《銀行風(fēng)險管理》摘登（十二）

王松奇　張云峰

第十二章結(jié)論：組織風(fēng)險管理

如何組織風(fēng)險管理，這個問題只有在采用自上而下的方法時才有意義。銀行的風(fēng)險管理與其它行業(yè)的風(fēng)險管理一樣，首要的和最終的責(zé)任都在董事會。董事會通過代理人、行政人員來執(zhí)行它的指示。資本理論假設(shè)董事會的最初任務(wù)是股東價值最大化(有許多不同的定義，因為不同股東有不同的長期、短期視角)，為了做到這點(diǎn)，董事會必須在受到其他股東利益限制的情況下進(jìn)行經(jīng)營。其他股東包括客戶、員工、社區(qū)(如法律、法規(guī)和民意所表達(dá)的)。一些讀者可能不同意這種劃分，即：偏向于客戶或社會的人會將股東的期望放到第二等級。但選民的描述與圖12．1的描述一致。

董事會的目標(biāo)是監(jiān)管風(fēng)險管理工作的組織方式。銀行董事會希望從風(fēng)險管理中得到什么?最基本的，它想使商業(yè)風(fēng)險最小，以使其對“股東價值”的潛在破壞最小(比如，利潤和資產(chǎn)凈值持續(xù)增長的可能)。這樣，會鼓勵和保護(hù)其他利益相關(guān)者的利益。這些利益可能會阻礙或優(yōu)先于股東的目標(biāo)。同時，風(fēng)險管理控制應(yīng)該有一個經(jīng)濟(jì)、道德原則：我們沒有必要為防止有人偷竊紙夾而對偷竊者判死刑。董事會也應(yīng)該確保災(zāi)難襲擊銀行的時候，有一個準(zhǔn)備好的恢復(fù)計劃可以立即執(zhí)行。實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)必然需要對目標(biāo)的性質(zhì)和領(lǐng)域進(jìn)行一系列的界定：

大家都接受的關(guān)于“風(fēng)險”的定義和風(fēng)險類型，并據(jù)此勾畫出銀行的實(shí)際風(fēng)險狀況(本書在嘗試做此工作)。

全面、持續(xù)地評估潛在風(fēng)險、內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。

明確風(fēng)險管理的職責(zé)(向下)和責(zé)任(向上)，以避免混亂、職能重復(fù)和互相推委。

提高透明度，應(yīng)有一個綜合管理信息、監(jiān)管和匯報的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)里各種材料、收益與損失都要公開披露，對其進(jìn)行分析，并儲存以備后用。

財務(wù)業(yè)績測量系統(tǒng)，包括預(yù)期損失(經(jīng)營業(yè)務(wù)的成本)、未預(yù)期到的損失(風(fēng)險測量)、股權(quán)資本風(fēng)險配置、調(diào)整風(fēng)險報酬率[風(fēng)險調(diào)整過后的資本報酬(RORAC)或諸如此類]。

市場上資本成本升值，最小收益率的要求，風(fēng)險暴露帶來的機(jī)構(gòu)增長可能性及其限制。

對風(fēng)險分散和投資組合管理原則的使用和理解。

以預(yù)期違約率為基礎(chǔ)的信用評級系統(tǒng)。

考慮各方面因素后對產(chǎn)品和服務(wù)的定價。

與前面所述內(nèi)容相協(xié)調(diào)，測量風(fēng)險偏好／承受度并相應(yīng)設(shè)置風(fēng)險暴露限制。

交易場所的級別，在這個場所仲裁稀缺資源的投標(biāo)競價，包括銀行內(nèi)不同的商業(yè)單元、新舊產(chǎn)品、客戶關(guān)系(有限配置)。

建立一個連續(xù)的目標(biāo)和測量框架，包括銀行內(nèi)不同的商業(yè)單元、產(chǎn)品、客戶關(guān)系、員工人數(shù)。

各部門都應(yīng)制定災(zāi)難恢復(fù)／?商業(yè)一致性計劃，并定期更新和檢測。

對風(fēng)險管理成功和失敗的連續(xù)性分析，如有必要則進(jìn)行調(diào)整。

獨(dú)立的風(fēng)險管理控制，與經(jīng)營機(jī)構(gòu)、銷售、交易部門分離。

可以應(yīng)對、對沖及控制銀行各類風(fēng)險的專業(yè)人員、熟練員工等。

從歷史資料看，上面所提到的要求中，最后一點(diǎn)在實(shí)踐中做得很好。銀行各個部門已經(jīng)對“風(fēng)險管理”下了定義，并實(shí)行之?，F(xiàn)代的風(fēng)險定義包含了所有上述的分支內(nèi)容，只是剛開始滲入到傳統(tǒng)的技巧導(dǎo)向型行業(yè)。如第一章中所說，國家銀行系統(tǒng)(單個銀行)也只是處于這一進(jìn)程的不同階段。

董事會成員面臨的最大問題是理解。度量、控制風(fēng)險比較容易，但它無法逃避巴塞爾協(xié)議所規(guī)定的義務(wù)(如第10章附錄中的指導(dǎo)方針)。只有認(rèn)真研究了各種解釋性文件，陳述、參加了相關(guān)的培訓(xùn)課程、與專家進(jìn)行了深入的討論，包括在線訪問之后，才能全面理解風(fēng)險的定義。這些都做完后，某一項特定的活動所具有的風(fēng)險對董事會成員來說仍然可能是未知的。1995年巴林銀行的倒閉就可以證明破壞收入流的危害性。

12．1協(xié)調(diào)風(fēng)險管理的責(zé)任

日常風(fēng)險管理的責(zé)任就落在執(zhí)行人員的身上，這些人代表董事會的利益。風(fēng)險管理是銀行管理的核心內(nèi)容。第3章至第11章提供了許多風(fēng)險管理的內(nèi)容及新的方法、工具、技巧。這些章節(jié)也討論了集權(quán)制(協(xié)調(diào)政策、標(biāo)準(zhǔn)、匯總、分配等)與分權(quán)制(運(yùn)用到商業(yè)經(jīng)營中)的結(jié)構(gòu)問題，設(shè)立中心協(xié)調(diào)部門是很有必要的。

信用風(fēng)險(見第5、6章)，有一個信貸委員會制定政策(包括劃分信用等級)戰(zhàn)略，投資組合分配，回顧并批準(zhǔn)有較大風(fēng)險暴露的信貸(或者事后回顧)。

流動性風(fēng)險(見第4章)、利率風(fēng)險(第8章結(jié)構(gòu)性風(fēng)險，第9章交易風(fēng)險)、價格風(fēng)險(第10章)，這些風(fēng)險相互關(guān)聯(lián)并置于資產(chǎn)負(fù)債管理委員會的監(jiān)管之下。

經(jīng)營風(fēng)險(見第11章)，建議設(shè)立中心單元，扮演催化劑，服務(wù)者、咨詢者和協(xié)調(diào)人的角色。應(yīng)該有一個共同的方法(尤其是在商業(yè)連續(xù)性計劃中)和協(xié)調(diào)報告向董事會匯報。

償債風(fēng)險(第3章)，資本的計劃和管理是首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官的共同責(zé)任。

這樣，至少確定了四個風(fēng)險管理中心協(xié)調(diào)點(diǎn)。它們都有自己的專家、計劃部門或“智囊團(tuán)”做記錄，維護(hù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提出方針政策，并且預(yù)測那些不可能的事。由這些職能部門處理銀行的外圍事情，把讀報表的事情留給了董事會。

銀行之間的各種風(fēng)險并不是孤立存在的，而是互相關(guān)聯(lián)。流動性風(fēng)險和利率風(fēng)險相互聯(lián)系。信貸違約會使銀行面臨價格風(fēng)險，經(jīng)營失敗可以引起信貸、流動性甚至償債方面的問題。而且各種不同類型的風(fēng)險也在競爭稀缺的風(fēng)險資本，銀行需要同質(zhì)性和綜合性管理并避免重復(fù)計算。如果過去發(fā)生的損失事件是由多個風(fēng)險管理失敗引起的，則可能會出現(xiàn)資本的過度配置。比如，一筆交易損失由價格風(fēng)險或經(jīng)營風(fēng)險引起，但在統(tǒng)計時，如果把權(quán)數(shù)都分配給這兩個因素，就又犯錯誤了。

因此，保持適當(dāng)比例的風(fēng)險資本的一個明智的方法是建立一個高級的“風(fēng)險管理委員會”，掌管和監(jiān)管其他部門的風(fēng)險管理工作，并向董事會提供一個統(tǒng)一的界面。首席執(zhí)行官、首席財務(wù)官和其他管理人員可以通過成為這些委員會中的一員來提高對風(fēng)險的理解。通過這種方式，可以將內(nèi)部各種不同的“公仆”支持隊伍拉在自己的麾下。圖12．2描述了一個比較合理的統(tǒng)一的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)。

12．2內(nèi)部、外部審計員責(zé)任

除了經(jīng)營管理框架外，每個銀行應(yīng)規(guī)定內(nèi)部審計員的職責(zé)：

在每個規(guī)定的工作周期內(nèi)(比如說兩年)，檢查各個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的賬簿，并修正其資產(chǎn)負(fù)債表。

經(jīng)常檢查各個部門風(fēng)險控制工作的有效運(yùn)營情況。

置參與設(shè)計新的風(fēng)險控制產(chǎn)品開發(fā)(包括所有的新產(chǎn)品)。

保持和維護(hù)防欺詐數(shù)據(jù)庫，調(diào)查重要的欺詐案和其他發(fā)生的損失情況。

與同行業(yè)其他銀行保持聯(lián)系，就知識產(chǎn)權(quán)問題和其他技術(shù)問題與警方保持聯(lián)系。

內(nèi)部審計員的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期向銀行的首席執(zhí)行官匯報工作，并且理所當(dāng)然地應(yīng)是審計委員會的主席。

銀行外部審計員(很多法令要求)將在宏觀層面上履行每年定期審查的職能。在審查過程中，他們對內(nèi)部

審查員的工作進(jìn)行抽樣，并且一定程度上在細(xì)節(jié)問題上依賴內(nèi)部審查員的工作。

在公司監(jiān)管方面，銀行董事會應(yīng)建立審計委員會，定期與外部審計員對話，考慮形成報告并釆取補(bǔ)救措施。最好是大部分風(fēng)險管理委員會成員并不是執(zhí)行官，其中有一個人當(dāng)委員會主席。

在英國、德國和瑞士，銀行管理當(dāng)局發(fā)現(xiàn)，由外部審計員(費(fèi)用一般由銀行支付)指導(dǎo)的報告對他們更有用。因此，除了與銀行管理者的定期會議外，英格蘭銀行已經(jīng)開放了與審計委員會的交流渠道。通過這些方法，法規(guī)制定者可以獲得信息，同時又不必動用整個銀行的檢查系統(tǒng)，這也是法國、美國所采用的模式。

12．3員工：雇傭、解雇、激勵

在這方面有三個因素需要考慮：員工的忠誠度。風(fēng)險評占的分離(將這個職責(zé)從業(yè)務(wù)拓展職能中分離出來)、報酬與激勵。

如果存在金融偷竊和欺詐行為，則銀行職員應(yīng)該保持高度一致。這并不意味著老板應(yīng)該自己去守門，而是對于那些有不良行為的人，不能讓他繼續(xù)在銀行工作，直到他改好為止。銀行有偷竊癖的人就像火藥廠工作人員有縱火癖一樣危險。不忠誠的人應(yīng)該被解雇。對于那些卑劣的人，不應(yīng)該再給他們第二次機(jī)會(這些人會向所有相關(guān)者發(fā)送假消息)，銀行有義務(wù)將犯罪事件向警察當(dāng)局報告。

每年每個員工應(yīng)至少有連續(xù)兩個禮拜的假期(這是他們的權(quán)利)，這不只是因為害怕權(quán)力集中引起一系列問題：其他人應(yīng)定期占有另外的位置以防止不幸的事情發(fā)生。相似的，每隔幾年，應(yīng)輪換職位：一個人在一個位置呆的時間太久，他會發(fā)現(xiàn)很容易欺詐銀行并掩蓋痕跡。彼此長期熟悉也可以引起員工：之間或員工與客戶之間的共謀，損害正常的檢查和資產(chǎn)負(fù)債平衡。

風(fēng)險管理工作和一線的正常業(yè)務(wù)活動要分開。如第4章所說，釆用ALCO的形式，在第8、9、10章中也有所述：流動性對利率風(fēng)險、價格風(fēng)險會產(chǎn)生基差。第10章進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了交易廳里前方官員應(yīng)與后方官員職能分離。第5章告訴我們應(yīng)將審批職能與信貸職能分開。這里不再重述細(xì)節(jié)問題，只是強(qiáng)調(diào)這是人的本性。沒有目標(biāo)驅(qū)動的業(yè)務(wù)拓展者不僅只是一個·鼓吹家，而且局限于第一個目標(biāo)會使他們從各種利益沖突中解脫。

在信貸領(lǐng)域，分支機(jī)構(gòu)的責(zé)任問題經(jīng)常是他們將最終審批權(quán)交給信貸審批員(因此成為“妨礙者”的形象)。銀行一般通過分級作業(yè)法，即業(yè)務(wù)發(fā)展高于審批責(zé)任來解決這個問題——就好比是說船首比船尾重要一樣。這對雙方都有心理影響，這會使得“拒絕”的決定不受尊重，并且使信貸評估職位變得更不：受歡迎?，F(xiàn)在信貸文化重新得到恢復(fù)(曾經(jīng)被錯誤定位)，已沒有理由將信貸官員塑造成凱列班(CaUban)(莎：劇《暴風(fēng)雨》中半人半獸的怪物，用來比喻丑惡的人)，并且，也不會有人在信貸評估／審批職位停留太久。

必要的更動——對于獨(dú)立履行：內(nèi)部審計或?qū)彶槁毮艿膯T工，也應(yīng)進(jìn)行類似的考慮。

我們這個時代非常強(qiáng)調(diào)不同規(guī)模等級的財務(wù)激勵和獎金激勵，然而這些激勵措施有些缺陷。一般來說，拓展業(yè)務(wù)的人員和交易者可以通過承擔(dān)更多的風(fēng)險得到更多的獎金，甚至通過修改業(yè)績記錄來得到獎金。人們有內(nèi)在的沖動來打破對自己的限制，或者超出自己的范圍進(jìn)行交易并且操縱交易時間，這時個人來說是一個溢價，但對一個團(tuán)隊來說就可能是一個災(zāi)難。

潛在的假設(shè)是企業(yè)家和天才都是極少存在的(這個假設(shè)應(yīng)該是經(jīng)得起檢驗的)，這樣，雇主就有了討價還價的優(yōu)勢。銀行可以相信個人通過努力而做出貢獻(xiàn)，而不是依靠別人的幫助或順風(fēng)才這樣。過去我們認(rèn)為，裝備一個明星業(yè)務(wù)員只需要一部電話，然而現(xiàn)在有了對風(fēng)險的更好理解之后，我們認(rèn)為，實(shí)際上，他依賴的是銀行的商譽(yù)、資本、基本設(shè)施和支持。

對于百萬級的獎金，可以認(rèn)為獎金的接受者是非?？释玫竭@筆錢的。同時，他的工作安全性也最小。交易者通常是在還未舉行頒獎儀式之前就惹火上身或被辭退。這使我們看到了高風(fēng)險、高回報的另外一面。然而，近來銀行系統(tǒng)里那些不是非常炫目的工作崗位，對其職員的雇傭和解雇也成了家常便飯。

如果現(xiàn)在我們不討論第一線的交易，則有必要重新強(qiáng)調(diào)巴塞爾委員會對衍生工具的管理指導(dǎo)方針，這在第10章附錄中引用過。

作為一項總方針，補(bǔ)償政策——尤其是風(fēng)險管理、控制和高級管理的職能——應(yīng)該完全獨(dú)立于商業(yè)交易活動，這樣可以避免個人承擔(dān)太大的風(fēng)險，尤其是當(dāng)工資與衍生工具的利潤聯(lián)系太緊密時(第二部分)。

當(dāng)市場改變了對擴(kuò)大激勵競賽的觀點(diǎn)之后，風(fēng)靡一時的強(qiáng)調(diào)用現(xiàn)金激勵的辦法可能會最終衰減。同時銀行應(yīng)該保持風(fēng)險意識并警惕危險。

12．4客戶風(fēng)險管理

銀行以各種方式長期承擔(dān)全社會的金融風(fēng)險。他們保護(hù)現(xiàn)金和有價值的東西，通過現(xiàn)金、存款和儲蓄賬產(chǎn)、透支、貸款、租賃、現(xiàn)金管理計劃來推動社會資金流動。通過代理融資和國際貿(mào)易融資收集商業(yè)票據(jù)，提供遠(yuǎn)期外匯交易支付：提供商業(yè)建議，提供證券經(jīng)紀(jì)服務(wù)，給家庭財產(chǎn)投保，扮演執(zhí)行者和受托人的角色等等。以前，交易大廳的財產(chǎn)交易大部分是為了滿足銀行自己的貨幣市場需要，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)滿足公司客戶的需要。

銀行之間的競爭產(chǎn)生了新的復(fù)雜的技術(shù)，范圍覆蓋了指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持小公司的投資銀行業(yè)務(wù)和大公司的金融工程。由此產(chǎn)生的問題有：銀行管理他們的客戶時應(yīng)保持什么樣的距離?從小公司市場產(chǎn)生了廣為使用的“合伙制”，其在后來進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查時，更多的被用來為自己辯解。但即使是用于辯解，風(fēng)險共擔(dān)也是銀行與股東之間永恒的利益沖突。在這里，各方都忽視了他們的危險(見第10章)。通過對“合伙制”的進(jìn)一步分析，銀行可能會進(jìn)入一個充滿爭議的訴訟雷區(qū)，可以暫時用這個比喻來形容當(dāng)前的情形。

在銀行與公司關(guān)系的后段部分，銀行信托主導(dǎo)了衍生市場，并成為規(guī)避風(fēng)險的套利保值工具，可以借用一句格言“這可能是正確的，只要它保持不變”。但早期的公司客戶處理出現(xiàn)不利的互換業(yè)務(wù)時，并不是很老練。第4章提到，曾有兩個客戶對銀行信托提出訴訟，并達(dá)成庭外和解。同一家銀行又受到三家美國機(jī)構(gòu)的控訴，原因是它缺乏對衍生工具的控制。在很短的時間內(nèi)，這些現(xiàn)象不斷重演，并且被證明是一個錯誤的反復(fù)現(xiàn)象。但從長期的歷史角度看，這可能是一個確定的趨勢，是不可避免的發(fā)展方向中出現(xiàn)的不幸事件的萌芽而已。

由此得到的結(jié)論是，銀行現(xiàn)在有不斷進(jìn)步的風(fēng)險管理技巧，不僅可以很好地管理客戶的風(fēng)險，也可以很好地管理自己的風(fēng)險，并由此產(chǎn)生新的收人流。客觀上總是存在著各式各樣隱蔽、潛在的金融需求，銀行競爭將使這些隱蔽的需求表面化。但需要注意的是，各家銀行在處理那些業(yè)已受到時間考驗的客戶關(guān)系中到底采取那些做法。

12．5總結(jié)

風(fēng)險管理是公司監(jiān)管的中心內(nèi)容，董事會一般只對那些關(guān)鍵事件做出決策，銀行董事會的成員必須對他們所主管的業(yè)務(wù)風(fēng)險有充分的理解。

風(fēng)險管理也是那些履行董事會指示的執(zhí)行者的責(zé)任。各類風(fēng)險相互作用，所以風(fēng)險管理應(yīng)在較高層次水平上進(jìn)行合作。

對于內(nèi)部盜用公款的行為，應(yīng)要求內(nèi)部員工忠誠。員工應(yīng)定期強(qiáng)制性休假，應(yīng)隔幾年輪換工作，這樣可以減少銀行內(nèi)的欺詐行為。

風(fēng)險管理控制職能應(yīng)與業(yè)務(wù)拓展和交易職能分開。銀行應(yīng)該意識到，并采取措施減輕由于這種分離引起的組織上的緊張。

如果過多采取業(yè)績激勵的方法可能會引起短視行為，即員工可能會承擔(dān)過多的風(fēng)險。對那些能夠控制得住風(fēng)險的人(風(fēng)險管理者和高級管理者)，對他們的補(bǔ)償辦法是不要將拓展業(yè)務(wù)和交易活動納入到短期業(yè)績中去。

銀行家已經(jīng)獲得新的較復(fù)雜的風(fēng)險管理技巧，可以管理更多的客戶風(fēng)險。他們必須避免在客戶業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的“影子董事”現(xiàn)象，這在法律和道德上要承擔(dān)責(zé)任。銀行的正常責(zé)任是提供服務(wù)，而不是成立合資公司。

責(zé)任編輯：王瑋