戰(zhàn)略迷失·張海

重　慶

曾經(jīng)躊躇滿志的企業(yè)家一旦跨入了巨富，就會(huì)不自覺(jué)地在云端“失重”，之后便是在企業(yè)戰(zhàn)略上難辨東西，決策就在一次次“沖動(dòng)”中迷失了。有一只表知道時(shí)間，兩只表就難以確定，三只表則說(shuō)不清了，鐘表定律揭示了選擇的困境。當(dāng)企業(yè)躍上一個(gè)新高度時(shí)，往往有超過(guò)三個(gè)的戰(zhàn)略之“表”戴在企業(yè)家手上，哪一個(gè)是“北京時(shí)間”，應(yīng)以哪一個(gè)為準(zhǔn)并不是每個(gè)人能清醒知道的。迷失在戰(zhàn)略時(shí)間中，就像走入了迷宮，正如張海所經(jīng)歷的。

對(duì)很多經(jīng)理人而言，健力寶的沉浮，有著太多的傳奇。地處南國(guó)一隅的三水縣酒廠如何在李經(jīng)緯的帶領(lǐng)下造就了一個(gè)國(guó)人引以為傲的民族旗幟品牌？年輕的張海如何運(yùn)用“空手道”手法實(shí)現(xiàn)了對(duì)健力寶的掌控？健力寶究竟迷失在哪里？

雖然年僅30多，但張海這個(gè)出身平凡神秘發(fā)跡的年輕資本家的人生經(jīng)歷之豐富恐怕可以讓大多數(shù)的同齡人都感到汗顏了。按照他自己描述的版本，14歲的時(shí)候就掛上了“藏密大師”的名號(hào)，18歲去香港做生意，24歲開(kāi)始主持在中國(guó)股市上呼風(fēng)喚雨的“凱地系”，直到2002年2月6日，28歲的張海出任健力寶集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。

針對(duì)外界認(rèn)為他以健力寶作為資本運(yùn)作的杠桿、工具的懷疑，張海曾豪言表示：“把健力寶一塊錢(qián)買(mǎi)來(lái)兩塊錢(qián)賣(mài)掉，絕不是我的人生。我把人生這個(gè)最重要的階段給了這個(gè)企業(yè)，我希望給我的回報(bào)是，當(dāng)我們這些人變成黑白照片的時(shí)候，下面有個(gè)評(píng)語(yǔ)：“該同志在工作期間尚屬努力。努力到自己沒(méi)力的時(shí)候就行了?！?/p>

在他入主的兩年多時(shí)間中，健力寶先是推出了“第五季”、“爆果汽”等一系列新產(chǎn)品，同時(shí)，還有進(jìn)入白酒業(yè)、投資健康產(chǎn)業(yè)、足球俱樂(lè)部，收購(gòu)上市公司等等大手筆，據(jù)說(shuō)張海本人很努力地“不厭其精”，在日常經(jīng)營(yíng)管理上花費(fèi)了大量時(shí)間，包括深入車(chē)間調(diào)查、查看每日生產(chǎn)報(bào)表、與全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商座談商議營(yíng)銷(xiāo)方案。然而，他給外界最大的印象卻是把健力寶帶入了一個(gè)虛張聲勢(shì)、好大喜功的時(shí)代。數(shù)字可以說(shuō)明一些東西，2003年，健力寶實(shí)際銷(xiāo)售額僅為30億左右，而同時(shí)期娃哈哈的銷(xiāo)售額已逾100億元。

像一顆彗星一樣，來(lái)的時(shí)候猛烈耀眼，但走的時(shí)候卻“拖著一條長(zhǎng)長(zhǎng)的尾巴”，張海因?yàn)榻×毝暶笤?，而健力寶卻因?yàn)樗麎嬋肷顪Y。當(dāng)年三水市政府選擇了張海而拋棄了李經(jīng)緯，選擇了3.3億元而放棄了4.5億元，最終卻是雞飛蛋打，除了花言巧語(yǔ)，張海的背后還有什么不可告人的秘密嗎？

健力寶20年來(lái)，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、組織管理、企業(yè)文化等諸多方面存在著先天和后天缺陷。由于這些缺陷的存在并且長(zhǎng)期沒(méi)有得到根除，是健力寶陷入今天亂局的根源。

排在這些缺陷之首的是“戰(zhàn)略的迷失”。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶，只有幾個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)支撐未來(lái)的努力方向，而張海時(shí)期則除了一些漂亮的口號(hào)之外，同樣缺少嚴(yán)整的戰(zhàn)略規(guī)劃。想想看，一個(gè)連自己的發(fā)展目標(biāo)都不清晰的企業(yè)，何以能夠長(zhǎng)久地走下去？如何能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的其他工作提供一個(gè)明確的指導(dǎo)方向？

很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒(méi)有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。在李經(jīng)緯時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是靠一個(gè)個(gè)“隨遇而來(lái)”的決策去“自然”推動(dòng)。而張海時(shí)期的健力寶則更像是一個(gè)患了“多動(dòng)癥”的小孩，喜歡四處出擊。

相對(duì)李經(jīng)緯，張海的現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)顯然要強(qiáng)，他對(duì)飲料行業(yè)中品牌定位的認(rèn)知水平肯定要比李經(jīng)緯高。因此，接手健力寶后，面對(duì)品牌的日益老化，企業(yè)機(jī)制的僵化，張海進(jìn)行了大刀闊斧的改革。例如，開(kāi)展組織架構(gòu)、人員重組、營(yíng)造新的組織運(yùn)作機(jī)制、進(jìn)行品牌改造并推出全新的品牌……不過(guò)，這時(shí)候的健力寶明顯還是缺乏有效的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略仍然是迷失的。張海戰(zhàn)略的迷失幾乎與李經(jīng)緯有共通之處，例如不相關(guān)的多元化投資，對(duì)戰(zhàn)略管理的忽視等。

戰(zhàn)略的迷失讓健力寶走入多元化的陷阱。雖然多元化分散了健力寶太多的資源，但假如飲料業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營(yíng)好，能夠不斷為多元化的發(fā)展提供現(xiàn)金流支持的話，健力寶斷不會(huì)出現(xiàn)后來(lái)的結(jié)局。很可惜，健力寶衰弱的原因正是因?yàn)闆](méi)有把飲料經(jīng)營(yíng)好，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)好的根本原因又在于其管理的缺陷。