無縫對接

----一般說來，能讓新經(jīng)濟的買家心動的有四件事：整合市場、壓縮時間、營造收入、掌握資源。在網(wǎng)絡(luò)公司之間的并購交易中，前兩件事比較重要；而在新、舊經(jīng)濟之間的并購交易中，后兩件事更加關(guān)鍵。

----新經(jīng)濟企業(yè)并購的目標有小有大。小目標除非具有某種戰(zhàn)略價值(譬如說在地理區(qū)域上或產(chǎn)品服務(wù)上同收購方有非常好的互補性)，否則價值就相對有限。對收購方來說，在多數(shù)情況下應(yīng)把目標鎖定在比較大的、有相當影響力的競爭對手上。

----當然，強強整合自有其困難的地方。最大的挑戰(zhàn)在于控制野心。任何能夠把企業(yè)成功地做到一定規(guī)模的人都有野心，關(guān)鍵在于考慮并購問題時野心和利益哪邊為重。新一代網(wǎng)絡(luò)企業(yè)家因為所有權(quán)和管理權(quán)往往合二為一，因此在考慮并購問題時已經(jīng)比較注重長遠的商業(yè)利益。但是，面對強強之間并購帶來的管理權(quán)的重新分配，個人有想法是難免的。這就要求并購雙方的老總能夠時刻提醒自己以股東利益和長遠利益為重，把野心控制在一個同理性相容的范圍之內(nèi)。

----對有實力的網(wǎng)絡(luò)公司來說，除了需要和競爭對手競技，還要同時間賽跑。這個時候通過并購交易獲得時間就成為一個近乎圍棋定式的選擇。

----對于“以并購換時間”的策略，最大的挑戰(zhàn)在于并購目標與并購方在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)文化等方面的“無縫對接”。由于并購目標同并購方的業(yè)務(wù)往往是不重合的(因此并購目標才有價值)，并購目標的運營模式、管理模式以及盈利軌跡可能同并購方都有一定的差別。這個時候人為地把兩家公司捏在一起可能產(chǎn)生一系列管理上的問題，處理不好反而可能與“獲得時間”的初衷背道而馳。因此對橫向收購的企業(yè)來說，通過控股在董事會層面上影響并購目標的發(fā)展方向但不參與其日常管理，或許是一種更為可行的戰(zhàn)略選擇。

----“網(wǎng)絡(luò)公司必須要有收入?！苯裉?，所有的人都會這樣說,因為沒有收入就不可能有盈利。于是，網(wǎng)絡(luò)公司的老總們開始一門心思地營建收入。低級一點的鉆會計制度的空子，利用賬目處理手段膨脹收入、自欺欺人。玩得高級的網(wǎng)絡(luò)公司開始考慮如何利用新舊經(jīng)濟的價差高效率地收購收入。

----他們的如意算盤是這樣的：由于目前對新經(jīng)濟公司的價值評估遠遠超過其正常收入,而對舊經(jīng)濟公司則沿用舊的方法，與實際收入相去不遠，因此如果收購一家舊經(jīng)濟公司,一旦納入新經(jīng)濟的體系，可以為新經(jīng)濟公司帶來十幾倍甚至更多的利潤空間。

----然而，這里卻有一個明顯的誤算。那就是新經(jīng)濟的投資者(無論是公共資本市場還是私有資本市場)將會理性地分析收入的來源，并在收入中分出三六九等，把網(wǎng)上收入和網(wǎng)下收入?yún)^(qū)別對待。同樣是100萬元的收入，如果其中只有10萬元是網(wǎng)上的而剩下的90萬元都是通過并購獲得的網(wǎng)下收入，那么投資者在作價值評估的時候?qū)⒅粫眯陆?jīng)濟的倍數(shù)乘以10萬，另外的90萬將只能用舊經(jīng)濟的倍數(shù)來衡量。

----如何把網(wǎng)下的業(yè)務(wù)很快地平移到網(wǎng)上于是成了獲得收購收入的一個最大挑戰(zhàn)。對于新、舊經(jīng)濟來說，真正有價值(或者說有增值)的收購應(yīng)該符合兩個條件：一個條件是并購雙方具有協(xié)同效應(yīng)(也就是人們常說的“一加一大于二”；協(xié)同效應(yīng)中隱含了對關(guān)聯(lián)性的要求)；另一個條件就是舊經(jīng)濟方的業(yè)務(wù)和收入應(yīng)該具有高度的可平移性，也就是說舊經(jīng)濟企業(yè)的業(yè)務(wù)能夠比較容易地平移到新經(jīng)濟的網(wǎng)絡(luò)平臺上進行。現(xiàn)在人們往往重視了前者，卻忽視了后者。有意思的是，即便是在舊經(jīng)濟企業(yè)吃掉新經(jīng)濟企業(yè)的情況下，后者也同樣適用。

----新經(jīng)濟的公司收購舊經(jīng)濟的公司除了取得收購收入以外，另一個最主要的動因就是通過收購獲得某些帶有壟斷性或者稀缺性的資源，包括政府頒發(fā)的執(zhí)照或許可證、具有特殊價值的人力資源、專有技術(shù)等等。譬如財經(jīng)網(wǎng)站收購證券公司、應(yīng)用服務(wù)提供商收購軟件公司等。對于此類收購，核心問題只有一個：價格。因為雙方看重的是看得見摸得著的資源。

----接下來的問題是，哪些產(chǎn)業(yè)比較適合向網(wǎng)絡(luò)平臺平移呢？

----美國著名投資銀行瑞士第一波士頓銀行最近發(fā)表了一份題為《B2B演變》的調(diào)研報告。他們在研究中引入了“平移速度”和“平移程度”兩個坐標，得出了以下結(jié)論：在各大產(chǎn)業(yè)中，航天、健康、銀行和塑料業(yè)是網(wǎng)絡(luò)平移性最高的行業(yè)，其次為金屬、航空、電子和食品飲料，再后為工業(yè)設(shè)備、電信、建材、造紙、化工等。令人遺憾的是，由于這份報告是針對B2B領(lǐng)域的，因此對諸如零售、娛樂、出版等以B2C為主的行業(yè)沒有提及。