對(duì)浦發(fā)與花旗戰(zhàn)略合作的思考

林　宇

在與花旗合作之前，浦發(fā)銀行基本建立了一套現(xiàn)代商業(yè)銀行的機(jī)制體制，從地方性的區(qū)域銀行走向全國(guó)性的商業(yè)銀行，并在1999年11月在上海證券交易所成功上市，成為一家國(guó)內(nèi)較好的商業(yè)銀行。浦發(fā)銀行為盡快成為一家國(guó)際上較好的商業(yè)銀行，引進(jìn)花旗銀行作為其戰(zhàn)略合作伙伴。通過(guò)與花旗的戰(zhàn)略合作為浦發(fā)銀行加速與國(guó)際對(duì)接創(chuàng)造了一個(gè)良好的平臺(tái)。以股權(quán)為有效紐帶，利用這一平臺(tái)，浦發(fā)銀行正在加速引入國(guó)際先進(jìn)銀行的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、管理技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品。

浦發(fā)行與花旗的合作及收獲

引入了國(guó)際化的治理結(jié)構(gòu)

在與花旗合作之后，浦發(fā)銀行參照國(guó)際先進(jìn)銀行規(guī)則，引入了國(guó)際化的治理結(jié)構(gòu)，全面完善公司治理。作為戰(zhàn)略股東，花旗銀行將有權(quán)提名一名代表參選公司董事，并在當(dāng)選后成為董事會(huì)下屬的風(fēng)險(xiǎn)管理和關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)的成員。隨著法人治理結(jié)構(gòu)的國(guó)際化，浦發(fā)銀行的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)一步得到完善，并在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)決策高效、管理科學(xué)、運(yùn)營(yíng)有序、效益最優(yōu)的目標(biāo)。

機(jī)制體制改革

按照國(guó)際上優(yōu)秀商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)，浦發(fā)銀行不斷進(jìn)行機(jī)制體制的創(chuàng)新。在體制方面，加快推行組織架構(gòu)的扁平化矩陣式改革，按照橫向協(xié)調(diào)、功能集約的要求，調(diào)整和重組總行職能部門。在精簡(jiǎn)高效的基礎(chǔ)上，處理好專業(yè)分工和職能綜合的關(guān)系，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)。在部門內(nèi)部減少管理層級(jí)，形成扁平式的高效運(yùn)行架構(gòu)。在機(jī)制方面，加快以經(jīng)濟(jì)資本、平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效管理改革。按照國(guó)際銀行業(yè)的先進(jìn)管理理念，通過(guò)引入資本考核機(jī)制、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)成本分?jǐn)?，推?dòng)全行不斷提高資本的使用效率，引導(dǎo)分行提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效和收益水平。在平衡計(jì)分卡方面，從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、組織能力四個(gè)維度設(shè)計(jì)了組織考核和評(píng)價(jià)指標(biāo)，探索并構(gòu)建新的績(jī)效管理體系。

實(shí)質(zhì)性合作成果——信用卡

2003年1月2日，花旗集團(tuán)和上海浦東發(fā)展銀行宣布建立戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系，聯(lián)手進(jìn)軍前景廣闊的中國(guó)信用卡市場(chǎng)?；ㄆ煦y行輸出信用卡技術(shù)、管理銷售技術(shù)和高管人員，在浦發(fā)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的信用卡中心，合作經(jīng)營(yíng)信用卡業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)方面邁開實(shí)質(zhì)性步伐。由兩家機(jī)構(gòu)派出資深人士組建的信用卡中心在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)銷售、風(fēng)險(xiǎn)控制、技術(shù)引用等方面進(jìn)行了充分的調(diào)研、論證和開發(fā)。雙方推出了一卡雙幣、符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的浦發(fā)和花旗雙標(biāo)識(shí)信用卡——上海浦東發(fā)展銀行信用卡。繼2004年2月上海首發(fā)和廣州、深圳、杭州繼發(fā)之后，在北京、天津、大連、南京、寧波和蘇州六地已經(jīng)同時(shí)發(fā)行。

在國(guó)內(nèi)信用卡產(chǎn)品中，浦發(fā)信用卡除了一般信用卡擁有的先消費(fèi)后還款、循環(huán)信貸、全球通用功能外，還有首次由國(guó)外引進(jìn)的由人保財(cái)險(xiǎn)公司提供的“購(gòu)物保障”和“旅游不便保障”，其“免費(fèi)照片卡加簽字”和“反欺詐系統(tǒng)”保障功能為客戶提供多重保障。金卡持卡人可享受由花旗提供的全球最大的一項(xiàng)用卡優(yōu)惠計(jì)劃(CitibankWorld Privilege入簽賬消費(fèi)時(shí)，可獲得特權(quán)、折扣和優(yōu)惠。

浦東發(fā)展銀行信用卡還為持卡人提供了一系列安全保障功能，如優(yōu)先處理爭(zhēng)議和雙重保障照片簽名卡；采用了花旗提供的反欺詐系統(tǒng)，對(duì)一些可疑交易，系統(tǒng)會(huì)做出反應(yīng)，浦發(fā)信用卡中心會(huì)及時(shí)通知持卡人。

通過(guò)浦發(fā)的網(wǎng)絡(luò)客戶優(yōu)勢(shì)和花旗的技術(shù)營(yíng)銷管理優(yōu)勢(shì)的融合，浦發(fā)信用卡以人民幣和美元分別結(jié)算，可在中國(guó)30萬(wàn)家、全球逾1.5萬(wàn)家商戶通用。

在經(jīng)營(yíng)理念上給浦發(fā)銀行帶來(lái)了巨大的變化

在合作過(guò)程中，浦發(fā)銀行深刻地體會(huì)到：像花旗這樣的國(guó)際一流銀行，經(jīng)歷了長(zhǎng)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，在經(jīng)營(yíng)理念、管理水平、技術(shù)手段、產(chǎn)品服務(wù)等方面具有相當(dāng)強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而引進(jìn)花旗并進(jìn)行多層次的戰(zhàn)略合作中，關(guān)鍵在理念方面。經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，決定著經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)方式、目標(biāo)追求、內(nèi)部考核和分配方式。離開了觀念更新，改革只能事倍功半?；ㄆ煸诮?jīng)營(yíng)管理的理念和方法上，帶給浦發(fā)的是一場(chǎng)前所未有的革命，這一切正是過(guò)去制約浦發(fā)發(fā)展、現(xiàn)在浦發(fā)所急需要的。

舉個(gè)例子，以前浦發(fā)銀行召開董事會(huì)都是按部就班，有時(shí)侯直到開會(huì)的前一天全體董事才拿到會(huì)議資料。而花旗董事進(jìn)來(lái)后嚴(yán)格按照國(guó)際慣例行事，要求在開會(huì)前5個(gè)工作日將全部會(huì)議資料的中英文件提交給每位董事，相關(guān)董事必須就具體事宜在會(huì)上作詳細(xì)說(shuō)明。對(duì)于花旗董事的建議，剛開始董事會(huì)大多數(shù)人員都感到不適應(yīng)，特別是要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)備所有的中英文資料。但是時(shí)間一長(zhǎng)慢慢也就適應(yīng)了，新的會(huì)議制度也就隨之形成。其實(shí)花旗董事所要求的也只是一些規(guī)范性的程序，而帶給浦發(fā)內(nèi)部的則是工作作風(fēng)上的大轉(zhuǎn)變。

關(guān)于合作

必須明確引入境外戰(zhàn)略合作伙伴合作的目的。在與花旗合作之前，浦發(fā)銀行已經(jīng)是一家國(guó)內(nèi)較好的商業(yè)銀行。面對(duì)加入WTO后的新形勢(shì)，為使浦發(fā)銀行盡快成為一家國(guó)際上較好的商業(yè)銀行，引入花旗銀行戰(zhàn)略合作，是浦發(fā)應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略。引進(jìn)戰(zhàn)略合作者參股，并不是說(shuō)浦發(fā)不能憑借自己的力量提高經(jīng)營(yíng)理念、管理水平、技術(shù)手段，也不是說(shuō)浦發(fā)沒(méi)有能力贏得未來(lái)市場(chǎng)和應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)，只是如果單單憑借自身的力量可能還要花費(fèi)更多的時(shí)間和力量，可能還要走一些不必要走的彎路和險(xiǎn)徑，可能還要交一些不必要的學(xué)費(fèi)和成本。而通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，以股權(quán)為有效紐帶，用少量股權(quán)向國(guó)際著名銀行換技術(shù)、換管理、換市場(chǎng)、換產(chǎn)品、迅速做大做強(qiáng)，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上立于不敗之地，在國(guó)際上有過(guò)許多成功的案例，對(duì)此必須要有積極進(jìn)取的心態(tài)。實(shí)踐證明，誰(shuí)能捕捉到先機(jī)，誰(shuí)就能獲得競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。

必須明確境外投資伙伴合作的意圖是什么。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行引進(jìn)外資人股，首先必須學(xué)會(huì)區(qū)分不同性質(zhì)的合作伙伴，是財(cái)務(wù)型投資者、伴隨型投資者還是戰(zhàn)略型投資者?一般而言，財(cái)務(wù)型投資者以財(cái)務(wù)回報(bào)為驅(qū)動(dòng)，缺乏長(zhǎng)期目標(biāo)，偏重投資價(jià)格，并會(huì)擇時(shí)退出以獲得回報(bào)；伴隨型投資者沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，以改變股權(quán)結(jié)構(gòu)為目的，與財(cái)務(wù)型投資者同樣偏重于投資價(jià)格并擇時(shí)退出以獲得回報(bào)；戰(zhàn)略型投資者以戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)，有明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，愿意在中國(guó)市場(chǎng)上與合作伙伴建立穩(wěn)固和長(zhǎng)期的合作關(guān)系，并愿意進(jìn)一步增加業(yè)務(wù)投資，具有付款的誠(chéng)意和能力。境外投資伙伴最終是要贏利的，進(jìn)入不是無(wú)條件的，對(duì)此要有清醒認(rèn)識(shí)。

中外合作能否成功的關(guān)鍵在子在理念。管理，業(yè)務(wù)方面的融合。通過(guò)戰(zhàn)略合作關(guān)系，外資銀行可以獲得關(guān)于本地市場(chǎng)和本地客戶的專業(yè)知識(shí)，而被參股的國(guó)內(nèi)銀行可以獲得資本和關(guān)于如何經(jīng)營(yíng)銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。如果所有這些都能達(dá)到自己的期待，這將是一個(gè)雙贏的戰(zhàn)略合作。但是，在中外合作中，外資銀行與國(guó)內(nèi)銀行的出發(fā)點(diǎn)不同，外方更多地考慮如何開拓中國(guó)市場(chǎng)，而國(guó)內(nèi)銀行的意圖是通過(guò)引進(jìn)外資來(lái)增強(qiáng)自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在合資過(guò)程中加快中外雙方在理念、管理、業(yè)務(wù)方面的融合，對(duì)合作能否成功將起到相當(dāng)大的作用。

就國(guó)內(nèi)銀行自身而言，合作成功與否的關(guān)鍵是能否提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。引入國(guó)際戰(zhàn)略合作者，對(duì)國(guó)內(nèi)銀行的制度創(chuàng)新無(wú)疑具有十分重要的意義。具有雄厚實(shí)力的金融機(jī)構(gòu)的進(jìn)入，有利于推進(jìn)股份制商業(yè)銀行逐步實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，形成良好的公司治理結(jié)構(gòu)；更重要的是率先一步嫁接國(guó)際銀行運(yùn)行的通行準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)理念、管理水平、技術(shù)手段以及業(yè)務(wù)做法，通過(guò)借鑒和移植國(guó)際戰(zhàn)略伙伴的管理經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)技術(shù)和品牌產(chǎn)品，在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)支撐、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等方面率先實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，全面提升自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。