明確目標(biāo)　強(qiáng)化控制　提升企業(yè)管理水平

赫　穎

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國許多企業(yè)都選擇了全面預(yù)算管理方法。但在實(shí)施過程中,由于長期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理慣性的影響，以及對(duì)預(yù)算管理理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在推行預(yù)算管理上普遍帶有計(jì)劃的特色，將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。

在全面預(yù)算管理的實(shí)施中存在的問題和認(rèn)識(shí)上的盲區(qū)，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一、單純?yōu)轭A(yù)算而預(yù)算

不少企業(yè)為了能在管理水平認(rèn)定方面得到有關(guān)部門的認(rèn)同，紛紛實(shí)施預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。但在執(zhí)行過程中缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行，預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。這說明企業(yè)和企業(yè)的主管部門均認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的有效作用，并把是否實(shí)施全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)預(yù)算到底應(yīng)是什么樣子，如何安排和實(shí)施預(yù)算，尚缺乏深刻的理解。

二、對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確度要求過高

預(yù)算是企業(yè)對(duì)未來（一般指下年度）行為的一種計(jì)劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對(duì)未來的影響，并進(jìn)行了合理的估計(jì)，但實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計(jì)指標(biāo)仍存在差異，甚至差異很大。但由于管理層總是希望預(yù)計(jì)值與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實(shí)既定方針，所以許多企業(yè)不根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

三、將預(yù)算管理理解為純財(cái)務(wù)行為

全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，但很多人據(jù)此認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。

針對(duì)這些問題，筆者認(rèn)為，明確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)，樹立科學(xué)的發(fā)展觀，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

一、加強(qiáng)預(yù)算控制

全面預(yù)算管理不能為預(yù)算而預(yù)算，預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使經(jīng)營管理者各層次、各責(zé)任單位的權(quán)利得以用數(shù)據(jù)化、格式化的形式體現(xiàn)，其決定性作用是權(quán)利控制。

（一）明確責(zé)任單位，量化預(yù)算指標(biāo)

責(zé)任單位即預(yù)算執(zhí)行主體,它是各單位內(nèi)部能夠在恰當(dāng)程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位,實(shí)際上就是解決各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)由誰負(fù)責(zé)的問題。

在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后,緊接著要解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任預(yù)算指標(biāo),就是通過對(duì)總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標(biāo)加以分解,并落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。

（二）建立責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算與報(bào)告制度

要及時(shí)、真實(shí)、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果,以便對(duì)各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行過程實(shí)施跟蹤控制，對(duì)結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。

對(duì)各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的核算,可以采取“單軌制”責(zé)任會(huì)計(jì)核算模式,即將責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算納入現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)之中。在這種核算模式中,會(huì)計(jì)部門可以在不改變現(xiàn)行總賬科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上,適當(dāng)調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細(xì)科目,如“管理費(fèi)用——責(zé)任單位”等。

為了總括地反映各責(zé)任單位在一定時(shí)期執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果,就必須根據(jù)審核無誤的日常會(huì)計(jì)核算資料定期編報(bào)“內(nèi)部責(zé)任報(bào)告”。所謂內(nèi)部責(zé)任報(bào)告,就是以責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算資料為依據(jù),總括地反映某責(zé)任單位在一定時(shí)期內(nèi)完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際情況及結(jié)果的報(bào)告文件。預(yù)算指標(biāo)與其實(shí)際完成數(shù)一般會(huì)有差異，差異的性質(zhì)和大小可以反映各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的結(jié)果,因此差異是進(jìn)行預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng)的重要依據(jù)。

（三）強(qiáng)化責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的日?？刂?/p>

根據(jù)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報(bào)告的資料及其他相關(guān)資料,采用一定的方法,對(duì)各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的過程實(shí)施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內(nèi)。其步驟一是分析差異,指出原因；二是采取有效措施,消除不利差異,擴(kuò)大有利差異。

（四）加強(qiáng)對(duì)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的考評(píng)

根據(jù)審核無誤的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報(bào)告資料,分析各種責(zé)任預(yù)算指標(biāo)差異產(chǎn)生的主客觀原因，確定各種差異的責(zé)任歸屬,據(jù)此對(duì)各責(zé)任單位進(jìn)行全面、客觀、公正的考評(píng),并將考評(píng)的結(jié)果與各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,實(shí)行合理獎(jiǎng)懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任單位及職工生產(chǎn)經(jīng)營及增收節(jié)支的積極性。

通過上述工作，明確并量化了公司的經(jīng)營目標(biāo)、明確了各級(jí)責(zé)權(quán)利，才能真正起到預(yù)算控制的目的。

二、正確看待預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于指標(biāo)，很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實(shí)際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：1.實(shí)行超計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的企業(yè)，為了能較多地完成預(yù)計(jì)任務(wù)，往往編報(bào)較低的預(yù)算草案并給預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間，使預(yù)算能夠輕松地完成；2.在實(shí)行以經(jīng)營目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中，預(yù)算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格，往往編報(bào)的預(yù)算很高并提出達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的理想措施，以取得預(yù)算審批部門的高度信任，當(dāng)預(yù)算無法完成時(shí)，預(yù)算編報(bào)單位又會(huì)以各種客觀理由為借口為自己開脫。如何使預(yù)算指標(biāo)真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，并減少乃至取消討價(jià)還價(jià)行為，是管理層非常頭痛的事情。

由于企業(yè)的經(jīng)營和生存環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，制約經(jīng)營成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要精確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，做到百分之百的公平合理是不現(xiàn)實(shí)的。對(duì)具體企業(yè)來講，目標(biāo)定高了或是定低了都是不可避免的。作為全面預(yù)算管理主體和預(yù)算目標(biāo)的審批者，應(yīng)該注意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變：一是追求預(yù)算目標(biāo)百分之百的準(zhǔn)確沒有意義，預(yù)算工作的努力方向是，預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預(yù)算目標(biāo)就具體企業(yè)而言不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學(xué)、合理和不斷貼近實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。二是管理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)上（收入、利潤），而是把企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展控制在一個(gè)區(qū)間或是一種趨勢(shì)之中。預(yù)算目標(biāo)定低了沒關(guān)系，只要集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在逐步實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)作為預(yù)算管理者應(yīng)該給企業(yè)一定的自主空間，以調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的潛力和積極性。

三、明確各部門的地位和作用

企業(yè)的董事會(huì)、財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算中必須明確各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)，財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。

全面預(yù)算管理應(yīng)該是一種全要素、全過程、全方位的管理方法,是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及諸多方面,包括業(yè)務(wù)預(yù)算（銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購等）、資本預(yù)算（包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性資本投資、債券投資等）、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算（現(xiàn)金流量、損益、資產(chǎn)負(fù)債等）等等。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。首先，預(yù)算管理是一種全面管理行為，必須由企業(yè)最高管理層進(jìn)行組織和指揮；其次，預(yù)算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。所以，全面預(yù)算并非是僅由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成的。在實(shí)務(wù)中，認(rèn)為預(yù)算是一種純財(cái)務(wù)行為的看法是無法使預(yù)算管理得到有效實(shí)施的。

總之，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理的核心在于對(duì)企業(yè)未來的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。