“旺旺”旺市迷途

魯渝平

旺旺集團(tuán)一向游離于傳媒的視線之外。事前記者多方搜集旺旺的資料，結(jié)果一無所獲。一個(gè)年銷售額40億元的大集團(tuán)，內(nèi)部網(wǎng)站上甚至沒有自己的辦公電話，而關(guān)于企業(yè)的新聞更是少之又少；關(guān)于旺旺的一切一切，都成了一個(gè)解不開的謎……

而在網(wǎng)上，一篇關(guān)于旺旺遭遇營(yíng)銷困境的文章正廣為流傳。時(shí)至今日，旺旺既無人站出來說話，也無人澄清，沉默得令人可怕。記者幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，終于在上海市虹許路一條狹長(zhǎng)的巷子里面找到了旺旺集團(tuán)的總部。耐心地等待了十幾分鐘后，記者被獲準(zhǔn)進(jìn)入那幢頗為神秘的大樓。廣宣處一位倪姓女士禮節(jié)性地接待了記者。

對(duì)于旺旺遭遇營(yíng)銷瓶頸的疑問，倪女士巧妙地做了注解：“什么叫瓶頸?大到一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，小到一個(gè)家庭內(nèi)部，是不是哪一天發(fā)生一點(diǎn)小摩擦也可以稱作瓶頸?”在記者旁敲側(cè)擊中，倪女士也承認(rèn)了旺旺處于調(diào)整時(shí)期，現(xiàn)在說什么都不合適?！爸劣诮Y(jié)果如何，集團(tuán)上下還是充滿了信心，畢竟旺旺的業(yè)績(jī)保持穩(wěn)定，而且股價(jià)還在上漲……，先前帶給記者的內(nèi)刊隨即被收走，原因是企業(yè)內(nèi)部資料，不得外傳；而在這次采訪中，旺旺內(nèi)部幾乎所有的人都回避關(guān)于企業(yè)的任何問題。

神秘的旺旺正以其一貫的低調(diào)姿態(tài)進(jìn)行著一場(chǎng)悄無聲息的“革命”，其紜紜種種外人不得而知。留給人們咀嚼的，是一大堆旺旺如何走出渠道困境的疑問……

兩招致勝

旺旺的歷史頗有傳奇色彩。1962年，當(dāng)過漁工的蔡阿土先生創(chuàng)辦了臺(tái)灣宜蘭食品工業(yè)公司。宜蘭食品成立伊始，為日本代工水產(chǎn)魚、農(nóng)副產(chǎn)品罐頭蜜餞等食品。

到了上世紀(jì)70年代中期，由于日本諸多公司轉(zhuǎn)向更具有代工優(yōu)勢(shì)的印尼和馬來西亞進(jìn)口產(chǎn)品，在此大環(huán)境下，宜蘭食品幾乎停產(chǎn)。而后20歲出頭的蔡衍明出任了公司總經(jīng)理，父子倆齊齊上陣，注冊(cè)了“旺仔”品牌，在外銷受挫的情況下全力開拓臺(tái)灣的內(nèi)銷市場(chǎng)。

一條“曲線救國”的道路最終挽救了宜蘭食品。蔡衍明選擇了與有著40多年歷史的日本巖家制果株式會(huì)社合作，共同開發(fā)生產(chǎn)旺旺米果。有了技術(shù)優(yōu)勢(shì)和良好口感的旺旺米果很快在臺(tái)灣打開銷路，并勢(shì)如破竹，在幾年內(nèi)壟斷了臺(tái)灣地區(qū)95％的市場(chǎng)。1986年，宜蘭食品又引進(jìn)了日本設(shè)備，開始生產(chǎn)旺仔小饅頭食品，這一做法同樣大獲成功。隨后不久，年邁的父親蔡阿士功成身退，三十而立的蔡衍明成了宜蘭食品的董事長(zhǎng)。

經(jīng)過在臺(tái)灣多年的潛心耕耘，蔡衍明將眼光瞄向了“隔著一灣淺淺海峽”的大陸。1984年，宜蘭食品在大陸申請(qǐng)注冊(cè)了“旺旺”商標(biāo)。此舉為臺(tái)商在大陸申請(qǐng)注冊(cè)商標(biāo)第一例，當(dāng)時(shí)一度廣為傳揚(yáng)。

1992年，旺旺將落戶大陸的第一站選在了“最一有緣分，的湖南。對(duì)于如何做市場(chǎng)，旺旺自有其“獨(dú)門絕技”。旺旺進(jìn)入之后，一行人所到之處不是忙于投資洽談，而是先觀察該地的批發(fā)市場(chǎng)環(huán)境，看看產(chǎn)品的銷售通道如何；另一方面，旺旺開始在電視上投入巨資做廣告，進(jìn)行強(qiáng)力拉動(dòng)。“你旺，我旺，大家旺”的廣告語一時(shí)響徹?zé)善?，幾乎婦孺皆知。

事后看來，旺旺的兩招營(yíng)銷手段無疑是最正確的。上世紀(jì)90年代初期，批發(fā)市場(chǎng)為流通領(lǐng)域的主渠道，而旺旺一上來就先抓批發(fā)市場(chǎng)無疑是“找對(duì)了地方”。而在當(dāng)時(shí)懵懂的市場(chǎng)局勢(shì)下，旺旺的銷售政策無疑更具科學(xué)性，不僅給經(jīng)銷商們?cè)O(shè)定了最低銷售額、劃定銷售范圍，并且現(xiàn)款現(xiàn)貨，將經(jīng)銷商們牢牢地捆綁在自己的陣營(yíng)中；加上旺旺的米果產(chǎn)品在大陸尚屬于空白領(lǐng)地，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、沒有假冒產(chǎn)品，幾乎占盡所有的天時(shí)地利，旺旺雪餅在大陸幾乎兵不血刃地一炮走紅。旺旺在湖南的首家工廠當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年收回成本，并創(chuàng)下了2．5億元銷售收入的“旺旺奇跡”。

巨大的市場(chǎng)空白、供不應(yīng)求的產(chǎn)品，旺旺進(jìn)人大陸之后大獲成功。從1992年托。旺旺集團(tuán)開始了宏大的造廠運(yùn)動(dòng)，并以每年至少成立6家公司的速度快步向前。高峰之時(shí)，旺旺的廠房還沒有建好，就開始調(diào)試設(shè)備，而各處的經(jīng)銷商擠破門檻，排著長(zhǎng)隊(duì)等待托貨。到了2004年9月，旺旺已經(jīng)在全國各地建立起了50多家分廠、公司，旺旺的年銷售額也突破40億元。旗下覆蓋米果類、乳品類、果凍類、炒貨類等16個(gè)領(lǐng)域100多項(xiàng)產(chǎn)品，并與同樣來自臺(tái)灣的統(tǒng)一、康師傅并稱為臺(tái)灣食品領(lǐng)域的三駕馬車，企業(yè)一時(shí)享譽(yù)空前。

渠道新痛

以今天的營(yíng)銷觀點(diǎn)看，旺旺當(dāng)初的“出神人化”，并無過人之處：一是順應(yīng)了市場(chǎng)主渠道批發(fā)市場(chǎng)，二：是用龐大的廣告費(fèi)打動(dòng)了人們的消貲需求。這在現(xiàn)存看來有些落伍的招數(shù)，卻是當(dāng)時(shí)環(huán)境下最為有效的法寶。由于市場(chǎng)及企業(yè)“造廠”的極度膨脹，旺旺一度人員稀缺，為此，旺旺不得不從工廠里面抽調(diào)大量的人員充實(shí)到銷售一線，其后旺旺各大事業(yè)部老總均來自工廠?；蚋闵a(chǎn)一身。盡管這些事業(yè)部老總

對(duì)于營(yíng)銷不算擅長(zhǎng)，但一段時(shí)間內(nèi)在旺旺產(chǎn)品不愁銷路的大好局面下，由此所帶來的隱患幾乎可以忽略小計(jì)。

那時(shí)旺旺的產(chǎn)品不用動(dòng)員就自然暢銷，各地經(jīng)銷商必須現(xiàn)款現(xiàn)貨；旺旺的業(yè)務(wù)員們工作都“懶得動(dòng)手”，主要的職責(zé)就是收收貨款。這是旺旺人至今都比較緬懷的一段“幸福時(shí)光”。

到了上世紀(jì)90年代后期，原本風(fēng)光無限的批發(fā)市場(chǎng)逐漸沒落，此時(shí)大量的超市、量販、賣場(chǎng)成為了流通渠道的主流。面對(duì)著突然到來的變局，在“幸福時(shí)光”的慣性驅(qū)使下，旺旺集團(tuán)并未及時(shí)做出調(diào)整，事實(shí)證明，這成了一個(gè)最大的敗筆。原先的業(yè)務(wù)人員用慣了在批發(fā)市場(chǎng)上壓貨、倒貨的手段，而如何與大賣場(chǎng)進(jìn)行議價(jià)，如何爭(zhēng)取陳列位置，如何推廣，如何促銷，大多數(shù)人知之甚少，結(jié)果造成了旺旺集團(tuán)號(hào)稱旗下有一上百種產(chǎn)品，但在許多大賣場(chǎng)里連二三十種都看不到的尷尬局面。

大賣場(chǎng)里無所建樹，旺旺依舊抓住原有批發(fā)市場(chǎng)不放，并采取了一招“高壓”的方式：拼命向已處在衰退中的批發(fā)市場(chǎng)壓業(yè)績(jī)。旺旺對(duì)于銷售業(yè)績(jī)的制定頗具特點(diǎn)，旺旺內(nèi)部銷售目標(biāo)的換算公式為：應(yīng)有市場(chǎng)規(guī)模=標(biāo)桿×人口。標(biāo)桿為全國人均消費(fèi)某類產(chǎn)品最多地區(qū)的人均消費(fèi)量，比如某地區(qū)的旺旺雪餅人均消費(fèi)量在全國第一，那么在制定銷售目標(biāo)時(shí)就以此標(biāo)桿乘上各地的人口數(shù)，即為各地的銷售指標(biāo)。2003年旺旺米果事業(yè)部銷售目標(biāo)為28億元，但只完成了14億元；而到了2004年，該事業(yè)部銷售目標(biāo)飆升到了40億元。

在業(yè)績(jī)的“重壓之下”，大量的業(yè)務(wù)人員不得不想盡辦法提升業(yè)績(jī)，其間的種種措施隨后也走了樣：有的業(yè)務(wù)員事先放風(fēng)說某個(gè)產(chǎn)品要提價(jià)了，某個(gè)產(chǎn)品不再“搭贈(zèng)”了管，然后誘使經(jīng)銷商打款定貨。等到經(jīng)銷商打款之后，這些業(yè)務(wù)員又開始“吹風(fēng)”：旺旺的產(chǎn)品要降價(jià)了。經(jīng)銷商一聽著急了，得趕快將產(chǎn)品賣出去。退是肯定不行的，旺旺內(nèi)部的經(jīng)銷政策中明文規(guī)定，除了質(zhì)量問題外，其他產(chǎn)品一律不得退貨；即便是質(zhì)量問題，經(jīng)銷商也只能以8折退貨。在此情形下，經(jīng)銷商開始以低價(jià)拋售或竄貨的方式對(duì)待旺旺產(chǎn)品，如此一來造成了市場(chǎng)大亂……以至于旺旺商管也不得不承認(rèn)，旺旺的特點(diǎn)是其他任何企業(yè)都學(xué)不去的，因?yàn)橥珌y了；旺旺的優(yōu)點(diǎn)也是別人學(xué)不去的，還是因?yàn)樗珌y。

當(dāng)一個(gè)經(jīng)銷商“亂出牌”之后，旺旺只有舍之而去，重新開發(fā)新的經(jīng)銷商。市場(chǎng)人員又是馬不停蹄地奔走、壓貨、擠通路，由此循環(huán)，周而復(fù)始。由于根本的問題沒有解決，接下來的經(jīng)銷商又會(huì)重蹈覆轍，再至最終的“含棄”。如此做法加大了成本，而旺旺在大陸十幾年，尚未建立起一個(gè)穩(wěn)定有效的銷售網(wǎng)絡(luò)，與經(jīng)銷商的關(guān)系也比較淡漠。到后來，形成了一個(gè)“不經(jīng)銷旺旺不賺錢，經(jīng)銷旺旺也不賺錢”的尷尬局面。原先經(jīng)銷商沒仃更好的選擇余地，旺旺處于閏動(dòng)地位，可以隨意制定“游戲規(guī)則”。但環(huán)境已經(jīng)改變，在還需要“現(xiàn)款現(xiàn)貨”等條條框框之下，部分經(jīng)銷商干脆舍之而去。

2002年的一次集團(tuán)內(nèi)部會(huì)議上，一向意氣風(fēng)發(fā)的祭銜明不得不“低調(diào)”地承認(rèn)：“2002年是旺旺集團(tuán)進(jìn)入大陸后最為失意的一年?！?/p>

變革，變革

不過旺旺很快也進(jìn)行了變革。2002年，旺旺內(nèi)部成立了直營(yíng)處，營(yíng)銷重點(diǎn)開始向終端轉(zhuǎn)型。同時(shí)為了給經(jīng)銷商更大的空間，旺旺將每箱經(jīng)銷價(jià)超過100元的旺旺雪餅下調(diào)為不足50元。相應(yīng)的，旺旺雪餅在終端的價(jià)格也一降再降。

經(jīng)銷商的積極性在短時(shí)間內(nèi)被充分地調(diào)動(dòng)，旺旺一段時(shí)間情勢(shì)高漲。但此時(shí)，其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眼見米果如此的高利潤(rùn)高回報(bào)，都爭(zhēng)相殺人雪餅領(lǐng)域，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)驟然加劇。

為了擺脫殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力，旺旺米果隨后采取了多品牌戰(zhàn)略，并一口氣祭出了旺旺、挑戰(zhàn)派、黑皮、萬事通、米太郎、小頑子等數(shù)個(gè)品牌。幾個(gè)品牌價(jià)格由高至低，將整個(gè)雪餅市場(chǎng)的高中低各個(gè)層次一網(wǎng)

品牌細(xì)分策略本身不失為一種良策，但旺旺對(duì)于各主、副品牌卻又采用了相同的銷售政策，并沿用相同的通道，其結(jié)果是導(dǎo)致了御敵不成，自身各個(gè)品牌反倒內(nèi)耗不斷。比如黑皮低端產(chǎn)品剛一上市，各經(jīng)銷商受業(yè)績(jī)壓力的驅(qū)使，眼見黑皮雪餅有賺頭，就立馬蜂擁而上經(jīng)銷黑皮雪餅，而旺旺雪餅反倒晾在一旁，就此雪上加霜。而在宣傳上，旺旺的多品牌沒有嚴(yán)格的區(qū)分，消費(fèi)者看來看去反倒一頭霧水。

此招不靈，旺旺隨后又采取了一種“獨(dú)家經(jīng)銷”的方式。旺旺拿出一部分單獨(dú)品項(xiàng)，開始在全國范圍內(nèi)大規(guī)模地尋找經(jīng)銷商，并簽定獨(dú)家經(jīng)銷協(xié)議。然而不可忽略的一個(gè)事實(shí)是，真正賺錢的旺旺老品都把持在原有的經(jīng)銷商手中，而獨(dú)家經(jīng)銷的新品在很多經(jīng)銷商看來，前途未卜。對(duì)這部分需要“先扶一把”的經(jīng)銷商而言，旺旺依舊根據(jù)市場(chǎng)的規(guī)模給其設(shè)定了首批進(jìn)貨底線、保證金和月最低銷售額。然而在實(shí)際操作中，經(jīng)銷商往往達(dá)不到旺旺的要求，在得不到其很好的回應(yīng)時(shí)，旺旺就開始尋找新的下家；而經(jīng)銷商眼見無利可圖，最終也只能放棄該產(chǎn)品。彼此之間的互不讓步導(dǎo)致了市場(chǎng)上的互不信任，旺旺聲勢(shì)浩大的獨(dú)家經(jīng)銷商政策最終無疾而終。

在路上

每當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)混亂之時(shí)，為了維護(hù)盤價(jià)，旺旺又出臺(tái)眾多限價(jià)措施和臨時(shí)性促銷政策。由于產(chǎn)品過于繁多，經(jīng)常是這個(gè)產(chǎn)品剛進(jìn)行完搭贈(zèng)活動(dòng)，那邊的品種又立馬進(jìn)行，給人造成了一種萬馬奔騰的“繁榮景象”。但這些缺乏系統(tǒng)的促銷活動(dòng)頗有點(diǎn)像飲鴆止渴。有人直言，旺旺的促銷活動(dòng)搞了很多，卻沒有看到實(shí)際效果。小到一支圓珠筆、鑰匙扣，大到一把雨傘，都沒有人看到過。

2002年，旺旺集團(tuán)揮刀對(duì)企業(yè)動(dòng)起了“手術(shù)”，隨后的組織變革對(duì)業(yè)務(wù)聯(lián)系單元進(jìn)行了細(xì)分，并組建了米果、糖果、乳品、飲料等九大事業(yè)部，進(jìn)一步讓機(jī)構(gòu)扁平化。不過解決了外部，旺旺卻沒有對(duì)自已的內(nèi)部組織進(jìn)行改革。業(yè)務(wù)人員遇到急要解決的事情都要以“簽呈”的形式逐級(jí)上報(bào)，通常由一線人員——相關(guān)產(chǎn)品地區(qū)主管、省級(jí)主管——區(qū)域總監(jiān)——相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)理、事業(yè)部總經(jīng)理——營(yíng)業(yè)員運(yùn)總處——財(cái)務(wù)總處——管理總處。如此來回一趟，通常得耗上一個(gè)月以上。在此期間，市場(chǎng)上的損失不可估量。

2001年之后，旺旺又對(duì)銷售渠道進(jìn)行了改革，將全國市場(chǎng)分為省會(huì)中心城市、地市級(jí)批發(fā)市場(chǎng)、縣級(jí)批發(fā)市場(chǎng)幾個(gè)等級(jí)，并依據(jù)產(chǎn)品線組建了以米果為核心和以休閑食品為核心的兩個(gè)部門，隨后又對(duì)兩條線投入了大量人力物力，希望品種分拆后有利于單一品項(xiàng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。但大量人員以及活動(dòng)的增加只造成了費(fèi)用的大幅上漲。就在當(dāng)年，銷售額增加了近億元，但利潤(rùn)也隨之減少了近億元，功過相抵，無功而返

經(jīng)過前幾年的摸索之后，2003年起，旺旺又推出一種“重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)地區(qū)，專門人員單點(diǎn)突破”的“大進(jìn)擊”模式。在經(jīng)歷了大規(guī)模的人員招聘、大量的促銷活動(dòng)，以及上馬旺旺牛奶，QQ糖，小饅頭等新產(chǎn)品后，2003年底，旺旺該年的銷售“峰回路轉(zhuǎn)”，比2002年同期增長(zhǎng)近8億元，稅前利潤(rùn)也增長(zhǎng)了2億元，新營(yíng)銷模式初顯威力。

隨后不久，旺旺跨出了多元化擴(kuò)張的步伐，宣稱將斥資3億元打造一座中外合資的旺旺醫(yī)院；同時(shí)放出話來，有意在長(zhǎng)沙打造一座6星級(jí)的高爾夫酒店。

2004年8月，旺旺再施重拳，推出了與日本廠家技術(shù)合作生產(chǎn)的神旺酒，這一做法引得業(yè)界嘩然。旺旺稱“該酒口感獨(dú)待，釀酒工藝及反傳統(tǒng)的飲酒方式將受到年輕人的追逐，旺旺志在改變中國傳統(tǒng)的飲酒習(xí)慣，引領(lǐng)健康消費(fèi)潮流”。以休閑、兒童食品為核心的旺旺為何突然對(duì)酒產(chǎn)生了興趣?甚至沒有專門的白酒銷售通路，其渠道交由旺旺雪餅的客戶來銷售，人們有著太多看不懂的東西。不過，旺旺一向都是特立獨(dú)行，現(xiàn)在說什么都為時(shí)尚早。

旺旺集團(tuán)的內(nèi)部，有一幅“早日實(shí)現(xiàn)世界米龍”的標(biāo)語；集團(tuán)那幫追隨企業(yè)多年的高管層，大都已經(jīng)年逾花甲，依舊還堅(jiān)持加班到深夜。跟下正處于“誰都可能遇到的瓶頸”中的旺旺集團(tuán)，和很多在市場(chǎng)苦尋破壁之道的企業(yè)一樣，幾乎從未放松過對(duì)營(yíng)銷模式的探索，并為之付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。至少目前看來，在未來的征途中，旺旺人依舊是任重道遠(yuǎn)……