一些研究、探索和實(shí)踐。

企業(yè)跨文化管理中易產(chǎn)生的問題

文化是人類思想和行為的指南。兩種不同的文化可以說是兩種截然不同的生活和思維方式，以及對(duì)家庭、國(guó)家、經(jīng)濟(jì)制度甚至人本身的不同看法。文化就如一塊冰山，露出水面10%的顯性文化比較容易識(shí)別，如打招呼、辦公室的穿著、社會(huì)禮儀、風(fēng)俗習(xí)慣、社會(huì)傳統(tǒng)等等，水面下90%的隱性文化才是真正區(qū)分文化差異的核心成分，它就是反映該文化基本理念的價(jià)值觀、信念以及處于核心的基本假設(shè)等等。

文化的差異對(duì)海外經(jīng)營(yíng)有很重要的影響，從一般的與企業(yè)外部利益相關(guān)者的商業(yè)交流活動(dòng)，到企業(yè)內(nèi)部員工的管理，都需要我們對(duì)文化的差異加以足夠的重視和理解，尤其是在對(duì)企業(yè)海外員工的管理方面。海外員工是當(dāng)?shù)匚幕囊粋€(gè)重要載體，管理者與海外員工的溝通和交流極容易產(chǎn)生跨文化的沖突，這種沖突是直接和明顯的。如果不善于進(jìn)行跨文化管理，跨文化沖突將對(duì)海外經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生消極的影響，并產(chǎn)生如下一些不同程度的管理問題：

趨向保守。輕度文化沖突影響了外派經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，這使得海外經(jīng)營(yíng)者在管理當(dāng)?shù)貑T工時(shí)，也許只能按照呆板的規(guī)章制度來控制企業(yè)的運(yùn)行，而對(duì)員工更加疏遠(yuǎn)。與此同時(shí)，員工會(huì)對(duì)工作變得更加不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來也會(huì)更加艱難，結(jié)果是雙方都不可能有所作為，他們之間的社會(huì)距離進(jìn)一步加大。

溝通中斷。經(jīng)理與職工的社會(huì)距離加大，自然會(huì)影響彼此間的溝通。當(dāng)這個(gè)距離大到一定程度，自下而上的溝通就會(huì)中斷。結(jié)果是經(jīng)理人員無(wú)法了解真實(shí)的下情，企業(yè)的管理將變得更加困難，雙方的誤會(huì)也會(huì)越來越深。

非理性反應(yīng)。經(jīng)理人員如果不能正確理解不同的文化存在的差異，就可能對(duì)來自不同文化背景的職工采取情緒化或非理性化的態(tài)度。這種非理性的態(tài)度很容易遭到員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果使誤會(huì)越來越深，對(duì)立與沖突更趨劇烈。

文化困境。如果文化沖突現(xiàn)象嚴(yán)重，以至于組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責(zé)不分，相互爭(zhēng)奪地盤，海外公司的管理將陷入困境，母公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)要求也將面臨很大的考驗(yàn)。當(dāng)這種文化沖突發(fā)展到極端的時(shí)候，跨國(guó)公司將只好做出撤資的決策，并極有可能使跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略陷入困境。

中泰文化的差異分析

對(duì)中泰兩國(guó)文化差異，我們可以從與環(huán)境的關(guān)系、時(shí)間取向、人的本質(zhì)、活動(dòng)取向、責(zé)任中心、空間概念等方面著手分析。

與環(huán)境的關(guān)系：人們對(duì)環(huán)境持不同的態(tài)度，是屈從環(huán)境、保持和諧還是認(rèn)為人可以控制環(huán)境，可以將一個(gè)文化區(qū)分為宿命的、和諧的和進(jìn)取的三種。泰國(guó)以及中國(guó)等東亞國(guó)家對(duì)待環(huán)境的態(tài)度，是介于控制與服從之間的中立的看法，即尋求與自然的和諧關(guān)系，這主要是受到儒家文化的影響?？梢灶A(yù)期這些對(duì)待環(huán)境的不同看法會(huì)影響到組織的實(shí)踐活動(dòng)。比如目標(biāo)設(shè)置，在具有和諧態(tài)度的群體中，人們會(huì)預(yù)期到目標(biāo)可能發(fā)生偏差，因而對(duì)偏離目標(biāo)的行為所持的態(tài)度較曖昧，目標(biāo)設(shè)置的激勵(lì)作用不是特別有效。而中國(guó)改革開放以來，與環(huán)境關(guān)系的看法開始向控制環(huán)境的方向移動(dòng)，因而目標(biāo)設(shè)置被廣泛的應(yīng)用在企業(yè)中，并起到比較良好的效果。

時(shí)間取向：一種文化注重的是過去、現(xiàn)在還是未來，不同的社會(huì)對(duì)時(shí)間的價(jià)值觀是不一樣的。佛教徒的時(shí)間觀是環(huán)形實(shí)踐觀。冬去春來，周而復(fù)始，國(guó)王和政府也是代代相傳。在泰國(guó)文化下，認(rèn)為人們無(wú)論是否急于進(jìn)取，機(jī)會(huì)和可能性會(huì)重復(fù)出現(xiàn)甚至加倍出現(xiàn)。時(shí)間不一定要用來謀生。成功更多地取決于運(yùn)氣而不是時(shí)機(jī)。這一點(diǎn)在員工激勵(lì)方面有重要的意義。

人的本質(zhì)：關(guān)于人性的本質(zhì)是善是惡的假設(shè)差異，這一點(diǎn)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面有重要影響，在強(qiáng)調(diào)信任價(jià)值觀的國(guó)家里，采用參與或更為自由放任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而如果國(guó)家關(guān)注的是人的邪惡的一面，則采用比較專制的風(fēng)格來規(guī)范人的行為。監(jiān)督成本的大小可以在這方面反映出來，即企業(yè)是否應(yīng)該花費(fèi)大量的成本用來監(jiān)督工人的勞動(dòng)。泰國(guó)的文化受到儒家的影響，并且佛教也講究因果報(bào)應(yīng)，泰國(guó)文化對(duì)人性的基本假設(shè)是性善的。所以在泰國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，監(jiān)督工人的成本可以比較低，并且有授權(quán)的價(jià)值觀基礎(chǔ)。

活動(dòng)取向：一些文化重視做事和活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)成就；而另外的一些文化則傾向于存在和及時(shí)享樂。這方面，泰國(guó)文化與中國(guó)文化有很大的差別。中國(guó)文化在改革開放以來更加成就導(dǎo)向，泰國(guó)文化則傾向于存在和即時(shí)享樂。佛教不鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，因此泰國(guó)人沒有太大雄心，也不愿變化。工作輕松、收入適中比辛苦工作拿高薪要好，工作速度的快慢往往取決于老板是否在場(chǎng)。

責(zé)任中心：個(gè)人主義、集體主義和等級(jí)關(guān)系三種文化的區(qū)別。泰國(guó)是等級(jí)觀念很強(qiáng)的國(guó)家，在等級(jí)社會(huì)中，選拔決策以候選人的社會(huì)等級(jí)為基礎(chǔ)。在泰國(guó)命令的傳遞總是從上而下：國(guó)王、貴族、政府官員、僧侶、醫(yī)生、教授、工商業(yè)者、其他人。人們認(rèn)為社會(huì)等級(jí)制度對(duì)人有好處，下級(jí)人員總能安于現(xiàn)狀，人員的流動(dòng)性不大，不會(huì)向社會(huì)等級(jí)制度挑戰(zhàn)。他們不惜一切代價(jià)避免正面沖突，確保不讓任何人丟臉，所以在與泰國(guó)人做生意的時(shí)候，要小心遵守社交和生意場(chǎng)中的社會(huì)等級(jí)，上司不應(yīng)受到指責(zé)，但是一般來說，他們會(huì)努力和下屬和睦相處。

空間概念：這個(gè)文化的維度是說明在不同的文化中行為和活動(dòng)是公開進(jìn)行還是在私下進(jìn)行。中泰兩國(guó)的組織均表現(xiàn)出一定的公開特征?？臻g的概念對(duì)于組織管理，如工作設(shè)計(jì)和溝通，有顯著的影響。

華源泰國(guó)公司海外員工管理的跨文化選擇

泰國(guó)和中國(guó)雖然同屬亞洲國(guó)家，尊崇儒家文化，同樣信奉佛教，但是正如前文所述，中國(guó)和泰國(guó)兩國(guó)由于歷史和地理環(huán)境的不同，文化有很顯著的差異。這里提出跨文化管理工作的一般流程：

識(shí)別文化差異

文化價(jià)值觀在激勵(lì)和維持海外員工方面有很重要的影響，顯性文化比較容易識(shí)別，而隱性文化則需要管理者在人事管理的經(jīng)驗(yàn)分析中加以總結(jié)和體會(huì)。這里主要分析與勞動(dòng)管理密切相關(guān)的法律文化。

在勞動(dòng)管理方面，泰國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定了各個(gè)地區(qū)的最低工資線，企業(yè)不能拖欠和克扣工人工資，不管你以什么理由，都不允許；企業(yè)不能隨便解雇工人，解雇必須提前一個(gè)月告知，并多支付一個(gè)月工資；工人違犯紀(jì)律，必須經(jīng)過三次書面警告方能除名。工人每年除了享受法定節(jié)假日外，還規(guī)定享有3天不扣工資的年假和30天不扣工資的病假，并規(guī)定3天以內(nèi)的病假無(wú)需醫(yī)生證明。工人可以隨時(shí)離廠，工廠無(wú)法控制。勞動(dòng)合同只能約束企業(yè)，不能約束工人。從中可以看出與中國(guó)勞動(dòng)管理法律文化的差異所在。

文化管理模式的選擇

海外公司進(jìn)行跨文化管理的時(shí)候，有這樣三種文化管理的模式，包括凌越、折衷和協(xié)同，采用不同的文化管理模式的依據(jù)和管理效果是不一樣的。

凌越指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協(xié)或折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。協(xié)同，這種方式充分認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)不同文化的異同點(diǎn)，不是忽視和壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，形成一種全新的統(tǒng)一的組織文化。這種戰(zhàn)略最成功的例子就是團(tuán)隊(duì)成員組成多元化，如：比爾蓋茨要求公司的研究開發(fā)小組成員必須由不同國(guó)家、民族、膚色、信仰和倫理觀念的人員組成。

華源泰國(guó)公司采用的基本是折衷模式，甚至有泰國(guó)本地文化凌越的傾向。主要的原因在于，華源泰國(guó)公司的員工多數(shù)是泰國(guó)人，按照泰國(guó)的文化來進(jìn)行管理，可以降低本地工人的抵觸情緒，這在公司海外經(jīng)營(yíng)的初期，并且經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和影響力相對(duì)而言不是特別大的時(shí)候，這種模式對(duì)華源泰國(guó)公司在泰國(guó)迅速形成生產(chǎn)能力有很重要的貢獻(xiàn)作用。

設(shè)計(jì)符合文化差異的組織結(jié)構(gòu)

泰國(guó)的文化強(qiáng)調(diào)等級(jí)觀念，依賴于等級(jí)關(guān)系。在等級(jí)文化下，強(qiáng)調(diào)正式的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)等級(jí)保持一定的穩(wěn)定性，不隨時(shí)間的改變而改變。等級(jí)制建立在詳細(xì)分工的基礎(chǔ)上，類似金字塔一樣的組織機(jī)構(gòu)在這樣的文化下比較容易獲得組織的認(rèn)同，并取得好的運(yùn)行效率。

我們?cè)趪?guó)外興辦企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是管理機(jī)構(gòu)的精干。目前我們工廠組織結(jié)構(gòu)呈垂直化特點(diǎn)，廠長(zhǎng)直接管理工廠行政辦公室和物流銷售部門，總工程師管理技術(shù)質(zhì)量等部門，副廠長(zhǎng)由泰國(guó)人出任，直接管理生產(chǎn)車間直至生產(chǎn)班組。

設(shè)計(jì)符合泰國(guó)文化特點(diǎn)的人事管理制度

一是按工藝流程實(shí)行比較嚴(yán)格的定崗定員管理。泰國(guó)的文化強(qiáng)調(diào)與環(huán)境的和諧，并且傾向于即時(shí)享樂，因此在努力勞動(dòng)提高勞動(dòng)效率，從而提高自己的生活水平方面沒有很大的動(dòng)力。在這種情況下，我們根據(jù)生產(chǎn)需要，按機(jī)械設(shè)備技術(shù)水平和工藝設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)良好的工作分工和工作流程，使每一個(gè)工人在有效工作時(shí)間內(nèi)都能達(dá)到滿負(fù)荷，指導(dǎo)泰國(guó)工人按照既定的程序完成工作，取得比較好的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。

二是針對(duì)泰國(guó)員工隨意休假的現(xiàn)象，我們?yōu)榱斯膭?lì)工人出勤，實(shí)行滿勤獎(jiǎng)制度。滿勤獎(jiǎng)就是工人在一個(gè)考核月內(nèi)，沒有一天缺勤，就給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。滿勤獎(jiǎng)是累進(jìn)制，規(guī)定第一個(gè)月滿勤和第二個(gè)月滿勤，每月獎(jiǎng)勵(lì)200銖；第三、四個(gè)月繼續(xù)滿勤，每月獎(jiǎng)250銖；以此累推，第十一、十二個(gè)月繼續(xù)滿勤，獎(jiǎng)勵(lì)500銖；全年滿勤，再獎(jiǎng)勵(lì)1 000銖。中間如果有一個(gè)月有缺，就再?gòu)牡谝粋€(gè)月重新開始計(jì)算。之所以設(shè)置滿勤獎(jiǎng)，也是考慮到泰國(guó)特殊的文化背景，泰國(guó)工人追求享受，每次發(fā)工資后都有很多人不來上班，一直要把錢花光再來上班。這樣就嚴(yán)重影響到出勤率，不利于工廠的持續(xù)生產(chǎn)。

三是泰國(guó)人管理泰國(guó)人，實(shí)行本地化。用泰國(guó)人管理泰國(guó)人，有很多好處，如：語(yǔ)言通，減少語(yǔ)言誤會(huì)；可以減少中國(guó)人與泰國(guó)人的矛盾。所以我們就聘了泰國(guó)人擔(dān)任副廠長(zhǎng)，而班組長(zhǎng)盡量使用泰國(guó)人。這樣不僅使泰國(guó)人心理平衡，容易留住工人，而且由泰國(guó)人到當(dāng)?shù)卣k事，要容易溝通得多。

日常管理強(qiáng)調(diào)保持文化敏感度

文化的差異在日常管理中表現(xiàn)得尤其突出，華源泰國(guó)公司在與泰國(guó)員工的交流中，始終注意保持文化的敏感性。

泰國(guó)人自尊心強(qiáng)、流動(dòng)性大，華源泰國(guó)公司提倡中方管理人員與當(dāng)?shù)貑T工多交流，推行人性化管理，要求中方管理人員不能大聲批評(píng)工人、指揮工人，不然他們就會(huì)馬上辭職走人，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人格受到損害。并根據(jù)泰國(guó)員工熱愛工余活動(dòng)的特點(diǎn)，經(jīng)常組織職工開展舞會(huì)、卡拉OK、足球賽、騰球賽等等活動(dòng)。廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常去參加工人婚禮，看望傷病人員，在他們工作有成績(jī)的時(shí)候，進(jìn)行公開表?yè)P(yáng)等等。對(duì)于違反紀(jì)律應(yīng)該除名的工人，我們一般也采用讓他自己辭職的方式，給員工留些情面。

華源泰國(guó)跨文化管理的幾點(diǎn)思考

企業(yè)的跨文化管理，特別是跨文化的整合管理是個(gè)艱巨和復(fù)雜的過程，不可能一蹴而就。企業(yè)進(jìn)行海外投資，整合兩種不同的國(guó)家文化，最終將歸結(jié)到海外公司企業(yè)文化的塑造上來。一種求大同存小異的企業(yè)文化將有利于減少文化沖突,使得企業(yè)內(nèi)每一個(gè)組織成員能夠把自己的思想與行為同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和宗旨結(jié)合起來，增強(qiáng)跨文化企業(yè)應(yīng)付不同文化環(huán)境的能力，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在確定跨文化企業(yè)的企業(yè)文化時(shí),必須關(guān)注以下幾個(gè)方面：首先是明確性，即企業(yè)文化的內(nèi)容要簡(jiǎn)明扼要、貼切突出，使企業(yè)的理念與目標(biāo)容易為人所理解和接受。其次是穩(wěn)定性，企業(yè)的核心戰(zhàn)略和價(jià)值觀念必須有相對(duì)的穩(wěn)定性，沒有這種穩(wěn)定性，企業(yè)文化將支離破碎，難以發(fā)揮作用。最后是一致性，即企業(yè)文化應(yīng)使企業(yè)成員從上至下普遍遵循，成為企業(yè)員工之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間溝通的橋梁和紐帶。

海外公司的企業(yè)文化可以是母公司先進(jìn)文化的海外延伸，并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，也可以是海外公司培養(yǎng)自己獨(dú)特的有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。由于該企業(yè)文化建立在兩種不同的國(guó)家文化差異的基礎(chǔ)上，所以海外公司的企業(yè)文化需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)這兩種不同文化的適應(yīng)和整合的能力，在兩種國(guó)家文化的融合過程中，規(guī)避跨文化差異帶來的風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮文化差異帶來的管理和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。

（責(zé)任編輯：羅志榮）