武新公司長不大的總經理們

文／瞿長福

要么辭職，要么被免職

武新公司的5任老總

似乎面對著一個強大而微妙的對手

換帥

今年6月，武漢新世界制冷有限公司總經理丁杰在成都開完會后便馬不停蹄地直飛西安。按照事先的設想，他將在這里與一位客戶見面。而這，意味著丁杰要重振公司銷售市場的開始。但就在他與客戶見面前，從公司大本營武漢方面?zhèn)鱽硐?，公司新聘的總經理即將到企業(yè)考察。這一消息打亂了丁杰的部署，他不得不終止了自己的安排匆匆回到武漢。

等待著丁杰的，是一個讓他去參加MBA考試的口頭通知。"早就知道自己的總經理干不長了，可當時還是有一種被騙的感覺。明明白白地不讓我干就得了，干嘛來這套？"

于是，兩天之后，也就是7月26日，自稱早已心灰意冷的丁杰按照有關領導的要求，寫了一封措辭簡練的辭職信。

9月6日，公司董事會在丁杰未到場的情況下作出決議，同意丁杰辭職。一個月后，上級公司同意丁杰辭職的批復下來的同時，新聘任的第五位總經理來到武新。

至此，武漢新世界制冷有限公司掛牌6年以來的第4位總經理丁杰僅僅兩年的時間就匆忙地結束了在企業(yè)前臺亮相的經歷。與他上任時的雄心相反，他的任期也沒能超出三位前任的記錄，而且，他依然沒有打破在這一位置上要么辭職要么免職的命運軌跡。

短短6年之中就走馬燈似地更換了4位總經理，盡管武新公司對此保持低調，極少對外聲張，但武新的這種舉措仍一如它成立時引起的關注一樣，再次吸引了公眾的目光，許多人覺得有話要說。

硬力

如果列一份時間表，可以看到武新公司總經理的更替速度。1994年4月，第一位總經理下，同期第二位代總經理上；1995年8月，第二位下，第三位代總經理上；1998年3月，第三位下，第四位總經理上；2000年9月，第四位下，第五位上。

也許是總經理的面孔變化太快，在武新傳過一句話：武新公司長不大，是因為總經理長不大。

公司第二位總經理金萬達談起那段經歷時就發(fā)出感嘆：頻繁更換總經理不太好，熟悉企業(yè)需要一個過程，一、二年時間可能正是打基礎的階段，可剛一熟悉就走人，你再能也不行。金是1994年5月接替第一位總經理的，一直作代總。1995年8月，金在事先無人透風的情況下突然被派到武新的另一家合資公司任職。

盡管武新人希望能有一位坐得長久些的總經理，但決定總經理地位的硬力量，不在武新公司。這一點，公司第一位總經理陳汝杰的下臺是一個很好的說明。

陳是那種敢說敢干，很有能力的人，1990年從政府機關下派到武新公司。武新公司的前身是武漢冷凍機廠，在武漢市乃至全國制冷行業(yè)都是響當當?shù)睦吓茋衅髽I(yè)。1993年6月，效益良好的武冷與香港新世界集團公司合資，雙方各占一半股份，港方出任董事長，中方任總經理，并更名為現(xiàn)公司。

1994年，合資雙方因利潤分成出現(xiàn)糾紛，對方在應投資金未到位的情況下要求對半分利，總經理陳汝杰表示不能同意。于是，武漢市政府組成了協(xié)調工作組進駐武新。在調解過程中，性急的陳因不滿工作組向對方的偏袒，引起工作組一位副市長的不快，副市長當即要求陳回家休養(yǎng)。隨即，公司召開董事會對副市長的要求作出認可。曾扛著被子來到武冷創(chuàng)業(yè)的陳汝杰就這樣成為武新第一個被免職的總經理。

陳的硬性被免職令許多武新人直到今天還耿耿于懷，一些人談到武新公司的現(xiàn)狀時仍毫不掩飾對他的懷念。但如果把陳汝杰的去職當作與強大外力的偶然碰撞，那么隨后在武新形成的持久外力就令人無法回避了。

武新人在形容這種外力時，用了一個私下誰都明白的說法：成也蕭何，敗也蕭何。

陳汝杰離開武新后，公司按照港方的意見，在董事會設立了一位執(zhí)行董事，由在職的政府官員擔綱。擔任武新公司執(zhí)行董事的，是武新前身武漢冷凍機廠的一位老廠長，時已調任武漢市機械局副局長。這樣，在武新總經理與遠在香港的董事長之間，出現(xiàn)了一位既是政府官員又兼企業(yè)領導的“硬力量”。

按照武新人當初的理解，具有雙重身份的執(zhí)行董事，對武新公司的發(fā)展具有旁人所不及的優(yōu)勢。但隨后他們發(fā)現(xiàn)這種想法與實際不太符合。當"老廠長"對企業(yè)的了解與手中的權力揉和在一起之后，有時候可能會演變成一種對企業(yè)指揮上的自負甚至對企業(yè)的過度干預。"老廠長"走得太深，許多人這樣下結論。

事實上，這種結論幾乎是明擺在著的。武新的幾任總經理在上臺不久，就發(fā)現(xiàn)總經理的權力其實并不在總經理手上，有時候甚至一件小事也要看別人的臉色行事。

在職時間最短的金萬達并不否認“老廠長”的個人能力，但他對自己在位時說話算不了數(shù)，不能放手開展工作的狀況卻無法釋懷?？偨浝砩项^的人個人意見權威太大，別人都得按他的操作方式辦，金這樣形容他對"老廠長"的認識。

第三位總經理姚永炎在位時，有時會有這樣的情景：清晨6點左右，姚在“老廠長”的樓下等著向他匯報，“老廠長”下樓后上車去政府上班，姚也一同上車，在車上匯報完畢，車已到了政府大門，然后姚便下車，打的回到公司。姚任了兩年代總經理，在歷任老總中是“最聽話的”。姚在位時公司效益不好，1998年初，經執(zhí)行董事同意，姚提出辭職不干了。

有一個笑話似乎很能說明些問題。武新公司一些中層管理人員說，公司的總經理會議叫“根據XX指示會”。在"老廠長"任副局長時，總經理會上做決定時就說，根據X局長的指示。此后局長職位變?yōu)榻浳敝魅?，又變?yōu)槭懈泵貢L，再變?yōu)楦笔虚L，于是總經理會議也不斷地改變“根據XX”的稱呼。

于是，公司中明白就里的人有重要事情都直接向"老廠長"匯報，什么事只要"老廠長"拍板就能定下來。武新總經理中最年輕的丁杰尚在擔任總工程師時就依據“有事找執(zhí)行董事”的原則，因為“給總經理說了沒用”。他承認，沒有"老廠長"的直接關心，他不可能走上總經理位置?！澳菚r侯執(zhí)行董事對我充滿希望，對我說，現(xiàn)在只有你了，你上吧，我支持你。”

但丁杰沒有想到的是，由“老廠長”一手扶持起來的他最終也失去了“老廠長”的支持。不過坐在這位置上沒什么意思，就好像在前線指揮打仗的指揮員一樣，明明看見了敵人，你卻不能指揮兵力武器，而不在一線的人卻要指示你該動用什么什么武器了。他當然也是好心，可他已不在前線，他怎么知道對手的情況呢？丁用了這樣一個比喻。

軟力

武新公司的一些員工回憶，公司幾位老總真敢頂頂上頭壓力的人只有陳汝杰。陳自己就說他不太買“老廠長”的賬，因為一個早已調任政府官員的人有自己一大堆事，哪還有精力和能力來管過去手下的企業(yè)呢，該放手就放手嘛。陳過去也是政府官員，而且來公司后效益一直上升，說話做事自然底氣足。

與陳被免職時所面對的直接外力相反，后任的老總們似乎面對著一個強大而微妙的對手，確切地說，是一個更加微妙的環(huán)境。你雖然明顯地覺到有壓力，但給你壓力的人卻從沒對你說過不。就像陷在一個奇怪的空洞里，你打出的都是空拳，可卻能感受到來自四周的強大的吸附力，你擺脫不了。丁杰有點無可奈何地描述那一幕一幕說不清的場景。

這種復雜而微妙的關系環(huán)境，連自稱職業(yè)經理人的武新第五位總經理也已覺察出。對公司短短幾天的調查，這位來自臺灣的老總得出的一個看法是，這里關系太復雜。

1998年9月，上任后半年，丁杰感覺到自己已失去了“老廠長”的支持。他認為分歧的主要原因在于如何抓管理和如何克服企業(yè)過去遺留下來的老問題。丁自稱是技術派，制冷業(yè)特別要求技術跟進，而"老廠長"當初并不太重視技術開發(fā)。但丁此時與“老廠長”已聯(lián)系不上，多次打通了手機對方也不接，連登門看望也總是吃閉門羹。而一位與"老廠長"聯(lián)系密切的副總卻能當著丁杰的面撥通對方的電話通話。

失去支持的丁杰明顯地感到企業(yè)高層班子開始不合作。許多事情，丁想按自己的思路去做，有的副手就會旁敲側擊地點明：這可不是上頭的意思。"老廠長"成為丁和副手之間一張很有威懾力的牌。

更令丁杰難受的是，"上頭"對公司的事從不直接說出同意或不同意，但"上頭"的意志卻能通過你身邊的搭檔甚至董事會傳達出來。

在丁和董事長之間，因為隔著執(zhí)行董事，所以"溝通起來很不方便"。1999年8月28日晚，丁按照約定到飯店去見從香港來漢的董事長，剛談了十多分鐘，董事長接到執(zhí)行董事來見的電話，于是董事長要求丁回避。丁在樓下等到凌晨一點半，直到執(zhí)行董事離去后董事長才打丁的手機讓他上樓。丁上去后發(fā)現(xiàn)形勢已變，董事長沒容丁開口，一口氣指責丁十多分鐘，認為他把公司搞得一塌糊涂。當夜，丁在家中獨自苦飲啤酒到天明。

不久，合資方組織的綜合調查組飛抵武新。歷時三個星期"背靠背"的調查之后，調查組從財務、管理等幾個方面拿出了對丁杰基本肯定的結論，公司大部分員工也都表示支持丁杰。10月9日，董事長找丁談話，不讓萌生去意的丁辭職。

37歲的丁杰此時再次產生上任時的決心。1999年10月26日，丁給董事長寫出了自己對企業(yè)的診斷報告。報告在提出治理意見的同時，也明確表示了對有關"上頭"不能充分支持總經理的不滿，要求"董事會建立規(guī)范的匯報機制以達到兼聽則明避免先入為主，支持總經理正確履行職責以避免相互制約"。明眼人不難看出，丁對企業(yè)高層缺乏合作而又借勢壓人的狀況有太多的痛苦。

丁杰認為自己上任以來真正感到可以甩開膀子干的時候是今年3月至5月的一段時間。這時侯他重新調整了企業(yè)中層隊伍，又強化了現(xiàn)場管理，并開始對一直不景氣的市場銷售想辦法。當然，這時候執(zhí)行董事已經在3月份辭職了，丁補充道。

但這種狀況沒能維持多久。今年7月，丁杰奉命到機電控股公司，一位主管老總讓他看了一份有人在上面批改過的材料，緩緩地對他說：你還是離開吧。

背景

武新人說到公司的現(xiàn)狀時，常常會把總經理的頻繁更替與公司的合資連在一起。他們認為合資的背景并沒能給公司帶來希望的變化。但這些話他們只能在下面悄悄說，因為這與公司老總的變換一樣，涉及到上頭。

武新的前身武漢冷凍機產廠始建于1954年。八十年代，武冷已躍居國內三大龍頭企業(yè)之中。按武冷人的推論，以武冷的實力和地位，在當時興起的合資熱中，武冷蠻有理由找到國際一流的制冷企業(yè)。八十年代末，世界知名制冷企業(yè)美國約克公司與武冷接上了頭。1992年，雙方的談判進入實質性階段，連合資后的工藝布局圖都出來了。但合資的事情報告到市政府，政府認為對方所占股份太高，不同意合資。此事令許多武冷人至今仍有想法，他們認為這使武冷失去了一次強強聯(lián)合的機會。

隨后，武漢市政府將香港新世界集團公司介紹給武冷合資。武冷的一些老人說，市政府撮合武冷與并非本行業(yè)的港商合資，意圖是想讓對方對武漢市的工業(yè)進行扶持，可是政府當時撮合與對方合資的好中差三家工業(yè)企業(yè)，現(xiàn)在沒有一家效益好。

合資后的武新公司，雙方各占5名董事，其中中方5名董事中有一名由政府官員出任。1994年總經理陳汝杰免職后，中方的一名官員董事按對方要求改任執(zhí)行董事，代表董事長行使職責。武漢市政府為此特批已調任政府的一位武冷"老廠長"充當執(zhí)行董事。武新人在形容"老廠長"的作用時打了個比喻——屁股決定腦袋，你都坐到"公仆"的椅子上了，還能專管一家企業(yè)？

1994年，武新公司尚有利潤可分，隨后便每況愈下，至1997年最危機時幾近發(fā)不出工資。武新人說到這些時都有些痛心疾首。當初與他們相差無幾的大連冷凍廠現(xiàn)在遠遠地甩下了武新不說，連后起的長沙遠大、江蘇雙良年銷售額也大大超出曾經可以傲視群雄的武新。

對許多武新人而言，"換湯不換藥"這句話有著特定的含義。武新的幾任總經理發(fā)現(xiàn)，合資后的武新公司除了將早已調出的"老廠長"重新放到了公司實際上的一號位置外，幾乎沒有任何變化。牌子是合資的，可內容還是老國企的那套，政府代表說了算。老廠長說了算。合資方對公司的管理監(jiān)督主要依靠執(zhí)行董事，許多事直接通過執(zhí)行董事操作，雖然有董事會，但常常是先做出決定再開董事會追認。

雖說敗軍之師不言勇，但丁杰并不認為自己干得不行。武新人給丁總結了六大成績，并覺得企業(yè)已開始出現(xiàn)好的變化。起碼，在丁杰辭職期間，企業(yè)兩個多月無總經理，依然照常運轉。他們認為這是丁實行"制度大于總經理"管理的結果。而且，武新獨立開發(fā)的第三代螺桿制冷機已經成功，投放市場后仍然具有自己 的優(yōu)勢。

可是在這樣的背景下，在這種機制下，你要是得罪了"婆婆"，就已經失去了機遇，還能干得了？丁杰很不服氣。

采訪手記

說實話，采訪武新公司是一次艱苦的活動。在武漢的幾天，我?guī)缀趺刻焯炝辆推鸫?，然后一直工作到夜晚十點、十一點。我不敢有半點松懈，惟恐漏掉了或者忽視了一個很有說服力的事實或細節(jié)。然而，幾天的奔波勞碌，我雖然得到了幾乎滿滿一個筆記本的記錄和好幾盤錄音帶，但當我靜下來仔細回憶搜索那些已經采訪過的人和已經得到的事實時，我才發(fā)現(xiàn)，我的那些采訪對象其實很難向我提供有力的事實。當然，這不能怨他們。但我卻說不清自己是一種什么情緒，是失望、沮喪，還是生氣，都不是。

我陷入了武新歷任總經理都不得不面對的一種“軟力量”、“軟掣肘”中。這是一個令人難堪的事實：你說不清誰在阻攔你，你說不出誰在決定你，但你卻時時要面對那股力量，那股從上到下包圍你的力量。你想忘卻它、漠視它，甚至你想改變它、摧毀它，可是到頭來你才發(fā)現(xiàn)，你太渺小，你是軟弱無力的。

但我還是決定把它寫出來。小而言之，這是一家企業(yè)深陷其中的環(huán)境，大而言之，這何嘗不是許多企業(yè)要面對的現(xiàn)實?，F(xiàn)在各地政府都在下大力讓國有企業(yè)走出困境，可是讓國企走出困境，政府究竟該做些什么，他們想好了嗎？在武漢采訪途中，許多武漢人很驕傲地向我回憶起當初那些在市場上聲名赫赫的武漢產品，荷花、紅山花、長江等等，可是它們后來都衰落了，甚至消失了。這到底是為什么？武漢人在詢問。

也許，答案就在自己身上。