“儒帥”苗圩的領(lǐng)導魅力

雷林松

改革創(chuàng)新的思維

苗圩調(diào)任東風汽車公司之初，面對的是一個經(jīng)營業(yè)績不斷下滑、問題重重的公司。經(jīng)過綜合分析與深入思考，苗圩認為，東風發(fā)展面臨的矛盾雖多，但歸根到底在于企業(yè)體制、機制落后，不能適應市場經(jīng)濟的新要求?！安桓母锞褪撬馈?。在此認識基礎(chǔ)上，他提出了以改革統(tǒng)攬全局的工作思路，對東風進行大刀闊斧的改革，全面創(chuàng)新東風的體制機制。針對層次不清、責任不明、大鍋飯嚴重的體制、機制弊端，他從實際出發(fā)，按照“集中調(diào)控，分散經(jīng)營”的基本模式，把整個公司分區(qū)域和業(yè)務構(gòu)建成若干相對獨立的經(jīng)營板塊，直接面對市場，相應建立起三個層次公司體制。公司總部由原來的32個部門、2200多人，精簡到11個部門、不足300人，職能由直接管生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橹还芡顿Y規(guī)劃、財務監(jiān)控、重要人事任免等。對各經(jīng)營板塊充分下放經(jīng)營自主權(quán)，不干預其經(jīng)營過程，只考核其經(jīng)營結(jié)果。與此同時，改革考核、分配辦法，對經(jīng)營單位由主要考核成本變?yōu)橹饕己死麧?，并與單位主要領(lǐng)導的業(yè)績考核緊密掛鉤，依據(jù)年度目標完成情況分別給予2~3倍工資獎勵或誡免、降職等。在分配上，變?nèi)壏峙錇閮杉壏峙?，總部只依?jù)各二級單位的效益完成情況決定其工資總額，對個人的分配則只提供“效率優(yōu)先，兼顧公平”的指導意見，具體分配完全由各單位自主進行。體制的變革和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，層層有效傳遞了市場壓力，較好地解決了企業(yè)內(nèi)部的責、權(quán)、利關(guān)系，極大地調(diào)動了各方面的積極性，企業(yè)活力和市場適應能力因此顯著增強。

1999年，借“債轉(zhuǎn)股”之機，東風與五家金融資產(chǎn)管理公司成立了多元產(chǎn)權(quán)的有限責任公司。“債轉(zhuǎn)股”給企業(yè)帶來了積極效果，但苗圩也清楚地認識到“債轉(zhuǎn)股”的局限性：金融資產(chǎn)管理公司短期持股、“債轉(zhuǎn)股”后仍都是國有成份、對公司改善經(jīng)營的促進作用不太明顯等等。苗圩意識到，從企業(yè)長遠發(fā)展和根本要求看，必須對東風的產(chǎn)權(quán)制度作進一步的改革。此后，苗圩開始了其為東風尋求國際戰(zhàn)略投資者的漫漫征途。在他的不懈努力下，2003年東風實現(xiàn)與日產(chǎn)的戰(zhàn)略重組，東風大部分的存量資產(chǎn)、業(yè)務、人員進入合資公司。在合資公司層面，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，建立起公司治理結(jié)構(gòu)，基本建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并在合資公司有效導入日產(chǎn)先進的管理方式，如QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）改善、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）績效考評、CFT（跨職能團隊）活動等，為公司可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的體制機制基礎(chǔ)。

2004年，苗圩又開始了將東風整體海外上市的努力，希望借此將集團層面的東風打造成一個按國際通行規(guī)則規(guī)范運行的公司。

苗圩改革創(chuàng)新的思維還集中地體現(xiàn)在其高超的“資本運作”上。對于資本運作，苗圩有一個形象的說法:“用10元的資產(chǎn)，調(diào)動90元的資金，來做100元的事情?！眹@資本運作，苗圩頻頻出招：1998年還在東風最困難的時期,創(chuàng)造了業(yè)界廣為流傳的“風神模式”。當時,中央要求政府、軍隊、政法機關(guān)一律不許經(jīng)商，所屬企業(yè)必須按期脫鉤。公安部所屬的廣州京安云豹工廠正急于轉(zhuǎn)手，尋找出路。其時，東風雖有與法國雪鐵龍合資建立的神龍汽車公司，但主要產(chǎn)品為富康系列普及型產(chǎn)品，在中高檔公務用車領(lǐng)域仍是空白。經(jīng)過對云豹廠的考察，發(fā)現(xiàn)該廠雖然資不抵債，業(yè)已停產(chǎn)，但前期投入建設(shè)的生產(chǎn)線已具雛形，沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝已基本完成，改造后可以具備組裝轎車的條件。所搭載的藍鳥轎車可以彌補東風在中高檔轎車領(lǐng)域的短缺。在充分分析風險與收益的基礎(chǔ)上，苗圩決定兼并收購京安云豹廠，并與臺灣裕隆汽車公司合資，成立風神汽車公司。該廠的收購不是采取政府出面、無償劃撥的方式，而是完全市場化的操作，該破產(chǎn)的破產(chǎn)，該折價的折價。在進入之后，東風派遣了管理團隊，整合了銷售網(wǎng)絡(luò)，并對原生產(chǎn)的藍鳥3S系列轎車進行了中國化的改進設(shè)計，開發(fā)了風神II號、風神III號系列產(chǎn)品，使其更加符合中國人的審美觀念。風神項目的啟動資金只有2300萬元，通過一系列的資源整合，風神的汽車產(chǎn)銷實現(xiàn)了突飛猛進的增長。2000年成立當年銷售2560輛，盈利5100萬元；2001年銷售17600輛，實現(xiàn)銷售收入34億元；2002年銷售突破41000輛，實現(xiàn)銷售收入92億元，盈利達到22億元。經(jīng)過與日產(chǎn)合作重組后，風神已成為東風有限乘用車公司的主體。

苗圩在資本運作中“四兩撥千斤”的事例遠不止風神這一個，東風悅達起亞項目是其資本運作中又一成功案例。2002年，東風主要以技術(shù)、管理等軟件進行出資，與江蘇悅達投資、韓國現(xiàn)代起亞共同建立了東風悅達起亞汽車公司，從而實現(xiàn)了東風的又一次低成本擴張。東風的加盟使該公司獲得了突飛猛進的發(fā)展。2003年銷售超過5萬輛，成為業(yè)界成長迅速的一匹“黑馬”。

經(jīng)濟學家熊彼特將“企業(yè)家”的本質(zhì)特征定義為“創(chuàng)新”，苗圩無疑是“企業(yè)家”這一群體中的一員。

面向國際的思維

上個世紀90年代以來，國際政治經(jīng)濟形勢發(fā)生深刻變化，冷戰(zhàn)結(jié)束、經(jīng)濟全球化不斷加深、科技迅猛發(fā)展。在世界汽車業(yè)，各大汽車集團為了優(yōu)勢互補、降低成本、提高競爭力，紛紛進行兼并重組，屬地生產(chǎn)、全球采購、合作開發(fā)已成為戰(zhàn)略合作的著力點。中國政府順應經(jīng)濟全球化的趨勢，不斷提高對外開放水平。2002年中國正式加入WTO，中國經(jīng)濟更進一步融入到經(jīng)濟全球化進程中。隨著中國對加入WTO承諾的履行，中國汽車市場日益開放成為一個現(xiàn)實。

面對這樣的形勢，苗圩意識到，由于中外汽車企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)等方面實力相差懸殊，洞開了國門已使中國汽車工業(yè)失去了完全自主發(fā)展的空間，但同時也帶來了學習先進、加速進步的機遇。東風只有在更廣闊的天地中尋求資源，才能在與跨國公司的合作競爭中生存發(fā)展。

基于這樣的認識，苗圩為東風制定了“融入發(fā)展，合作競爭”的新世紀發(fā)展戰(zhàn)略和以“建設(shè)面向世界的國際化東風”為主要內(nèi)容之一的發(fā)展戰(zhàn)略定位。核心內(nèi)容是在不斷提高經(jīng)營質(zhì)量、擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，主動融入國際汽車工業(yè)分工重組，以開放促發(fā)展，努力尋求與排名靠前的跨國公司進行戰(zhàn)略合作，借助其資金、技術(shù)、管理實現(xiàn)企業(yè)競爭力的跨越式提升，把東風建設(shè)成為具有國際競爭力的汽車集團。在苗圩的運籌下，大刀闊斧地開拓了新局面：

——與日產(chǎn)合資建立了中國汽車行業(yè)最大的合資企業(yè)東風汽車有限公司。注冊資本167億元，雙方各占50%。產(chǎn)品范圍涉及商用車、乘用車、汽車零部件、汽車裝備及水平事業(yè)。并借此完成了對集團80%單位的大規(guī)模戰(zhàn)略重組。

——與PSA合資建立了神龍汽車公司，注冊資本70億元，雙方各占50%。產(chǎn)品范圍涉及轎車、發(fā)動機及零部件。2004年，神龍公司開始導入標致系列產(chǎn)品，實施雙品牌戰(zhàn)略，并啟動了二期工程建設(shè)。

——與本田的合作實現(xiàn)了由零部件、發(fā)動機向整車領(lǐng)域的延伸。在“武漢萬通”基礎(chǔ)上，通過改造老工廠，嫁接新車型，成立了東風本田汽車有限公司，為東風事業(yè)發(fā)展再添新的增長點。

——與韓國起亞、江蘇悅達合資建立東風悅達起亞汽車公司。注冊資本7000萬美元，東風、悅達、起亞各占25%、25%、50%。產(chǎn)品范圍涉及轎車、發(fā)動機及零部件。

——與康明斯、雷諾、偉世通、貝洱、德納等國際知名廠商展開了一系列的發(fā)動機、零部件合作。

現(xiàn)在，東風已形成多元的國際戰(zhàn)略合作格局，對外合作水平顯著提高。全面的國際合作和戰(zhàn)略重組，使企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化；主營業(yè)務更加突出和精干，相應的事業(yè)計劃和商品戰(zhàn)略進一步明確，主輔各自發(fā)展的脈絡(luò)更加清晰；激活了存量資產(chǎn)，復興了老基地；企業(yè)管理、營銷、研發(fā)水平得到提升，增強了企業(yè)綜合競爭力。為東風做強做大、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略目標奠定了良好基礎(chǔ)。

合作雙贏的思維

東風的國際合作能夠如此廣泛地開展，并取得初步成效，在很大程度上得益于苗圩秉持的“合作雙贏”理念。苗圩認識到，現(xiàn)代市場經(jīng)濟既是高度競爭的經(jīng)濟，也是講求合作的經(jīng)濟。為了在激烈的市場競爭中求得更好的生存和發(fā)展，企業(yè)必須在市場上“合縱連橫”，抱團作戰(zhàn)。更何況中國汽車企業(yè)自身還十分弱小，單槍匹馬地與跨國公司正面競爭，于己非常不利。而通過合作，則能實現(xiàn)“雙贏”發(fā)展。對中方企業(yè)來說，可以化敵為友，規(guī)避競爭壓力，導入跨國公司先進的產(chǎn)品技術(shù)、管理經(jīng)驗、資金，提升企業(yè)競爭力。對跨國公司來說，與在中國市場具有較大影響的國內(nèi)本土企業(yè)進行合作，一方面可以加快其進入最具增長潛力的中國市場的步伐，降低準入成本。另一方面，可以實現(xiàn)其產(chǎn)銷總量的跨越式提升，增強其在國際競爭中的實力，取得更有力的競爭地位。同時與中國本土企業(yè)的結(jié)合，還可以使跨國公司在更大程度上獲得中國政府的支持，加強其產(chǎn)品的適應性改進，使其更能夠為中國消費者所接受。

基于“合作雙贏”的理念，苗圩在東風的國際合作中以具體的協(xié)議做了實實在在的安排：

——設(shè)計合理的股比結(jié)構(gòu)，提高合作的戰(zhàn)略層次。實踐證明，合理的股比設(shè)計，是吸引有實力的戰(zhàn)略投資者的關(guān)鍵因素。給外方過低的股比，即使吸引來戰(zhàn)略投資者，該投資者也不會注重合資企業(yè)的長遠發(fā)展，更多的是想通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓費和KD件交易來獲取利益。過去不乏這樣的案例。只有設(shè)計合理比例的股權(quán)結(jié)構(gòu)，才能增強跨國公司合作的信心，提高其加大投資、轉(zhuǎn)讓技術(shù)的積極性，提高合資企業(yè)在戰(zhàn)略投資者發(fā)展格局中的地位。汽車工業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，外資比例設(shè)定過高，又不利于中方控制力的保持，對中國汽車工業(yè)的自主性將產(chǎn)生消極影響。東風在對外合資中堅持了50%的股權(quán)底線。這一對等股權(quán)的設(shè)計，保證了雙方利益和控制權(quán)的對等，也從根本上奠定了實現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)。東風在與日產(chǎn)、本田的合作中均將股權(quán)設(shè)定為50%∶50%，與PSA的合作也將股權(quán)由70%∶30%調(diào)整為50%∶50%。適當股比結(jié)構(gòu)的安排，極大地提高了戰(zhàn)略投資者對合資企業(yè)的關(guān)注程度?？鐕緫?zhàn)略上的高度重視和先進產(chǎn)品技術(shù)的投入，最大程度上保證了雙贏目標的實現(xiàn)。

——將合資公司利益最大化作為處理合作關(guān)系的最高原則。合資雙方除了共同擁有合資公司之外，還有各自的母公司。雙方母公司利益要服從于合資公司利益。當出現(xiàn)利益沖突時，以合資公司利益最大化來保證雙方母公司的長遠戰(zhàn)略利益。合資公司對“關(guān)聯(lián)交易”的處理就充分體現(xiàn)了這一原則：協(xié)議規(guī)定，與合作一方關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)生關(guān)聯(lián)交易時，由另一方派員商務主談，最后合同由雙方共同簽字確定。合資公司的工作人員分別來自不同的母公司，思維習慣、文化背景的不同，決定了雙方人員在看問題的角度上必然會產(chǎn)生一定差異，出現(xiàn)爭論摩擦是不可避免的。但這種矛盾是可以減少的。矛盾解決的基石就是雙方的共同利益。只有存小異、求大同，共同把合資公司發(fā)展好，雙方的利益才有保障。因此，合資公司的每一位員工，要胸懷全局，著眼未來，以合資公司的利益最大化為最高利益，以合資公司做強做大為一切工作的出發(fā)點。為此，合資公司將融合列為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。

——實行均衡的管理者配置，從治理結(jié)構(gòu)上保證雙贏。雙贏目標的實現(xiàn)除了制度上的安排以外，還需要人員的保證。東風在與日產(chǎn)的合作中，按照對等的股比，設(shè)定了均衡的管理層人員構(gòu)成。董事會8名成員組成，雙方各占4名，董事長由中方人員出任；經(jīng)營管理委員會也由8名成員組成，雙方各占4名，總裁由日方出任。均衡的管理層配置保證了公司決策必須符合雙方共同的利益。

辯證施治的思維

企業(yè)本身是多種矛盾的集合體。因此在管理企業(yè)發(fā)展企業(yè)方面，必須具備辯證思維，把握分寸。在此方面，苗圩顯示出其高超的“平衡藝術(shù)”。

如對管理的“集權(quán)與分權(quán)”問題的把握上，99年按“集中調(diào)控、分散經(jīng)營”模式構(gòu)造三層次公司體制，投資規(guī)劃、財務監(jiān)控、重要人事任免等重大權(quán)力集中于公司總部，將生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放給各經(jīng)營板塊，充分調(diào)動了上下“兩個積極性”。與日產(chǎn)全面戰(zhàn)略重組后，東風公司進一步演變?yōu)橐粋€投資控股型公司。為防止管理失控，苗圩又開始了其加強集團管控的探索：完善法人治理結(jié)構(gòu)，保證共同控制；強化戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同；推進信息化建設(shè)，加強信息掌控；加強人才隊伍建設(shè)，維護母公司利益；加強業(yè)績考評，強化激勵與約束；注重文化融合，保持集團凝聚力。

在分配的“效率與公平”問題上，苗圩深深地了解傳統(tǒng)國有企業(yè)分配上存在的平均主義弊端，他按“效率優(yōu)先”的原則，改革東風的分配制度，先后推進了崗效工資制、EVA（經(jīng)濟增加值）、KPI績效考評等分配方式，將員工收入與個人業(yè)績和企業(yè)效益緊密掛鉤，在內(nèi)部拉開收入差距，有效調(diào)動了員工和下屬單位工作積極性，并使公司的薪酬體系和水平具有了較強的對外競爭力?？紤]到職工的承受程度，苗圩并不主張員工收入分配差距拉得過大，他為各個崗位之間的工資差距設(shè)定了適度的系數(shù)。

在企業(yè)“做強與做大”的問題上，苗圩認為，做強與做大是一個事物的兩個方面，既相互聯(lián)系，又有所區(qū)別。做強內(nèi)含做大的要求，但做大必須以做強為基礎(chǔ)。大而不強難以持久，做強后做大便不難。在苗圩的心中，他希望把東風打造成一個永續(xù)發(fā)展的“百年老店”。因此，東風應該優(yōu)先做強，深耕可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，就是要加速實現(xiàn)體制、機制的根本轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務優(yōu)化，加速以人才為核心的戰(zhàn)略資源的積聚，提升企業(yè)的市場競爭本領(lǐng)，切實轉(zhuǎn)變增長方式，使公司發(fā)展建立在健全的功能、強壯的體魄和充滿活力的基礎(chǔ)之上。東風公司在新世紀扭虧脫困之后，苗圩即為東風確立了“做強做大、優(yōu)先做強”的發(fā)展方略。2000年以來，東風產(chǎn)銷量持續(xù)增長，銷售收入和利潤則實現(xiàn)了更高增幅。2004年東風產(chǎn)銷雖低于行業(yè)增速，但收入和利潤等效益指標完成較好，銷售額繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第三。

苗圩的辯證施治思維還集中地體現(xiàn)在他為東風所選擇的“在開放中自主發(fā)展”的發(fā)展道路。中國加入WTO后，對于中國汽車工業(yè)發(fā)展，有兩種截然不同的觀點：一種觀點是中國汽車工業(yè)要堅持完全自主發(fā)展：捍衛(wèi)“民族汽車工業(yè)”，基本依靠和集中國內(nèi)資源和力量，追求自主開發(fā)、民族品牌等，與跨國公司分庭抗禮，正面競爭。另一種觀點認為中國汽車工業(yè)應該全面開放：以實現(xiàn)宏觀經(jīng)濟增長（包括稅收、就業(yè)）為目標，不追求對控股權(quán)、研發(fā)能力及民族品牌等的擁有，成為“世界工廠”。對這兩種觀點，苗圩都不太認同。他鮮明地提出，在經(jīng)濟全球化背景下，中國汽車工業(yè)必須走開放發(fā)展之路，但不能不加區(qū)分地完全放棄控制權(quán)和選擇權(quán)，而要理性地有所堅持、有所放棄。因此，在東風的國際合作中，我們看到：

——國際品牌與本土品牌有機結(jié)合，發(fā)揮各自品牌優(yōu)勢：在商用車上，保留使用東風品牌；在乘用車上，使用外方品牌，條件成熟時，共同發(fā)展合資公司品牌。同時，東風也在按“兩條腿”走路的方針，積極謀求發(fā)展自主品牌乘用車。

——在開放中提升自主創(chuàng)新能力：東風在自主創(chuàng)新上規(guī)劃了兩條路徑：一是建立合資公司研發(fā)中心，從引進消化到聯(lián)合研發(fā)，再到自主研發(fā)，一步一步分階段達到目標。如在東風與日產(chǎn)的合資公司，其乘用車研發(fā)中心定位為合資公司的自主研發(fā)機構(gòu)，同時也是日產(chǎn)全球研發(fā)體系的重要組成部分。第二條路徑是加強集團研發(fā)中心建設(shè)，提升自主創(chuàng)新能力。在商用車、軍車等傳統(tǒng)領(lǐng)域，進一步強化自主研發(fā)；在有可能實現(xiàn)跨越式發(fā)展的領(lǐng)域如電動車，加強自主研發(fā)；在乘用車領(lǐng)域，從實際出發(fā)，合理進行市場和產(chǎn)品定位，循序漸進地提升自主創(chuàng)新能力。

以人為本的思維

不論在國際合作、戰(zhàn)略重組中，還是在主輔分離、輔業(yè)改制中，苗圩都始終堅持以人為本，將發(fā)展速度、改革力度與職工群眾可承受的程度有機結(jié)合起來，既堅定改革發(fā)展的戰(zhàn)略方向，又注意具體的操作時機和方法，注意維護好職工的合法權(quán)益。

在與日產(chǎn)合資這一最有代表性的合作重組中，對富余人員的處理不是采取下崗減員、買斷工齡等方式，而是以開發(fā)性安置、崗位培訓分流為主。通過發(fā)展新事業(yè)，創(chuàng)造新的就業(yè)機會，幫助、扶持分離后的非核心業(yè)務建立競爭力，從而逐步消化富余的勞動力。對于進入合資公司的人員，在與新公司重新簽訂勞動關(guān)系后，其工齡計算、工資薪酬、勞動保險等待遇仍保留原來的水平，維持各項政策的延續(xù)性。

在主輔分離、輔業(yè)改制過程中，苗圩提出了三個“有利于”的原則，即：有利于多元產(chǎn)權(quán)制度的形成，有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于職工的長遠利益。在實際操作中，最大限度地維護職工權(quán)益。如在公安、普教等政府職能移交地方的過程中，東風爭取到中央財政轉(zhuǎn)移支付在教育部門封閉使用等。

由于考慮周全，工作細致，東風的重組、改革一直在穩(wěn)定中推進，“東風有限”7萬員工轉(zhuǎn)換身份無震蕩，社會職能移交平穩(wěn)完成。

從苗圩身上，我們看到了大型國有企業(yè)振興的希望，看到了中國汽車工業(yè)無限美好的未來。但愿在我國的各行各業(yè)，都能涌現(xiàn)出更多像苗圩這樣的“戰(zhàn)略家”、“改革家”，使二十一世紀真正成為“中國世紀”。