淡化家族企業(yè)的家族化色彩

周　捷

十六大的召開，對我國民營企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，民營企業(yè)的主要形式——家族企業(yè)，也將會持續(xù)快速蓬勃地發(fā)展。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期表現(xiàn)出來的凝聚力強(qiáng)、反應(yīng)迅速等優(yōu)點(diǎn)，對創(chuàng)業(yè)成功起到很大的推動作用，但是在創(chuàng)業(yè)成功后，家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象是做不大做不長，我國很多家族企業(yè)都嘗試通過改革改變這一現(xiàn)象。本文嘗試通過對寧波方太廚具有限公司對管理層人員結(jié)構(gòu)的改革的分析來探討我國家族企業(yè)的管理層人員結(jié)構(gòu)。

一、傳統(tǒng)家族企業(yè)管理層人員結(jié)構(gòu)分析

家族成員都較普遍地直接參與管理，控制了幾乎全部的關(guān)鍵職位，使得我國傳統(tǒng)的家族企業(yè)既有一定的優(yōu)勢，又有其局限性。優(yōu)勢在于：(1)凝聚力強(qiáng)。創(chuàng)業(yè)時期，家族成員之間特有的血緣關(guān)系使家族企業(yè)能在短期內(nèi)以較低的成本迅速集聚人才，而且家族成員之間能夠團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報酬，依靠這種凝聚力企業(yè)能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。(2)反應(yīng)迅速。由于領(lǐng)導(dǎo)層的集中、穩(wěn)定，使企業(yè)能在很短的時間內(nèi)統(tǒng)一意見，做出決策。家庭成員之間的默契，溝通容易，決策出爐較迅速，能更快地抓住市場商機(jī)。劣勢是：(1)難以得到最優(yōu)秀的人才。企業(yè)要做大，要發(fā)展，就需要更多更優(yōu)秀的人才?？墒窃趥鹘y(tǒng)的家族企業(yè)，重要崗位都是家族成員擔(dān)任，即使從外界聘請到優(yōu)秀的人才，也沒有他們施展才能的舞臺。(2)組織結(jié)構(gòu)混亂，裙帶關(guān)系嚴(yán)重。由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系比較復(fù)雜，企業(yè)主任人唯親，往往為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局利益。企業(yè)的非家族成員處在不公正的地位，打擊了他們的積極性。

總的來說，在傳統(tǒng)的管理層人員結(jié)構(gòu)下，家族企業(yè)發(fā)展到一定程度就會出現(xiàn)家族利益和企業(yè)利益不一致而影響企業(yè)的發(fā)展。要怎樣進(jìn)行改革，使家族企業(yè)更好地發(fā)展呢?對家族企業(yè)管理層人員結(jié)構(gòu)的改革，一般國際上的慣例是實(shí)行兩權(quán)分離。企業(yè)主為了使企業(yè)獲得更好的發(fā)展，漸漸放棄對企業(yè)的管理權(quán)，聘請專業(yè)的管理人才來對企業(yè)進(jìn)行管理，自己保留所有權(quán)，形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。但根據(jù)我國國情，實(shí)行兩權(quán)分離還不太現(xiàn)實(shí)。理由是：在我國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍本身尚未成熟，存在能力或道德方面的缺陷，難以滿足企業(yè)日益增長的經(jīng)營需求。還有我國還沒有建立完全的的信任機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人不一定有足夠的忠誠度。在一個信用缺失的環(huán)境中，創(chuàng)業(yè)者很難放心把多年拼搏創(chuàng)造出來的財(cái)富交給別人去打理。既然國際上的慣例還不太適應(yīng)我國的國情，那就需要探討適合我國國情的改革方法。在此，筆者選取了在浙江寧波一家比較成功的家族企業(yè)——寧波方太廚具有限公司進(jìn)行案例分析。

二、方太廚具對管理層人員結(jié)構(gòu)的改革

方太廚具有限公司是家族企業(yè)。方太廚具的創(chuàng)始人是茅理翔，這是他的二次創(chuàng)業(yè)，之前他的飛翔集團(tuán)是一家做點(diǎn)火槍生意的企業(yè)。由于市場競爭引發(fā)了價格大戰(zhàn)，點(diǎn)火槍的前景不看好，茅理翔決定進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。他找到了剛獲得上海交大碩士學(xué)位、準(zhǔn)備赴美留學(xué)的兒子茅忠群，共同創(chuàng)辦方太廚具公司。在公司茅理翔和茅忠群的職務(wù)分別是董事長和總經(jīng)理，茅忠群學(xué)歷高，有很強(qiáng)的晶牌意識、精品意識，但缺少實(shí)際的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，正好與父親形成了互補(bǔ)。在管理層的人員選擇上，方太廚具公司在中高層干部中除了茅理翔和茅忠群兩父子，沒有其他家族成員和親戚，都是引進(jìn)的碩士生和本科生。作為家族企業(yè)的寧波方太廚具有限公司經(jīng)營了七年至今仍然保持著30％的年增長率。到2001年，方太吸油煙機(jī)的國內(nèi)市場占有率達(dá)到20％，位居第二；銷售收入超過5億元，位居國內(nèi)市場第一。

方太廚具的管理層人員結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的家族企業(yè)是有所區(qū)別的，這個區(qū)別使它既有傳統(tǒng)家族企業(yè)在管理層人員結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，又避免了他們在這方面的劣勢。由于方太廚具的家族化管理，使得方太廚具在一開始的項(xiàng)目選擇上能夠很快統(tǒng)一意見。結(jié)果在吸油煙機(jī)的項(xiàng)目上，方太廚具在父子的共同努力下，設(shè)計(jì)生產(chǎn)出質(zhì)量大幅提升的吸油煙機(jī)，獲得了巨大成功。方太廚具在創(chuàng)業(yè)初期充分利用了家族企業(yè)的優(yōu)勢而快速發(fā)展起來。

在利用家族企業(yè)優(yōu)勢的同時，方太廚具意識到家族企業(yè)的劣勢會給企業(yè)發(fā)展帶來很大的影響，進(jìn)行了一些改革，其特點(diǎn)有：

(一)繼續(xù)由經(jīng)營者的后代繼承經(jīng)營權(quán)。

創(chuàng)立人茅理翔說過，由于中國還沒有形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律還不健全，創(chuàng)業(yè)者不可能將創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會先考慮讓自己的子女接班。在交班初期，通過增沒顧問的辦法來彌補(bǔ)接班者管理和經(jīng)營上的不足。茅理翔退居二線，以顧問的形式出現(xiàn)，在兒子管理和經(jīng)營上的經(jīng)驗(yàn)不足給予協(xié)助?？梢钥吹椒教珡N具沒有盲目參照國際慣例，輕易放棄家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，而是嘗試把自己的子女培養(yǎng)成優(yōu)秀的管理人才，由他們繼承企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。結(jié)果家族經(jīng)營得以維持，又是具有專業(yè)知識的管理人才進(jìn)行經(jīng)營。這樣做既能讓創(chuàng)業(yè)者放心，又使企業(yè)能繼續(xù)發(fā)展。

(二)淡化企業(yè)的家族成分。

在對繼承人進(jìn)行鍛煉培養(yǎng)的同時，讓其他家族成員退出，淡化企業(yè)的家族成分。這是方太廚具對家族制管理改革的第二步。方太廚具除了創(chuàng)辦人茅理翔和他的兒子、太太三個人以外，管理層里沒有一個家族成員，都是引進(jìn)的碩士生、本科生。就連創(chuàng)辦人的女兒跟女婿，他們在方太有14％的股份，但不能參與經(jīng)營活動。至于家族其他成員的出路，茅理翔的做法是給予一定的資金讓他們創(chuàng)業(yè)，或者參股方太，只分紅不干涉企業(yè)管理。這樣做，避免了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理層人員結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響。家族企業(yè)做大后，一般家族成員會利用自己在企業(yè)的特權(quán)為自己的利益作打算，出現(xiàn)家族利益與企業(yè)利益不一致時，往往是個人利益大于企業(yè)利益，影響企業(yè)發(fā)展。方太廚具的做法，在維持家族經(jīng)營權(quán)的同時避免家族成員之間為了利益之爭而左右企業(yè)的決策。

(三)引進(jìn)家族外的優(yōu)秀人才。

淡化企業(yè)的家族成分，為的就是吸引家族外的人才。淡化家族成分，為企業(yè)啟用好的人才提供了機(jī)會，使更多優(yōu)秀的管理人才到企業(yè)的關(guān)鍵位置上發(fā)揮他們的長處。方太廚具表現(xiàn)出對人才的重視，因此吸引來很多高級人才，如在公司總部的1000名員工中就有59％的員工是大專以上學(xué)歷。正是方太廚具對人才的重視，激發(fā)了員工的積極性，使方太廚具獲得了巨大的成功。方太廚具的繼續(xù)快速發(fā)展與企業(yè)員工的努力是分不開的。

在未來，我國將迎來家族企業(yè)的快速發(fā)展。單獨(dú)從方太廚具的情況來看，他們的這種嘗試是很成功的，但前提是他的兒子也是一個很優(yōu)秀的企業(yè)家。筆者認(rèn)為，方太廚具這種模式只能是在我國經(jīng)理人階層沒有成熟之前的一種過渡形式。如果兒子并沒有興趣做企業(yè)家，或者并不適合做企業(yè)家，那企業(yè)主只能把家族企業(yè)向社會型企業(yè)轉(zhuǎn)變，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，從而避免企業(yè)的衰退。從普遍性來說，國際上的慣例還是解決家族企業(yè)問題的比較合適的方法。希望我國的經(jīng)理人階層能盡快成熟，使我國的家族企業(yè)能更好地發(fā)展，對我國的經(jīng)濟(jì)起到推動作用。