打造“超級(jí)大”模式之三：做好投資人

劉　蔚　齊　馨

代表人物：朱躍明，浙江商源食品飲料有限公司總經(jīng)理。

k>朱式定理：用資本為紐帶，將人、網(wǎng)絡(luò)、品牌“串”起來，完成從經(jīng)銷商向投資商的轉(zhuǎn)型。

人物素描：外表看來，朱躍明是一個(gè)平平常常的浙江商人，有著如大多數(shù)浙江商人一樣的謙恭和謹(jǐn)慎。生意做得越來越大，但從不言“大”。每年過年前，依舊開著那輛平平常常的車給自己的下游經(jīng)銷商們?nèi)グ菽辏患壹易哌^來，這個(gè)年也就過完了。平時(shí)有兩大嗜好：讀書和思考。車中常放著三本書《營(yíng)銷真理》、《焦點(diǎn)法則》、《每天冒一點(diǎn)險(xiǎn)》；最常想的是：為什么麥德龍、三井們可以做得那么大？

朱躍明

一條資本鏈和一組“企業(yè)集群”

對(duì)于朱躍明來說，成為超級(jí)大經(jīng)銷商的“捷徑”，就是用資本的力量將合作伙伴捆綁到同一駕戰(zhàn)車上。

從小代理到成熟經(jīng)銷商，從流通企業(yè)到品牌營(yíng)銷公司，只能算是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)壯大的漸變過程。而真正讓其脫胎換骨，能夠成就“超級(jí)大”夢(mèng)想的是資本的魔力。就此，朱躍明的浙江商源食品飲料有限公司成為一個(gè)年銷售額5億元、浙江本地最有影響力的酒業(yè)經(jīng)銷商；而且成了一個(gè)善于尋找潛力伙伴、打造企業(yè)集群的投資商。

靠圍棋思路打開局面

朱躍明的經(jīng)銷商之路是從1987年蹬自行車批發(fā)鈕扣開始的。低買高賣，然后按粒數(shù)推銷給裁縫鋪。

1988年，朱躍明與師傅一起做起了啤酒批發(fā)部，從踩三輪車開始，到后來將進(jìn)貨、批發(fā)業(yè)務(wù)完全管理起來。

從此，朱躍明扎在這個(gè)行當(dāng)里，一干就是十幾年。

一直在思變的朱躍明，從餐飲市場(chǎng)的酒類營(yíng)銷中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。由于存在著很大的資金風(fēng)險(xiǎn)，餐飲市場(chǎng)是大型國(guó)營(yíng)糖酒批發(fā)公司沒有觸及的地盤，朱躍明借此機(jī)會(huì)成功地在餐飲市場(chǎng)啟動(dòng)了自己代理的品牌產(chǎn)品——安徽口子酒，隨后又代理了種子酒等幾個(gè)徽酒品牌。

這讓朱躍明初嘗成功的喜悅。安徽口子酒，僅在杭州市場(chǎng)年銷售額就達(dá)到了5000萬(wàn)元。

有了一定實(shí)力的朱躍明，開始系統(tǒng)地思索流通企業(yè)成長(zhǎng)的可能路徑。在因?yàn)榇硪恍┤毡酒放贫c三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱躍明悟出了這樣的道理：只有講布局，求合作才能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)和壯大。

朱躍明起飛的第一目標(biāo)，是從一個(gè)純粹的經(jīng)銷代理企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個(gè)“品牌營(yíng)銷公司”：“中國(guó)傳統(tǒng)流通企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是自己手中掌握的網(wǎng)絡(luò)資源，但僅有網(wǎng)絡(luò)是不夠的，比網(wǎng)絡(luò)更重要的是做品牌服務(wù)?！?/p>

在這種思維下，1998年，朱躍明成為了新疆伊力特酒廠40度以下伊力特酒的全國(guó)總代理。朱躍明“曲線”擁有了自己的第一個(gè)品牌。并且經(jīng)過他從包裝到口感再到品牌推廣、營(yíng)銷策略的精心打造，伊力特成為浙江市場(chǎng)第一暢銷的白酒品牌。2000年初，隨著伊力特成為企業(yè)的“利潤(rùn)奶?！保燔S明在經(jīng)銷領(lǐng)域聲名鵲起。

“有人說，做伊力特，我賺了很多錢，但我認(rèn)為賺錢只是它帶給我的成果之一。最重要的是，通過伊力特，我練就了一幫人，這是最值錢的。同時(shí)我織就了一張網(wǎng)，驗(yàn)證了我的一些想法。”

朱躍明感到，僅有一個(gè)品牌是不夠的，這個(gè)品牌運(yùn)作得越成功，它的起伏對(duì)于自己來說風(fēng)險(xiǎn)就更大。朱躍明的解決之道就是，打造自己的服務(wù)品牌。2003年5月，朱躍明將原來的“浙江商業(yè)食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業(yè)規(guī)劃出了全新、清晰的品牌理念和品牌主張。對(duì)經(jīng)銷商企業(yè)品牌的覺醒，標(biāo)志著朱躍明已經(jīng)邁向了一個(gè)成熟經(jīng)銷商的行列。隨后在公司推行的“事業(yè)部+共享同臺(tái)”的管理模式，為“商源”整合內(nèi)部資源、共同運(yùn)作多個(gè)品牌提供了強(qiáng)勁的內(nèi)力。

資本魔力實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張

整合自己內(nèi)部資源的同時(shí)，朱躍明想到了整合外部資源、行業(yè)伙伴資源，特別是下級(jí)經(jīng)銷商資源。因?yàn)檫@才是實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)大勢(shì)力范圍的緊要處。

在2003年“非典”期間，在餐飲業(yè)最蕭條的時(shí)候，朱躍明果斷出擊。朱躍明成立了商源投資有限公司，拿出資金，與浙江金華、寧波地區(qū)的經(jīng)銷商組建了控股合資公司。這些原本的下游經(jīng)銷商，用合資獲得的投入資金，向上級(jí)經(jīng)銷企業(yè)也就是母公司——商源進(jìn)貨。商源用這樣一出一進(jìn)的資本“平衡術(shù)”，將自己的“勢(shì)力”迅速覆蓋了整個(gè)浙江省。

在寧波合作的經(jīng)銷商，一年后，合資公司的營(yíng)業(yè)額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，一年不到，就做到了”。在大的競(jìng)合中，謀求共同成長(zhǎng)、利益互得，朱躍明的位置站得更高了。

用資本捆綁，讓商源在競(jìng)爭(zhēng)中處于更加有利的地位，從而在讓眾多經(jīng)銷商頭疼的與超大終端（如連鎖超市）的抗衡中，取得優(yōu)勢(shì)?！拔冶仨氉屪约河姓勁辛??！敝燔S明所說的談判力包括了幾個(gè)方面。首先，商源的企業(yè)品牌讓它與業(yè)內(nèi)第2、第3名的距離拉開，同時(shí)超強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、眾多的代理品牌，使商源占據(jù)了終端的大部分酒類品牌。而其中重點(diǎn)塑造的品牌的獨(dú)特性（如伊力特）、惟一性，無(wú)形中加重了商源談判的砝碼。

打造經(jīng)銷商“航母”的另一條秘笈在于，抓住合作者的心理。“大家都希望做老板，商源提供一個(gè)平臺(tái)讓大家做老板，在我們的體系中做老板。”朱躍明的高明之處就在于，“不僅是我們自己的員工，經(jīng)銷商可以變成商源體系內(nèi)的老板，廠家的員工也可以變成商源體系內(nèi)的老板?！?/p>

下與經(jīng)銷商聯(lián)合，上與廠家攜手。朱躍明自稱自己有著“廠家與經(jīng)銷商的雙重身份”。作大品牌的代理，或從中找到個(gè)性化的產(chǎn)品，進(jìn)行擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“包裝”；而對(duì)市場(chǎng)力量薄弱的小品牌，通過代理、合資、貼牌、包銷等模式，可以介入上游企業(yè)。

向投資人轉(zhuǎn)型

“共好”是商源的商業(yè)理念，也是其賴以發(fā)展的靈魂。用資本的鏈條僅僅可以將眾多的合作伙伴團(tuán)結(jié)在利益的目的之下，而不同背景、不同規(guī)模、不同文化的人走到一起，共謀大事，需要的是文化的融合和價(jià)值的認(rèn)同。

“引領(lǐng)行業(yè)潮流，創(chuàng)造共好境界”，朱躍明的“共好”由此而生?！拔覀冏叩氖恰埠弥?，一件事情對(duì)我們有利，對(duì)經(jīng)銷商有利，對(duì)廠家，對(duì)員工應(yīng)該都有利。這并不是錢的問題，而是經(jīng)驗(yàn)的共享?！笨恐@樣的商業(yè)理念，商源正在逐步打磨自己的“合作魅力”。

2003年商源的銷售額是5億元，朱躍明預(yù)計(jì)2004年的銷售額可以達(dá)到7億元：“我們現(xiàn)在還是矮子里的將軍，一個(gè)企業(yè)沒有10～20個(gè)億都不算大。”

問及朱躍明成功的原因，他總結(jié)說是 “70%的準(zhǔn)備+30%的冒險(xiǎn)”。

“創(chuàng)新、改變需要勇氣。但成長(zhǎng)更需要有眼光和遠(yuǎn)見，要把現(xiàn)在做的一切當(dāng)作是為了今后做的準(zhǔn)備?！?/p>

朱躍明的管理之道是“企業(yè)的關(guān)鍵是人”。在商源，每年用于員工培訓(xùn)資金達(dá)到幾百萬(wàn)元，這才是讓朱躍明心中有底的企業(yè)的“后勁”。

通過以資本為紐帶，將人、網(wǎng)絡(luò)、品牌串起來，這是朱躍明眼下也是未來最看重的事情。“我將來為自己的定位是一個(gè)投資人。投資企業(yè)、投資人、投資品牌。在我們的統(tǒng)一戰(zhàn)線上，造就50個(gè)、100個(gè)老板，造就更多的成功者?！?/p>

記者感言

朱躍明常說，“做一件事情要對(duì)商源有利，對(duì)經(jīng)銷商有利，對(duì)廠家、對(duì)員工有利。”

在經(jīng)銷商的行當(dāng)里，利用幾個(gè)代理產(chǎn)品、幾個(gè)品牌謀求線性成長(zhǎng)的多如牛毛，但如何才能實(shí)現(xiàn)綜合、系統(tǒng)的幾何級(jí)跳躍成長(zhǎng)，恐怕就要尋找到那個(gè)“火箭”助推器，國(guó)際巨頭的誕生，無(wú)一例外都是由于善舞資本的長(zhǎng)袖。中國(guó)許多制造型企業(yè)已經(jīng)大大嘗到了玩轉(zhuǎn)資本的甜頭，在思想相對(duì)保守、經(jīng)營(yíng)模式相對(duì)落后的經(jīng)銷領(lǐng)域，對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的覺醒則顯得更難能可貴。

而從一個(gè)“賣酒人”到一個(gè)“投資人”，到一個(gè)“布局者”，資本僅僅是手段，謀求“雙贏”的心態(tài)，樹立“共好”的理念，才能讓所建立的企業(yè)集群更加具有凝聚力。