淺談田小正業(yè)人力資源開發(fā)與管理

劉　華　楊錦秀

當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)全球化一體化的趨勢(shì)越來越強(qiáng)。中國(guó)已經(jīng)加入了WTO，這就意味著中國(guó)企業(yè)要更加全面、深入地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。而國(guó)際企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從根本上說是人才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于占我國(guó)企業(yè)總數(shù)98％還要多的中小企業(yè)來說，人力資源的開發(fā)與管理工作直接關(guān)系到這些企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、目前中國(guó)中小企業(yè)人力資源管理面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

目前，我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中存在不少問題，不適應(yīng)當(dāng)前激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，集中表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：一是現(xiàn)有人力資源素質(zhì)普遍不高。文化素質(zhì)、專業(yè)技能、業(yè)務(wù)能力等普遍需要提高。許多中小企業(yè)大量急需企業(yè)家人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、研究開發(fā)人才、信息管理人才、人才資源管理人才等等。人員素質(zhì)不高已經(jīng)成為制約這些企業(yè)發(fā)展的障礙。二是中小企業(yè)對(duì)人力資源開發(fā)管理普遍重視不夠。有的意識(shí)不到人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展所起的決定性作用，反而認(rèn)為多一個(gè)人就多一份支出。也有的企業(yè)在人才引進(jìn)后，不加以開發(fā)利用，僅僅為了裝點(diǎn)門面，造成企業(yè)內(nèi)人才閑置和浪費(fèi)。對(duì)人力資源的開發(fā)利用缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，只是重視短期利潤(rùn)，急功近利。還有的中小企業(yè)在人才引進(jìn)時(shí)，盲目攀比，不與自己所需相符，或者在花巨資引進(jìn)博士碩士生后，不加以充分開發(fā)利用，而只是作為普通員工利用，不僅造成人才的浪費(fèi)，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。中小企業(yè)本身就與大型企業(yè)在實(shí)力、影響力方面有差別，在人力資源的引進(jìn)、利用方面應(yīng)量力而行，而且要充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三是許多中小企業(yè)留不住人才。隨著我國(guó)人事制度的改革，人才推向了市場(chǎng)，企業(yè)間的人才流動(dòng)頻繁。中小企業(yè)的實(shí)力、經(jīng)營(yíng)效益、內(nèi)部管理、發(fā)展前景直接關(guān)系到這些企業(yè)的凝聚力。按照市場(chǎng)規(guī)律，人才流動(dòng)也是“趨利避害”，員工都喜歡在一個(gè)團(tuán)結(jié)合作、健康向上的環(huán)境中工作，企業(yè)管理重點(diǎn)在抓好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、提高經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，往往忽視對(duì)內(nèi)部員工的管理，不能科學(xué)定崗和績(jī)效評(píng)估，獎(jiǎng)罰不分明，不能為員工創(chuàng)造一個(gè)施展才華的空間，讓他們?cè)诠ぷ髦心芨惺艿匠删透小⒆院栏?，從而能踏踏?shí)實(shí)為企業(yè)效力。

二、中小企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對(duì)策及建議

第一，吸引人才。中小企業(yè)要想擁有本企業(yè)所需要的各類人才，必須用良好的企業(yè)形象和先進(jìn)的組織管理來吸引和留住人才。一個(gè)企業(yè)的吸引力主要表現(xiàn)在該企業(yè)在行業(yè)里的地位和名聲、領(lǐng)導(dǎo)層的魅力、企業(yè)文化和地利優(yōu)勢(shì)等。中小企業(yè)條件相對(duì)較差，很多處于創(chuàng)業(yè)期，缺乏吸引力。這些企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，給予優(yōu)秀人才盡可能好的工作環(huán)境和待遇來吸引人才，正是由于中小企業(yè)自身?xiàng)l件的限制，它們急需大量的企業(yè)家人才、研究開發(fā)人才、信息開發(fā)人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才等等。青年人尤其是一些剛剛走出校門的大中專畢業(yè)生更容易在這兒找到用武之地，比在人才濟(jì)濟(jì)的大型企業(yè)更能顯示自己的優(yōu)勢(shì)，受到重視與重用，這對(duì)中小企業(yè)來說，不能不算是一個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)。使企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展相互促進(jìn)，形成良好的企業(yè)氛圍。給每位員工創(chuàng)造參與企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工積極參與管理，讓民主集中制的原則滲透到每一個(gè)車間、部門，管理人員要認(rèn)真傾聽員工尤其是生產(chǎn)第一線的職工的希望、要求和建議，只要是對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的，都應(yīng)采納運(yùn)用到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，真正體現(xiàn)員工是企業(yè)的主人，增強(qiáng)員工在企業(yè)內(nèi)的成就感和自豪感。

第二，選拔錄用。企業(yè)通過招聘等方式不斷引進(jìn)本企業(yè)所需的各類人才，如何評(píng)估和任用這些人員，不同的企業(yè)采用的方式也不一樣，有的企業(yè)看重求職者的工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意承擔(dān)培訓(xùn)成本，所以對(duì)剛走出校門的大中專畢業(yè)生不感興趣．其實(shí)，有工作經(jīng)驗(yàn)未必好，試想，什么樣的人愿意離開原來的工作?有可能不能勝任原來的工作崗位，也有可能對(duì)自己的評(píng)價(jià)過高，對(duì)工作單位過于挑剔，甚至思想意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)方面存在問題。這些人往往帶有原來組織的“文化烙印”，短時(shí)間內(nèi)很難消除，這會(huì)影響這些員工接受新組織的價(jià)值觀和文化，反而不如剛畢業(yè)的學(xué)生。剛出校門的學(xué)生沒有工作經(jīng)驗(yàn)，像一張白紙，可塑性較強(qiáng)，易于接受本企業(yè)各項(xiàng)體制。當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)該重視對(duì)新招聘員工的人格測(cè)驗(yàn)和能力測(cè)驗(yàn)，注重學(xué)歷、經(jīng)歷，更要注重能力，員工首先要能夠勝任自己的工作，對(duì)企業(yè)的發(fā)展能做出自己的貢獻(xiàn)。此外，在選拔錄用中應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，過多或過少都是不可取的，過多對(duì)企業(yè)來說是一種負(fù)擔(dān)和浪費(fèi)，過少又不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。還應(yīng)注意，選拔錄用中，要遵循嚴(yán)格的用人準(zhǔn)則，嚴(yán)禁“人情風(fēng)”，“走后門”等歪風(fēng)。

第三，激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)管理理論，無(wú)論是孔茨的五職能劃分法(計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制)，還是羅賓斯的四職能劃分法(計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制)，都把領(lǐng)導(dǎo)作為一項(xiàng)重要職能，領(lǐng)導(dǎo)的效果直接決定企業(yè)的效益和壽命，而在領(lǐng)導(dǎo)工作中，激勵(lì)又是核心內(nèi)容，管理者會(huì)不會(huì)激勵(lì)將決定企業(yè)的命運(yùn)。主要的激勵(lì)方式有以下幾種：一是薪酬激勵(lì)。員工的貢獻(xiàn)和薪酬直接聯(lián)系起來，真正做到按勞分配，還可以通過持股激勵(lì)、住房補(bǔ)貼等物質(zhì)激勵(lì)的方式來調(diào)動(dòng)員工的積極性。二是微笑愛心激勵(lì)。我國(guó)的中小企業(yè)管理者真正做到這一點(diǎn)的并非絕大多數(shù)，他們或頤指氣使，隨意呵斥員工，或故作風(fēng)度，面帶冰霜，員工對(duì)他們“敬而遠(yuǎn)之”，“畏而避之”。這樣的企業(yè)如何能上下同心擰成一股繩，奔向企業(yè)目標(biāo)?三是建議激勵(lì)。每個(gè)員工都可以為本公司發(fā)展提出建議，好的建議有獎(jiǎng)。這對(duì)改善企業(yè)內(nèi)部管理，推動(dòng)業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新起了很大作用。四是壓力激勵(lì)法。主要是采用末位淘汰制，給予員工一定的壓力。此方法要注意一定的度，以激勵(lì)為主，淘汰為副，讓員工看到希望，而不是挫傷員工的積極性。當(dāng)然，激勵(lì)的技巧和方法不止這些，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的具體情況、職工的個(gè)性特征等條件創(chuàng)造出適合本企業(yè)的激勵(lì)手段。

第四，晉升制度。建立科學(xué)地績(jī)效評(píng)估體系，績(jī)效的評(píng)估結(jié)果與薪酬、晉升結(jié)合起來。完善企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、成就感、自豪感，創(chuàng)造“能者上，平者讓，庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和健康向上的企業(yè)氛圍?？茖W(xué)的績(jī)效評(píng)估體系與員工的晉升緊密結(jié)合，使人盡其能，創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)人才輩出的用人環(huán)境。目前，國(guó)際上通用的人力資源管理的操作方案——3P模式，即崗位(posl-tzon)、績(jī)效(Performance)和薪酬(payment)三者結(jié)合，而其中的績(jī)效考核又是重點(diǎn)，它決定了新酬、崗位和晉升?？?jī)效考核包括四個(gè)方面：德、能、勤、績(jī)。德主要是員工的思想品德和職業(yè)道德；能就是員工的工作能力，即分析問題和解決問題的能力；勤就是員工的工作積極性和出勤情況；績(jī)就是員工的工作業(yè)績(jī)，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益?？?jī)效考核的結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給每個(gè)員工，作為員工晉升的重要參考依據(jù)。

第五，留住人才。留住本企業(yè)所需要的人才，防止人才流失就要配合相應(yīng)的保持策略。吸引、發(fā)展、激勵(lì)策略都是為了達(dá)到保持人才為我所用的目的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才流動(dòng)是正常的。但是，過高的離職率對(duì)企業(yè)的發(fā)展是不利的。企業(yè)應(yīng)定期在員工中做滿意度調(diào)查，了解他們的需求，以便盡可能地調(diào)整企業(yè)的規(guī)章制度，滿足員工的需求。在制度方面，可以學(xué)習(xí)日本的終身雇傭制，用制度保障人才的安全和歸宿，還可以實(shí)行年功序列制，從制度上保證人才年齡越大，工齡越長(zhǎng)，熟悉程度越高，工資也就越高，另外，企業(yè)也應(yīng)該實(shí)施適當(dāng)?shù)那楦屑?lì)，注重人情味和感情投入，對(duì)員工充分地信任和尊重，營(yíng)造和諧的人際環(huán)境和工作氛圍。企業(yè)和員工結(jié)成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在一個(gè)充滿溫暖的大家庭里，其創(chuàng)業(yè)的激情就會(huì)充分發(fā)揮出來。當(dāng)然，現(xiàn)在任何一個(gè)企業(yè)都存在員工跳槽的現(xiàn)象，為人送行也是人事部門的一項(xiàng)常規(guī)工作，善待員工，更應(yīng)善待離職者，因?yàn)殡x職者日后可能會(huì)成為原企業(yè)的盟友、競(jìng)爭(zhēng)者或顧客，不同的對(duì)待方式會(huì)把他們推向不同的陣營(yíng)，而且對(duì)在職者產(chǎn)生的心理影響也是不同的，應(yīng)讓在職者感受到企業(yè)不強(qiáng)人所難，真正為員工著想，從而不會(huì)動(dòng)搖員工的士氣，對(duì)企業(yè)造成損失。