倪潤(rùn)峰之痛

聶志璽

2005年9月5日，倪潤(rùn)峰離開長(zhǎng)虹后留下的“三駕馬車”之一，王鳳朝也辭去了四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司董事、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理職務(wù)。至此，長(zhǎng)虹管理層的“趙勇系”團(tuán)隊(duì)基本確立，“倪氏時(shí)代”成為歷史。

倪潤(rùn)峰從1985年41歲開始創(chuàng)業(yè)，到2004年7月把長(zhǎng)虹交給41歲的趙勇手中，恰好是用19年的光陰完成了一個(gè)輪回。

重構(gòu)管理層，送走“倪氏時(shí)代”，趙勇又用了一年多的時(shí)間。

但長(zhǎng)虹自開始民營(yíng)化以來經(jīng)歷的痛苦，卻同倪潤(rùn)峰有著抹不去的聯(lián)系，決非重構(gòu)管理層的難度所可比擬。

倪潤(rùn)峰與長(zhǎng)虹

法國(guó)啟蒙主義思想家布封說：“風(fēng)格即是人本身。”蓋因作家的創(chuàng)作風(fēng)格直接或間接地反映了他的世界觀和人生觀，是一個(gè)作家人格的外化。因此，鑒賞一個(gè)作家的作品必須要研究這個(gè)作家的人生經(jīng)歷，聯(lián)系作家獨(dú)特的個(gè)性和影響他人生發(fā)生轉(zhuǎn)折的事件。

在本沒有商業(yè)傳統(tǒng)的當(dāng)代中國(guó)，企業(yè)總是被深深地打上創(chuàng)業(yè)者個(gè)人性格的烙印，在某種程度上可以說企業(yè)就是人本身。因此，研究一家企業(yè)，也往往就是研究人。

當(dāng)然，如你所見，這個(gè)“人”是企業(yè)家——在流行的文本里是CEO，而不是董事會(huì)，更不是職工。

強(qiáng)調(diào)“大歷史”觀念的已故歷史學(xué)家黃仁宇將1985年定為一個(gè)分水嶺，因?yàn)樗J(rèn)為中國(guó)政府在這一年開始學(xué)會(huì)了如何用數(shù)字管理國(guó)家。1985年還可以視為中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展元年。這一年，對(duì)企業(yè)計(jì)劃外自銷產(chǎn)品價(jià)格的限制被取消，“價(jià)格雙軌制”開始主導(dǎo)了其后幾年的改革進(jìn)程。從此，國(guó)有企業(yè)開始走上了競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，而許多著名的企業(yè)家也于此時(shí)走上了自己的人生舞臺(tái)。

1985年，在綿陽，41歲的機(jī)載火控雷達(dá)專家倪潤(rùn)峰入主長(zhǎng)虹，提出效仿日本松下；在北京，中科院剛剛下海的科技工作者，同樣是41歲的柳傳志誠(chéng)惶誠(chéng)恐地出現(xiàn)在IBM公司PC代理商招標(biāo)會(huì)上最后一排；在青島，36歲的張瑞敏以“革命式”的勇氣將重錘砸在自己生產(chǎn)的冰箱上，此后19年間，這一舉動(dòng)已被演繹為一個(gè)傳奇；在惠州，28歲的李東生正式成為TCL通訊公司的總經(jīng)理，從此他的命運(yùn)和TCL緊緊纏繞在一起了。

這些企業(yè)后來的成功證明了當(dāng)時(shí)是多么人稱其位。

傳統(tǒng)與創(chuàng)新、全球化與民族情感，這兩類困擾著所有國(guó)家的沖突，在1985年之后的中國(guó)企業(yè)家的身上反應(yīng)強(qiáng)烈，但他們沒有足夠的時(shí)間與機(jī)會(huì)進(jìn)行嘗試。從日本到韓國(guó)，從美國(guó)到歐洲，他們從中篩選可供模仿的樣板。倪潤(rùn)峰推崇的是松下，并發(fā)誓要超越松下。他對(duì)松下的學(xué)習(xí)細(xì)致入微，比如每天早上的晨會(huì)，要背誦長(zhǎng)虹精神，他認(rèn)為透過這種小技巧，可以提升員工的向心力。

但倪潤(rùn)峰的海外榜樣也僅限于松下，此后，無論是對(duì)艾柯卡崇拜還是對(duì)韋爾奇的尊奉都與他無關(guān)。他創(chuàng)造了“倪氏二五三單元工作法”，即一年有50%的時(shí)間跑市場(chǎng)，他本人一高興就喜歡跑到柜臺(tái)里去賣電視；另外50%的時(shí)間從事經(jīng)營(yíng)管理。他把一天的工作分成三個(gè)單元，上午在產(chǎn)銷第一線，下午洽談業(yè)務(wù)，晚上學(xué)習(xí)、算賬理財(cái)。倪潤(rùn)峰管理企業(yè)的靈感來源不是各色的管理書籍，而是流傳久遠(yuǎn)的《三國(guó)演義》和《紅樓夢(mèng)》。他也向中層干部推薦過這兩本書：在企業(yè)弱小時(shí)，要研究《三國(guó)演義》；當(dāng)企業(yè)羽翼豐滿、家大業(yè)大時(shí)，則要研究《紅樓夢(mèng)》。他還喜歡研究毛澤東的軍事戰(zhàn)略，將其應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，他對(duì)朝代變遷、皇權(quán)御術(shù)也表現(xiàn)出濃厚的興趣，這些與“全球500強(qiáng)”標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)的東西，并沒有妨礙倪潤(rùn)峰建立自信。

他從《三國(guó)演義》魏、蜀、吳的三國(guó)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中得到啟示，認(rèn)為長(zhǎng)虹的經(jīng)營(yíng)定位將是“立足四川、搶占西南、進(jìn)軍全國(guó)、走向世界”，他通過半軍事化的管理建立特有的“長(zhǎng)虹模式”，他強(qiáng)調(diào)“干部能上能下，工資能高能低，人員能進(jìn)能出”，在上世紀(jì)80年代，這仍是一項(xiàng)需要魄力的舉措。

像許多人所說的那樣，倪潤(rùn)峰是一個(gè)倔犟的理想主義者。他一個(gè)人的表演主宰著長(zhǎng)虹的走向，他取得過偉大的業(yè)績(jī)，也有過慘痛的失敗。但對(duì)于后來者而言，拓荒者的一切經(jīng)歷都有價(jià)值。如果沒有倪潤(rùn)峰，彩電業(yè)可能不會(huì)充滿如此多的殺伐之氣。倪潤(rùn)峰的好斗和強(qiáng)勢(shì)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顫抖，但同時(shí)也注定了他個(gè)人的命運(yùn)不會(huì)是一個(gè)溫柔的結(jié)局。

有人說，倪潤(rùn)峰的性格決定了長(zhǎng)虹的性格。對(duì)此，倪潤(rùn)峰不在乎，長(zhǎng)虹也不會(huì)在乎。

有人說，“長(zhǎng)虹巨虧”事件是“人治”下的悲劇。在長(zhǎng)虹公司內(nèi)部流傳著兩句話：一句是“倪潤(rùn)峰當(dāng)家讓人受不了”，另一句是“長(zhǎng)虹沒有倪潤(rùn)峰不行”?？梢哉f，長(zhǎng)虹是“內(nèi)部人控制”下的“獨(dú)立王國(guó)”。當(dāng)一個(gè)人“說一不二”的時(shí)候，現(xiàn)代企業(yè)制度的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制就失去了應(yīng)有的作用。強(qiáng)人治理導(dǎo)致的公司治理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)以及糾錯(cuò)機(jī)制的缺失，最終釀成了“巨虧”慘禍。

從1985年起擔(dān)任國(guó)營(yíng)長(zhǎng)虹廠廠長(zhǎng)的倪潤(rùn)峰，曾任長(zhǎng)虹集團(tuán)的董事長(zhǎng)、黨委書記、法人代表、總裁。倪用20年的時(shí)間，將一個(gè)國(guó)營(yíng)小廠打造為品牌價(jià)值達(dá)330億元的世界彩電大王。同時(shí)，中國(guó)家電業(yè)能有今天的發(fā)展，倪功不可沒。

然而正如法理上著名的“道德銀行”論斷所言，把長(zhǎng)虹做大的貢獻(xiàn)，并不等同于擁有把它做虧的權(quán)利。所以，倪潤(rùn)峰最終黯然離去。

官商之間

早在1995年，倪潤(rùn)峰就提出長(zhǎng)虹的使命是“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、民族昌盛為己任”。這一口號(hào)高度疑似洋務(wù)運(yùn)動(dòng)，不過，在群情容易熱血沸騰壯懷激烈的當(dāng)時(shí)，這種微妙的“民族意識(shí)策略”加上兇狠的“價(jià)格策略”的運(yùn)用，很有助于長(zhǎng)虹獲得大量訂單。

1997年，倪潤(rùn)峰達(dá)到了自己事業(yè)生涯的巔峰。此后，由于同鄭百文與建行三角關(guān)系因鄭百文出事而失敗，再加上1998年囤積彩管功敗垂成，長(zhǎng)虹開始由盛轉(zhuǎn)衰，走上了下坡路。

這一年5月，倪潤(rùn)峰成為亞洲企業(yè)界摘取日經(jīng)亞洲大獎(jiǎng)的第一人。評(píng)審委員會(huì)這樣評(píng)價(jià)他：倪潤(rùn)峰出任長(zhǎng)虹公司總經(jīng)理的十多年間，科學(xué)、靈活地把軍工技術(shù)、工藝、檢測(cè)及質(zhì)量控制手段移植到民品研制上，完成了單一的軍品生產(chǎn)到軍民品結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為軍轉(zhuǎn)民企業(yè)的典范；同時(shí)他“注重廣告宣傳和市場(chǎng)營(yíng)銷”，促進(jìn)了企業(yè)的高速發(fā)展，在他的不懈努力下，把長(zhǎng)虹建成中國(guó)最大彩電基地。

在倪潤(rùn)峰幾番扯起價(jià)格戰(zhàn)大旗、囤積彩管壟斷市場(chǎng)時(shí)，一向溫和的對(duì)手李東生也發(fā)出了不滿的聲音：“長(zhǎng)虹想在關(guān)鍵時(shí)刻賭一把的傾向是極其危險(xiǎn)的。長(zhǎng)虹似乎真的把自己定位為老大了，這種江湖氣我認(rèn)為要不得！市場(chǎng)是客觀存在的，不是以某個(gè)人的意志為轉(zhuǎn)移的。”

話雖不錯(cuò)，只不過李東生顯然有點(diǎn)冤枉倪潤(rùn)峰了。倪潤(rùn)峰身上具有的不是江湖氣，而是官氣。倪潤(rùn)峰掀起彩管大戰(zhàn)時(shí)，還說過要替管理部門整頓行業(yè)的話，言行顧盼間儼然以“官家”自居，其用意絕不是草莽英雄的“替天行道”。

只是以“官家”自居的倪潤(rùn)峰，結(jié)果還是栽在了“官家”手里。

1998年的“長(zhǎng)虹囤積彩管事件”是倪潤(rùn)峰蓄謀發(fā)動(dòng)的一場(chǎng)“戰(zhàn)爭(zhēng)”。其時(shí)行業(yè)整體過剩200萬臺(tái)。倪潤(rùn)峰想到了囤積彩管，希望以此抑制彩電的產(chǎn)量，從而平衡市場(chǎng)供求，倪潤(rùn)峰拿出10個(gè)億的6個(gè)月銀行承兌，控制了200萬只21英寸彩管。他最大的籌碼在于國(guó)家嚴(yán)打走私，但他忽略了企業(yè)利益與地方利益的緊密關(guān)聯(lián)。于是，許多彩電企業(yè)找到信息產(chǎn)業(yè)部，當(dāng)?shù)卣賳T也配合，找到原國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部，一致要求進(jìn)口彩管，本來由于中央打擊走私而滯留在香港不準(zhǔn)入關(guān)的大批彩管蜂擁而至，而長(zhǎng)虹買下的彩管還存在彩管廠倉庫里，彩管廠受利益誘惑放水，偷偷賣出大批彩管。兩相夾擊，長(zhǎng)虹整體囤積計(jì)劃完全落空。他的“陰謀”在對(duì)手和多個(gè)地方政府的“合謀”下被徹底擊潰。

有人說，過度的政府色彩是導(dǎo)致長(zhǎng)虹危機(jī)的根本原因。倪潤(rùn)峰不僅是一個(gè)企業(yè)家，更是一個(gè)政府公職人員，他的淡出、復(fù)位及歸隱，全憑政府一句話。他把幾百萬元資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展到幾百億元的巨無霸企業(yè)，但他及繼任者趙勇都不得不在政府的指揮棒下團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。企業(yè)的文化與企業(yè)的性質(zhì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的錯(cuò)位，注定會(huì)積聚起可怕的“地震”能量。

今年3月，長(zhǎng)虹的直接領(lǐng)導(dǎo)、四川省綿陽市市長(zhǎng)蔣仁富稱倪潤(rùn)峰是長(zhǎng)虹、綿陽和中國(guó)民族工業(yè)的功臣。這一評(píng)價(jià)與長(zhǎng)虹上市公司2004年虧損37億元的成績(jī)單的出爐相隔不到9天，令人頓有恍如隔世之感。

去年7月，倪潤(rùn)峰由長(zhǎng)虹轉(zhuǎn)任四川省政府顧問。繼任者趙勇在倪潤(rùn)峰2001年復(fù)出后未幾就出走，重掌長(zhǎng)虹前的身份已是綿陽市副市長(zhǎng)，接過長(zhǎng)虹大印后，趙勇還同時(shí)接替倪潤(rùn)峰擔(dān)任國(guó)營(yíng)長(zhǎng)虹機(jī)械廠廠長(zhǎng)。而此番王鳳朝辭職，政府給出的解釋是，王鳳朝另有任用，將出任四川內(nèi)江市副市長(zhǎng)，主管工業(yè)。

“商而優(yōu)則官”還是“官而優(yōu)則商”，并不重要，至少在局外人看來，他們?cè)诠偕讨g是進(jìn)退自如的，這或許足以讓一些民營(yíng)企業(yè)家艷羨不已了。雖然個(gè)中滋味唯其自知。

國(guó)營(yíng)與民營(yíng)之間

民營(yíng)企業(yè)家們很有可能會(huì)羨慕他們由政府罩著的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，以及在官商間進(jìn)退自如的余裕。而無論倪潤(rùn)峰還是趙勇，卻是一心想當(dāng)民營(yíng)企業(yè)家。幾家歡樂幾家愁，這倒真應(yīng)了“有人辭官歸故里，有人星夜赴考場(chǎng)”那句老話。

對(duì)倪潤(rùn)峰個(gè)人最具參照意義的是TCL的李東生。2004年1月30日，TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市，李東生擁有TCL集團(tuán)的1.445億股股份，身家一舉超越10億元。TCL在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下，早在1997年就與惠州市政府簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。按照協(xié)議規(guī)定，TCL到1996年的3億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10%；高于10%的增長(zhǎng)部分，管理層回報(bào)按增長(zhǎng)比例累進(jìn)。

而長(zhǎng)虹早期缺乏期權(quán)安排是倪潤(rùn)峰的一大心病。2003年初倪潤(rùn)峰在北京接受媒體采訪時(shí)，說過一句話：“管理層持股長(zhǎng)虹還談不上，我們沒有別人幸運(yùn)”。其中心態(tài)，何須細(xì)解。

早在1999年，長(zhǎng)虹就開始制定民營(yíng)化計(jì)劃，核心便是國(guó)有股減持，目標(biāo)是逐步使長(zhǎng)虹旗下的上市公司成為國(guó)有股所占比例不超過20%的股權(quán)多元化的公眾公司，其中便包括管理層對(duì)公司國(guó)有股的購(gòu)買。2002年倪潤(rùn)峰接受臺(tái)灣媒體采訪時(shí)曾表示：“我們多次與政府部門溝通過，目前政策很明確，因?yàn)椴孰娦袠I(yè)是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，未來國(guó)有股會(huì)逐步退出，長(zhǎng)虹將成為民營(yíng)企業(yè)?！?/p>

他還說，公司管理層正在考慮以各種方式達(dá)到目標(biāo)，其中包括收購(gòu)部分政府所持股份或建立一家由公司管理層擁有的新公司。

同年6月25日，綿陽市出臺(tái)了《國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者期股激勵(lì)試行辦法》，倪潤(rùn)峰的年薪被提高到120萬元左右，并同時(shí)承諾給予領(lǐng)導(dǎo)者期權(quán)。但這顯然和長(zhǎng)虹提出的民營(yíng)化即產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的想法有著本質(zhì)區(qū)別，因?yàn)楸藭r(shí)長(zhǎng)虹已經(jīng)走完了高速增長(zhǎng)期，這意味著管理層實(shí)際上已無法拿到期望中的期權(quán)，MBO也就成了鏡中花水中月。

此后，傳說長(zhǎng)虹做過許多迂回的民營(yíng)化嘗試。但這些努力或傳言終究都不了了之。

據(jù)說，復(fù)出后的倪潤(rùn)峰并沒有改變自己的閱讀習(xí)慣，他的閱讀興趣僅僅是從《三國(guó)演義》轉(zhuǎn)移到《紅樓夢(mèng)》，在他看來，“榮寧二府是一個(gè)企業(yè)的縮影，王熙鳳最終的失敗是因?yàn)樗臋?quán)威性還不夠。”說自己只不過是一個(gè)“掛名董事長(zhǎng)”，是“打工仔的頭兒”。

不僅倪潤(rùn)峰本人用王熙鳳自喻，長(zhǎng)虹內(nèi)部也有將其比做王熙鳳——做事勵(lì)精圖治、雷厲風(fēng)行，但絕對(duì)不討人喜歡。2001年春天綿陽的天氣當(dāng)然不熱，此時(shí)復(fù)出的倪潤(rùn)峰雖然還常從事簽名售機(jī)這種有益買賣雙方身心健康的活動(dòng)，但看上去除了推進(jìn)長(zhǎng)虹MBO，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)化，他也沒什么事可熱衷的了。

創(chuàng)建者不能成為所有者，這似乎是一些國(guó)營(yíng)企業(yè)家的宿命。

2001年6月18日，長(zhǎng)虹海外營(yíng)銷部部長(zhǎng)施正平說：“這兩年我們沒有與APEX把業(yè)務(wù)做起來，就是因?yàn)椴辉笁|資。這樣做風(fēng)險(xiǎn)太大，后果不堪設(shè)想……（APEX）一旦停止運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)收賬款能否收回就很難說了。”

僅僅過了一個(gè)月，長(zhǎng)虹的態(tài)度就有了180度的大轉(zhuǎn)彎，2001年7月16日，長(zhǎng)虹高調(diào)和APEX合作。在長(zhǎng)虹和APEX合作期間，長(zhǎng)虹的兩位海外項(xiàng)目負(fù)責(zé)人多次“叫停”向APEX發(fā)貨，但每次季龍粉都能成功讓長(zhǎng)虹發(fā)貨。

業(yè)內(nèi)人士評(píng)論，如果把倪潤(rùn)峰2001年第一次下臺(tái)作為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可以明顯看出前后兩道軌跡。其第二次上臺(tái)，使得他更熱衷于低價(jià)推銷，而與季龍粉的曖昧合作也始于二次上臺(tái)之后，焦慮心態(tài)使倪潤(rùn)峰近于偏執(zhí)，既有的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)在焦慮中被急速放大。經(jīng)過了一落一起的倪潤(rùn)峰，目標(biāo)不單是完成出口銷售，還有他孜孜以求的MBO計(jì)劃，這很快就被四川省政府“叫?！保?dǎo)致倪在2004年最終離開長(zhǎng)虹。

有人認(rèn)為，倪、趙分歧的焦點(diǎn)主要是經(jīng)營(yíng)思路和戰(zhàn)略上的不同，而不是對(duì)體制認(rèn)識(shí)上的分歧。倪潤(rùn)峰倡導(dǎo)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，作為國(guó)內(nèi)上市公司第一個(gè)博士后總經(jīng)理的趙勇則看重技術(shù)創(chuàng)新。二人權(quán)力的更迭，實(shí)則是長(zhǎng)虹兩種經(jīng)營(yíng)路線的激烈對(duì)撞。

換誰都一樣。現(xiàn)已離去的王鳳朝就曾在今年6月26日召開的股東大會(huì)上說，“長(zhǎng)虹現(xiàn)有的體制已經(jīng)成為進(jìn)一步發(fā)展的深層次障礙?！?/p>

不過，長(zhǎng)虹海外“巨虧”的問題暴露出來后，出手拯救它的還是地方政府。

進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)這件事，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)家來說，辦好了就是賺錢，辦不好就是賠錢甚至破產(chǎn)。但對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)家來說，玩好了，可能就是民族英雄，玩砸了，就叫“交學(xué)費(fèi)”。

同樣，搞MBO這件事，對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)家來說，辦好了，就是深化產(chǎn)權(quán)改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，辦不好，就叫意圖侵吞國(guó)有資產(chǎn)。

而曾讓顧雛軍等人恨之入骨的郎咸平則在一次演講時(shí)評(píng)論說：“倪潤(rùn)峰想干什么？他想MBO，管理層收購(gòu)。他的念頭從何而來？是從TCL的李東生那里。1997年李東生與惠州市人民政府簽訂放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議，MBO成功后李東生的身價(jià)將達(dá)到12億元。我在講座的時(shí)候常常問大家，你們哪一個(gè)人能比通用的韋爾奇?zhèn)ゴ?？沒有一個(gè)人敢舉手。韋爾奇做了20年的通用CEO，在他的努力下，通用的銷售額從他接手時(shí)的300億美元提升到他退休時(shí)的5000億美元，是中國(guó)GDP的1/3。這么偉大的企業(yè)家，退休的時(shí)候帶走了通用多少錢，比李東生少多了。TCL不到通用的萬分之一，李東生憑什么拿這么多的錢？這種不公正一定會(huì)導(dǎo)致社會(huì)道德體系瓦解，到最后社會(huì)上的每一個(gè)人都想走捷徑。李東生拿了12個(gè)億，倪潤(rùn)峰的長(zhǎng)虹比李東生的TCL大多了，他心里怎么可能平衡呢？這種攀比、唯我獨(dú)大的心態(tài)是使很多企業(yè)走向崩潰的重要原因?！?/p>

倪潤(rùn)峰離開了他眷戀的“戰(zhàn)場(chǎng)”，但他給長(zhǎng)虹，給當(dāng)今的企業(yè)家，給所有關(guān)心中國(guó)商業(yè)的人們，留下了太多值得思考的東西。