自主創(chuàng)新的文化阻抗

保榮本

自主創(chuàng)新的精神動力源自創(chuàng)新者自身的需要，當(dāng)他所處的環(huán)境拒絕向他提供幫助時，這種外部壓力就起到了放大器的作用，激發(fā)人們自力更生創(chuàng)新求進。我們今天歌頌的“兩彈一星”精神、載人航天精神就是在遭受外界嚴密封鎖的歷史條件下錘煉出來的。

“借力”和“自力”是對立統(tǒng)一的兩種路徑選擇。改革開放以后，我們抓住機遇積極“借力”，取得了顯著的成效。以“借力”為主的長安汽車就比以“自力”為主的“云雀”汽車發(fā)展得快些，當(dāng)然，還有其它一些因素。今天中共十六屆五中全會發(fā)出信號——必須增強自主創(chuàng)新能力。這就意味著，我們用“借力”和“自力”這兩條腿前進的時候，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)把身體的重心移動到“自力”這條腿上。截止到2005年11月底，我國汽車產(chǎn)銷已雙逾510萬輛，同比分別增長10.24％和12.07％。但是，繁榮背后的危機也愈益凸顯，廠家利潤迅速下降，商家已在“賠本賺吆喝”。應(yīng)對之策，說到底就是增強自主創(chuàng)新能力。

死魚永遠隨波逐流，而欲躍龍門的鯉魚必須克服水和空氣的阻力以及自身重力。有一種來自創(chuàng)新主體內(nèi)心的對自主創(chuàng)新活動有消極作用的認識模式、價值取向和行為方式選擇，我們把它稱之為文化阻抗。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這樣一些對于自主創(chuàng)新的文化阻抗。

自主創(chuàng)新雖然可能獲得巨大的利益，但它的投入比較大，會削弱股東的眼前利益；它失敗的概率比較高，對創(chuàng)新者的眼光、膽量和承受力都是更加嚴峻的挑戰(zhàn)；它的研制周期較長，需要創(chuàng)新者付出更多的耐心、毅力，并且要具有“前人栽樹后人乘涼”的胸襟。然而，在現(xiàn)實生活中，并不是所有的股東都肯放棄眼前利益和承受投資風(fēng)險，也不是所有的創(chuàng)新者都完全具備這些品格。

一般地說，引進消化吸收再創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和原始創(chuàng)新這三者的難度是依次遞增的。我們攀登高山，可以走盤山大道，可以穿越羊腸小道，還可以攀巖直上。對一個既定的自主創(chuàng)新目標(biāo)，每個企業(yè)都有它的適應(yīng)性選擇。但是無論什么樣的適應(yīng)性選擇都應(yīng)該是知難而進的選擇。河北凌云廠知難而進，在通過自主創(chuàng)新攻克等速萬向節(jié)前驅(qū)動軸國產(chǎn)化的技術(shù)難關(guān)后，又選擇了與通用汽車旗下的德爾福公司合資，引進吸收世界頂級的同類技術(shù)。凌云的路徑選擇可以概括為：知難而進，敢為人先，見賢思齊，追求一流。一個企業(yè)如果在自主創(chuàng)新面前選擇了知難而退，而把希望全部寄托在別人力量的基點上，那么，這個企業(yè)走向失敗的概率反而會更高。

開展企業(yè)聯(lián)盟是化解創(chuàng)新風(fēng)險的一種群體競爭手段。然而，文化沖突是聯(lián)盟失敗的一個重要原因。那些銷蝕合作成效，削弱聯(lián)盟凝聚力的文化因素，例如：利益定位不當(dāng)、話語霸權(quán)、溝通不足和缺乏信任等等，都是文化阻抗。

自主創(chuàng)新離不開高水平的系統(tǒng)工程管理。由多元組織聯(lián)合進行的創(chuàng)新活動，如果競爭不足則創(chuàng)新活力不足，如果競爭過度則內(nèi)耗過大，如果集權(quán)不足則力量分散，如果集權(quán)過度則容易產(chǎn)生官僚主義和腐敗行為。面對這些矛盾，管理者必須審時度勢，不斷地進行適應(yīng)性選擇來謀求系統(tǒng)的優(yōu)化。為此，管理者不單要提高自己的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，還需要提高自己的人文素養(yǎng)。管理者的人文素質(zhì)缺陷是一種文化阻抗。例如：領(lǐng)導(dǎo)人的自我膨脹、管理團隊的大企業(yè)病等亞健康狀態(tài)往往會釀成嚴重的苦果。

自主創(chuàng)新離不開結(jié)構(gòu)完整素質(zhì)優(yōu)秀的隊伍，其中，有4種人是不可或缺的。一是有眼光、有勇氣、有實力(資本或權(quán)力)的投資人；二是善于把各種要素組織起來實現(xiàn)用戶價值、創(chuàng)造企業(yè)效益的經(jīng)紀人；三是善于集成科技成果實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的“T”型技術(shù)人才；四是能做絕活的頂尖操作人才。有的部門或企業(yè)，例如國防科技工業(yè)部門，科技創(chuàng)新活動長期處于封閉環(huán)境，涉商不深，對第一二類人才缺乏需要也不具備他們成長的環(huán)境；在民品技術(shù)領(lǐng)域則由于側(cè)重引進，第三四類人才成長也不夠快。如果我們對隊伍結(jié)構(gòu)和素質(zhì)狀況的認識不能適應(yīng)自主創(chuàng)新發(fā)展的需要，那么，種種落后的認識模式就將變成隊伍成長的文化阻擾。

自主創(chuàng)新是自己走路，走自己的路，離不開大量的試錯和滴水穿石式的積累。因此，要成功地奪取一個制高點，既需要沖擊頂峰的那幾位英雄，更離不開他們身后的群眾。我們的政策選擇是：既重獎特殊貢獻者又以愛國主義、集體主義價值觀教育廣大群眾。問題在于我們的操作是否真正反映客觀實際。過去，我們曾經(jīng)過分強調(diào)集體，言必稱“我們”，只有集體的署名，個體完全被化約掉了?，F(xiàn)在，又出現(xiàn)了“贏家通吃”的傾向。做事的時候“一個好漢三個幫”，受獎時只看得見“一個好漢”。有的團隊在攻關(guān)時萬眾一心，受獎后有的“傷心”有的“離心”。我們喜歡用一種簡化的僵硬的模式來實行激勵，長期采用單向度的激勵，在激勵力度上不怕過頭，奉行“矯枉心須過正”的理念。據(jù)說楊振寧獲得諾貝爾獎后，他所在的學(xué)校獎給他一個專用的永久的停車位。我們過去沒有院士，現(xiàn)在有了，有的單位又搞過頭的激勵。激勵也是一種稀缺資源，我們也必須謀求總體最優(yōu)的運用效果。在激勵成功者的時候勿忘為這項成功而被分配去試錯的人；在激勵“騎手”的時候別忽略了“汗馬”的貢獻；在激勵型號成果的時候不應(yīng)當(dāng)虧待為這項成果鋪路奠基的預(yù)研成果。從這個角度看問題，不到位的激勵或過了頭的激勵，都會產(chǎn)生自主創(chuàng)新的文化阻擾。

提高創(chuàng)新隊伍的人文素質(zhì)，是增強自主創(chuàng)新能力的永恒主題。諸如愛國、敬業(yè)、開拓、進取、拼搏、堅毅、鉆研、創(chuàng)新、求實、嚴謹、團結(jié)、協(xié)作、遵紀、守法……都是成功創(chuàng)新不可或缺的文化元素。元素缺失或者結(jié)構(gòu)失衡，都會導(dǎo)致不良的創(chuàng)新行為或者使創(chuàng)新活力衰退。人格境界高尚的創(chuàng)新者，他的動力源自內(nèi)心的崇高追求，而不僅僅是外界的激勵。反之，有些沉溺于世俗功利的人，則往往守不住倫理底線，抄襲剽竊，弄虛作假，甚至干出違法的事來。最近，世界級“科學(xué)明星”韓國學(xué)者黃禹錫造假丑聞，中科院資深院士鄒承魯對我國科技界人治和腐敗的批評，都為我們敲響了警鐘。

（責(zé)任編輯：郝幸田）