三大上市銀行的高層人事變動(dòng)

本　刊

最近，在銀行業(yè)三大銀行、四大機(jī)構(gòu)的高層人事變動(dòng)引起了廣泛關(guān)注，讓今年的七月熱上加熱。在建行、交行、民生三家均是上市銀行高層人事變動(dòng)的信息中，既體現(xiàn)了不同股權(quán)架構(gòu)和治理安排的不同，也體現(xiàn)了以業(yè)績論英雄的共同特征，同時(shí)各自都面臨著新的挑戰(zhàn)。

體現(xiàn)公司治理差異

先是7月16日，民生銀行第四屆董事會(huì)產(chǎn)生，董文標(biāo)以100%的高票當(dāng)選為中國民生銀行的董事長，其后長期在匯豐任職的王世被選為中國民生銀行的行長。董文標(biāo)出任中國民生的董事長，似乎都在情理之中。作為創(chuàng)始人的經(jīng)老年事已高，淡出民生實(shí)屬必然。雖然民生銀行的董事會(huì)的選舉結(jié)果（上屆副董事長劉永好的落選）引來一些猜測(cè)，但從民生銀行董事會(huì)及高管產(chǎn)生的程序來看，卻是非常符合現(xiàn)代公司治理理念和作法的。民生銀行董事會(huì)的選舉中，采取提名制，除執(zhí)行董事外，其余董事都是由股東代表提名，并采取差額制，其中股東董事12名候選人選9人，獨(dú)立董事中9名候選人選6名，較為充分地體現(xiàn)了民主原則。在差額選舉制度下，當(dāng)選或落選則是非常正常的。王世出任中國民生銀行行長則體現(xiàn)了這家民營控股的銀行正在探索銀行行長職業(yè)化的路子。

當(dāng)民生銀行人事變動(dòng)的消息尚未消化，一個(gè)星期后，建行、交行的行長變動(dòng)則大出人們的意料。建行行長常振明、交行行長張建國分別調(diào)離，前者則回到其老東家中信集團(tuán)出任總經(jīng)理，而后者則出任比交通銀行大得多的中國建設(shè)銀行的行長。

建行、交行行長變動(dòng)則體現(xiàn)了作為國有控股銀行的特征。建行和交行都是上市銀行，但與民生不同，國有股依然是大股東，起著控股的地位。正是如此，銀行的人事變動(dòng)采用了實(shí)際上的調(diào)動(dòng)方式，具有較強(qiáng)的體制轉(zhuǎn)軌特征；同時(shí)，這項(xiàng)變動(dòng)也反映了中國決策層對(duì)于金融改革的整體籌劃和對(duì)金融改革的高度重視。常振明重回中信，表明了決策層對(duì)以中信銀行、中信證券等金融機(jī)構(gòu)為主體的中信集團(tuán)這家金融控股公司的良好期待。從常振明先生中信嘉華銀行董事長、中信證券董事長、中信集團(tuán)副總經(jīng)理以及中國建設(shè)銀行行長等多家上市金融機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的經(jīng)歷中，人們可以期待中信銀行的上市將有好戲可看；同時(shí)，其銀行、證券的經(jīng)歷讓人聯(lián)想到金融綜合經(jīng)營即混業(yè)經(jīng)營將在中信集團(tuán)中得到更好地實(shí)現(xiàn)。

交通銀行行長張建國出任中國建設(shè)銀行行長顯然是為了彌補(bǔ)常離任后的真空并顯示了中國建設(shè)銀行的重要性。這位曾在中國工商銀行工作多年直至國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理、在交通銀行擔(dān)任副行長和行長的“老銀行”，對(duì)于銀行的國際化有著獨(dú)特的思考和深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，他出任行長對(duì)于提升中國建設(shè)銀行的國際化水平是很有好處的。相比建行的其他業(yè)務(wù)而言，國際業(yè)務(wù)似乎并沒有那么突出，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天特別是越來越多的中國企業(yè)走出去的時(shí)候，國際業(yè)務(wù)對(duì)于中國建設(shè)銀行的重要性越來越突出。

盡管如此，中國建設(shè)銀行與交通銀行在行長的決定上似乎還是有所差別。常振明的請(qǐng)辭和張建國的請(qǐng)辭在時(shí)間上相差很短，而張建國新的任命通過中國建設(shè)銀行的臨時(shí)董事會(huì)即告搞定。張?jiān)诮煌ㄣy行的離任據(jù)說事先通報(bào)了二大股東，匯豐銀行也說不了什么。然而，在新行長產(chǎn)生的問題上似乎并沒有那么快捷，這要么體現(xiàn)了大股東對(duì)匯豐銀行的尊重、根本沒有提候選人，要么是匯豐銀行在得知張辭任之時(shí)就表達(dá)了對(duì)新任人選產(chǎn)生的意見。從中我們可以體會(huì)到不同股權(quán)結(jié)構(gòu)所帶來的治理結(jié)構(gòu)的差異性?？磥碓谝粋€(gè)外資占有較大股份的銀行更體現(xiàn)出公司內(nèi)部治理上的制衡特征。

建行、交行行長的人事變動(dòng)，不由得讓人想起2000年初那場金融高管的大換血——同樣的突然和迅速，同樣地不避同業(yè)競爭關(guān)系。盡管對(duì)于行長本人的能力非常認(rèn)同，但外界與投資者對(duì)于建、交兩行這樣具有競爭性業(yè)務(wù)關(guān)系的銀行行長之間的調(diào)動(dòng)卻難以接受。顯然，國有銀行的行長還無法擺脫官員之身份。看來，一方面投資者要適應(yīng)這種情形，另一方面國有銀行改革可能還有很長的路要走。

反映重視業(yè)績共性

然而，有一點(diǎn)是三家銀行的共同點(diǎn)，即都是對(duì)四人工作能力和敬業(yè)精神的一種回報(bào)和肯定。不管是在何種性質(zhì)的銀行，只要給股東帶來價(jià)值的增值，其領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)得到股東的肯定和獎(jiǎng)賞。

董文標(biāo)擔(dān)任民生銀行行長的六年時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了民生銀行的超常發(fā)展，取得了輝煌的成績，他對(duì)民生銀行功莫大焉。截至2005年12月31日，中國民生銀行總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)5571億元，凈利潤27.03億元，存款總額4888億元，貸款總額（含貼現(xiàn)）3781多億元，不良貸款率1.28%，保持國內(nèi)領(lǐng)先水平。截至2005年底，中國民生銀行已經(jīng)有20家分行，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到240家，與境外78個(gè)國家和地區(qū)的749家銀行建立了代理行關(guān)系。董文標(biāo)在經(jīng)叔平的支持和推動(dòng)下，中國民民銀行成功上市，并先后推出了“大集中”科技平臺(tái)、“兩率”考核機(jī)制、“三卡”工程、獨(dú)立評(píng)審制度、八大基礎(chǔ)管理系統(tǒng)、集中處理商業(yè)模式及事業(yè)部改革等制度創(chuàng)新。當(dāng)然，董文標(biāo)的銀行經(jīng)營才能早在90年代初擔(dān)任交通銀行鄭州分行行長時(shí)就充分體現(xiàn)出來。在民生銀行籌備時(shí)就擔(dān)任負(fù)責(zé)人之一，后擔(dān)任過幾年副行長，在2000年擔(dān)任行長的董文標(biāo)，與民生銀行的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。

王世受聘為中國民生銀行的行長是與其在匯豐多年的表現(xiàn)有關(guān)?，F(xiàn)年57歲的王世在全球第二大金融集團(tuán)——匯豐做中國業(yè)務(wù)總裁有5年之久,他離開匯豐之時(shí),匯豐在內(nèi)地已開有9家分行。中國境內(nèi)的匯豐銀行在零售業(yè)務(wù)方面有著突出的表現(xiàn)。相比之下，零售業(yè)務(wù)恰好是中國民生銀行的軟肋。

常振明的新職也與其在建行及以前的優(yōu)異表現(xiàn)有關(guān)。兩年多來，常振明領(lǐng)導(dǎo)建行經(jīng)歷了建行歷史上最為重要的變革——改制與上市。兩年雖然不長，但做的事不少而且非常重要。引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、海外路演與上市以及內(nèi)部管理的創(chuàng)新都為建行提供了巨大的想象空間。到2005年底，建設(shè)銀行一級(jí)資本約2877億元，資本充足率13.57%，實(shí)現(xiàn)稅前利潤554億元，稅后利潤470億元；平均資產(chǎn)回報(bào)率1.11%，平均股東權(quán)益回報(bào)率21.59%；資產(chǎn)質(zhì)量在四大銀行中繼續(xù)保持領(lǐng)先，不良率為3.84%。建設(shè)銀行的良好表現(xiàn)，得到市場的充分肯定。用建行新聞發(fā)言人的話說：“衷心感謝他在過去兩年中為建設(shè)銀行改革和發(fā)展做出的巨大貢獻(xiàn)，特別是務(wù)實(shí)的處事風(fēng)格和卓越的執(zhí)行能力得到全行上下的交口稱贊。”這顯然不是外交辭令。

張建國先生自從2001年9月至2004年5月?lián)谓煌ㄣy行執(zhí)行副行長期間為交通銀行工作了五年多。自2004年5月至2006年7月，擔(dān)任交通銀行副董事長兼行長。2005年，交通銀行通過資產(chǎn)重組、引資和公開上市，圓滿完成了深化股份制改革的階段性目標(biāo)，成為中國內(nèi)地首家國際公眾持股銀行。按國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則審計(jì)口徑，截至2005年底，交通銀行總資產(chǎn)達(dá)14234億元，同比增長23.43%；實(shí)現(xiàn)凈利潤92.49億元，為上年同期的4.76倍；每股收益0.22元；資本充足率11.20%，核心資本充足率8.78%，同比分別上升1.48個(gè)百分點(diǎn)和2.01個(gè)百分點(diǎn)。這五年中，張建國作為為交行服務(wù)五年的核心人物之一，為交行的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。正是在張建國為首的管理團(tuán)隊(duì)的努力下，交行的市場形象、業(yè)務(wù)表現(xiàn)重新得到恢復(fù)，交行重新找回了作為國內(nèi)大銀行應(yīng)有的尊嚴(yán)。難怪交行發(fā)布的有關(guān)他請(qǐng)辭的新聞稿中，引用了“交行董事會(huì)對(duì)張建國行長請(qǐng)辭深表不舍”。

新問題與新挑戰(zhàn)

另外一個(gè)共同點(diǎn)就是，四人均面臨新的問題，盡管各自的問題是不同的。

對(duì)于董文標(biāo)來說，雖然同樣在民生銀行，但作為董事長與行長是不一樣的，同時(shí)，民生面臨的競爭壓力和擔(dān)任行長是不一樣的。在股權(quán)特別分散、民企參股的民生銀行中，經(jīng)叔平老先生一直是民生銀行的靈魂和核心。在他的核心作用下，股東之間、董事會(huì)成員之間的利益容易找到平衡，行動(dòng)易于達(dá)成一致。那時(shí)作為行長的董文標(biāo)只按照董事會(huì)要求去執(zhí)行，就可以了，不必花太多的時(shí)間與精力去協(xié)調(diào)股東之間、董事會(huì)成員之間的關(guān)系。在沒有經(jīng)老的董事會(huì)中，如何有效地實(shí)現(xiàn)股東之間、董事會(huì)成員之間的協(xié)調(diào)和一致，則是對(duì)董文標(biāo)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。同時(shí)，長期擔(dān)任行長的董文標(biāo)是否能及時(shí)適應(yīng)新的角色，而少一些干預(yù)本來屬于經(jīng)營層的事務(wù)呢？此外，董文標(biāo)與新任海歸行長也許還有一個(gè)磨合期。

對(duì)于民生銀行和董文標(biāo)來說，這些問題都是可能的問題，至少是短暫的問題。因?yàn)槊裆y行的主體團(tuán)隊(duì)、主體架構(gòu)還沒有變，長期在經(jīng)老的影響下，董文標(biāo)早已諳熟如何協(xié)調(diào)股東、董事會(huì)以及管理層之間的關(guān)系。

已經(jīng)十歲的民生銀行正在長大，有著與其年齡不相稱的資產(chǎn)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模、盈利能力和創(chuàng)新能力。民生銀行的發(fā)展除了與董文標(biāo)過人的銀行經(jīng)營才能之外，還與當(dāng)時(shí)的環(huán)境有關(guān)，可以說民生銀行前幾年是抓住了上市機(jī)遇、良好的宏觀環(huán)境和國有銀行沒有醒過來以及外資銀行尚在猶豫的機(jī)會(huì)取得超常規(guī)發(fā)展的。然而，未來的發(fā)展似乎更加困難。隨著銀行改革與開放的深入，銀行業(yè)競爭將越來越激烈，監(jiān)管越來越嚴(yán)，股份制商業(yè)銀行難以找到原來那么好的發(fā)展機(jī)遇了。同時(shí)，隨著利率與匯率的自由化，都對(duì)民生銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力提出了更大的挑戰(zhàn)。然而，對(duì)于這一切董文標(biāo)似乎早有考慮。他率先進(jìn)行銀行轉(zhuǎn)型，率先進(jìn)行流程再造，率先進(jìn)行科技創(chuàng)新，民生銀行已經(jīng)走在調(diào)整的道路上了。其實(shí)民生銀行的大思路早在董文標(biāo)出任董事長之前就基本成形并在實(shí)踐當(dāng)中。也許這個(gè)時(shí)候，在國際大銀行有著多年歷練經(jīng)驗(yàn)的王世可以幫上董文標(biāo)的忙。

看來，民生銀行轉(zhuǎn)型的重任落在了王 世身上。民生銀行在發(fā)展的初期階段，像許多銀行那樣為了生存而注重發(fā)展公司業(yè)務(wù)、依賴比較短期化的考核機(jī)制、依賴貸款等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和存貸利差。而在下一步如何在零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等層面有所突破，并建立更為科學(xué)的考核機(jī)制都是擺在王世面前的艱巨任務(wù)。不過還好，在匯豐工作多年的王世經(jīng)歷了匯豐銀行轉(zhuǎn)型的全過程，明白轉(zhuǎn)型中的艱難困苦和應(yīng)該選擇的正確路徑。

對(duì)于常振明而言，他的任務(wù)非常艱巨。中信集團(tuán)是一個(gè)擁有巨額資產(chǎn)、業(yè)務(wù)非常廣泛的公司，內(nèi)部公司間股權(quán)與隸屬關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。真正對(duì)公司能作出較大貢獻(xiàn)的則是包括中信銀行、中信證券、中信信托、信誠人壽在內(nèi)的金融類公司。早在2003年中信控股按金融控股公司模式成立之后，中信就開始嘗試交叉銷售的努力，并成立中信客戶服務(wù)中心，建立統(tǒng)一營銷平臺(tái)，然而卻并不成功。常振明需要做的是如何整合中信集團(tuán)資源，使之煥發(fā)出應(yīng)有的活力和盈利能力，如何探索金融綜合經(jīng)營的成功道路，這又是開創(chuàng)性和富有挑戰(zhàn)性的工作，這些比起中信銀行上市以及中國建設(shè)銀行改制與上市還要難得多。當(dāng)然，我們有理由相信這位在中信集團(tuán)摸爬滾打多年，又有著探索中國建設(shè)銀行改制、上市的經(jīng)歷，善于處理復(fù)雜問題、舉重若輕的圍棋高手，能將矛盾一一化解。

對(duì)于張建國而言，雖然還是擔(dān)任銀行行長，但面臨的挑戰(zhàn)很多。中國建設(shè)銀行無論在資產(chǎn)規(guī)模、機(jī)構(gòu)和人員等多方面都比交通銀行要大得多，大有大的麻煩與問題，同時(shí)作為四大行之一，建行國有商業(yè)銀行的烙印還比較明顯，因此建行內(nèi)部改革的任務(wù)還非常艱巨。更為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)是，建行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)正在受到挑戰(zhàn)。長期以來，業(yè)務(wù)上優(yōu)勢(shì)比較明顯的中國建設(shè)銀行，近年以來感受到巨大的壓力。短期融資債及企業(yè)債券的發(fā)展使越來越多的大企業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)理性地遠(yuǎn)離了銀行，這對(duì)傳統(tǒng)上實(shí)行“雙大”戰(zhàn)略、以大企業(yè)為主要客戶的中國建設(shè)銀行產(chǎn)生的沖擊是最大的。中國建設(shè)銀行需要謀求新的增長點(diǎn)。在宏觀調(diào)控的大背景下，中國建設(shè)銀行如何有效地配置資源，開辟新的盈利點(diǎn)，為股東帶來較好的回報(bào)，確實(shí)是擺在張建國面前的一大課題。

責(zé)任編輯：高廣春