星巴克的音樂野心

進(jìn)軍音樂產(chǎn)業(yè)只是星巴克進(jìn)行品牌改革的第一步，這也是星巴克檢驗(yàn)它的品牌是否有足夠影響力的一次嘗試。目前星巴克在全球擁有8000個(gè)連鎖店，每周的總客流量過了3000萬，舒爾茲相信，進(jìn)軍音樂行業(yè)是星巴克成為世界最強(qiáng)大品牌的重要一步。

咖啡帝國進(jìn)軍音樂市場

在加利福尼亞圣莫尼卡第三徒步商業(yè)街上坐落的星巴克咖啡店和世界上所有角落的星巴克咖啡店一樣，飄蕩著濃濃的咖啡香；但是它和其他星巴克不一樣的是，消費(fèi)者在這里除了品嘗咖啡以外，還可以購買舊的音樂光盤，或者在商店電腦數(shù)據(jù)庫中選擇自己喜歡的歌曲，做成個(gè)性化的CD帶回家，消費(fèi)者只需要額外付出6.99美元。這就是星巴克首家集咖啡店與音樂零售店合二為一的新型咖啡屋——“賞樂咖啡屋”（The Hear Music Coffeehouse）。

今年8月，星巴克將在西雅圖的10個(gè)咖啡店中安裝可以自己制作CD的個(gè)人音樂欣賞臺（Music-Listening Station），隨后，這種營業(yè)模式將推廣到德克薩斯和音樂圣地奧斯丁。星巴克預(yù)計(jì)，通過與惠普公司的技術(shù)合作，今年圣誕節(jié)前這樣的咖啡店將達(dá)到100家，2005年將超過1000家。

星巴克創(chuàng)始人和董事長的音樂野心絕對不僅限于在咖啡店里販賣幾張CD，他的目標(biāo)是要成為美國最大的音樂零售公司，唱片公司做出專門提供給星巴克網(wǎng)絡(luò)銷售的音樂產(chǎn)品，同時(shí)星巴克也可以幫助挖掘音樂人和開發(fā)音樂作品。實(shí)際上，舒爾茲想要完全顛覆整個(gè)音樂行業(yè)，他說：“我們是消費(fèi)者最愛光顧的連鎖商，我們的顧客流量、優(yōu)越的地理位置，以及消費(fèi)者在星巴克的體驗(yàn)和對于星巴克品牌的信任，將讓我們完全地改變音樂產(chǎn)業(yè)?！?

進(jìn)軍音樂產(chǎn)業(yè)只是星巴克進(jìn)行品牌改革的第一步，這也是星巴克檢驗(yàn)它的品牌是否有足夠影響力的一次嘗試。目前，星巴克在全球擁有8000個(gè)連鎖店，每周的總客流量超過了3000萬，舒爾茲相信，進(jìn)軍音樂行業(yè)是星巴克成為世界最強(qiáng)大品牌的重要一步。

重新定位企業(yè)核心業(yè)務(wù)

“卓越的企業(yè)能夠正確地認(rèn)識自己，”舒爾茲說，“他們必須有開拓的勇氣，有勇氣去研究轉(zhuǎn)折性的機(jī)遇，特別是這個(gè)機(jī)遇和企業(yè)目前的核心業(yè)務(wù)并不完全一致的時(shí)候?！蹦芾碜稍児竞匣锶税⒌吕锇病に谷R沃茲基評價(jià)說，舒爾茲已經(jīng)認(rèn)識到，按照原有的業(yè)務(wù)模式星巴克也許還能增長幾年，但是不可能長盛不衰。2004年上半年，星巴克在全球的連鎖店數(shù)量達(dá)到了1992年的48倍，在很多年的時(shí)間里，星巴克的收入年增長在20%以上。但是，近幾年來，這個(gè)增長趨勢已經(jīng)明顯地放緩，2003年下半年，星巴克的同店銷售額增長大約在3%～7%之間。

舒爾茲的目標(biāo)是要在全球開25000家星巴克咖啡店，這對于完全依靠全資開店的星巴克來說實(shí)在是一個(gè)無比宏大的目標(biāo)。舒爾茲面臨的更大的挑戰(zhàn)是，星巴克如何在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，保持其“體驗(yàn)消費(fèi)”的核心競爭力。

舒爾茲在做出進(jìn)軍音樂行業(yè)決定之前，專門請教過哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)代營銷學(xué)之父西奧多·萊威特（Theodore Levitt）。萊威特教授問了他一個(gè)問題：“星巴克到底屬于哪個(gè)行業(yè)？”隨后，萊威特教授給舒爾茲舉了美國鐵路公司的例子，美鐵曾經(jīng)非常強(qiáng)大，但是在汽車行業(yè)和航空行業(yè)先后發(fā)展的過程中，美鐵對這兩種運(yùn)輸方式的威脅熟視無睹，仍然認(rèn)為它是最強(qiáng)大的鐵路公司，最終被飛機(jī)和高速公路所取代。究其原因，美鐵將自己定位為“鐵路經(jīng)營者”而非“交通經(jīng)營者”，沒有及時(shí)調(diào)整定位，將目光投向原市場以外，這種“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”而不是“以顧客需求為導(dǎo)向”的營銷思想讓它的路越走越窄。

實(shí)際上，近些年來有一些企業(yè)正是完全體會(huì)了萊威特教授的思想，每遇到一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)都重新思考企業(yè)的核心競爭力和定義自己的業(yè)務(wù)，例如迪士尼、維珍和瑪莎·斯圖爾特。迪士尼原本只是一家制作卡通短片的公司，但是它通過將自己重新定位在為兒童提供娛樂的公司，開發(fā)了主體公園，生產(chǎn)兒童玩具和用品，制作電影，成為了娛樂業(yè)的巨無霸。舒爾茲也強(qiáng)調(diào)，一家公司要有運(yùn)動(dòng)員那樣的思維，一旦達(dá)到某個(gè)高度，就必須重新思考。上述這些企業(yè)都是在某個(gè)領(lǐng)域里成為了領(lǐng)導(dǎo)者以后，重新挑戰(zhàn)原有的產(chǎn)品和服務(wù)，用更加高和廣的視角來定義企業(yè)的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，迪士尼、維珍和瑪莎·斯圖爾特販賣的是生活方式。

顯然，舒爾茲也不滿足于做一家“提供咖啡服務(wù)的公司”，星巴克的確到了應(yīng)該重新思考的高度了。

舒爾茲認(rèn)為，進(jìn)入音樂零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸，而且星巴克也有諸多的有利條件。在2000年的巔峰時(shí)期，美國的唱片零售業(yè)市場大約為130億美元。舒爾茨指出，在傳統(tǒng)唱片零售店購買CD或音樂的體驗(yàn)非常糟糕，消費(fèi)者被大量的音樂制品所淹沒，卻很難找到自己滿意的音樂。另一方面，星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂電臺勝過MTV，但電臺之間競爭的結(jié)果卻是同質(zhì)化，毫無特色，無法滿足他們的需要。此外，在價(jià)格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷渠道及新的合作伙伴。這正是星巴克切入的有利時(shí)機(jī)。

進(jìn)入新領(lǐng)域亦有陷阱

實(shí)際上，星巴克的音樂之夢已經(jīng)做了很久了。1999年，星巴克即收購了Hear Music公司，開始在連鎖店內(nèi)銷售Hear Music編輯的CD，但是這個(gè)業(yè)務(wù)量非常小。時(shí)隔五年后，星巴克才找到了這個(gè)新的經(jīng)營模式。

很多觀察家認(rèn)為，這種經(jīng)營模式可能會(huì)破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會(huì)全部成為其音樂業(yè)務(wù)的顧客。盡管舒爾茨也承認(rèn)有風(fēng)險(xiǎn)，但他認(rèn)為音樂不但不會(huì)沖淡顧客在星巴克的體驗(yàn)，相反還會(huì)加強(qiáng)，進(jìn)軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計(jì)劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗(yàn)。

星巴克這家頗具傳奇色彩的公司在其擴(kuò)張過程中曾經(jīng)又有過不少的教訓(xùn)。例如1999年，星巴克與時(shí)代公司合作出版了名為《Joe》的咖啡生活方式雜志，結(jié)果只出版了3期就不得不停刊。如今，舒爾茲特地在辦公室里放了滿滿一架子的《Joe》雜志，以提醒自己。