《新管理方格》

華　飛／摘編

行為科學是西方管理理論的一個主要分支。它的出現(xiàn)，在很大程度上彌補了早期管理思想不重視人的作用的缺陷，在西方管理思想的發(fā)展上，可以說是一種劃時代的改變。行為科學晚近時期的發(fā)展，主要集中在四個領(lǐng)域，其中之一，便是歷來為企業(yè)家所關(guān)注的企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題。管理方格理論就是這一領(lǐng)域中具有廣泛影響的理論。

一九六四年，美國得克薩斯大學的R·R·布萊克和J·S.穆頓，在他們撰著的《管理方格》一書中，首先使用方格圖來表示各種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，成為這一理論的創(chuàng)始人。該書在一九七八年又經(jīng)修訂再版，易名為《新管理方格》。

1，1貧乏的管理為保持組織成員地位而以最少的努力去完成應(yīng)做的工作。

9，1權(quán)威與服從安排工作條件采用使人的因素干擾最小的方法來達到工作效率。

5，5組織人管理兼顧必須完成的工作和人們有較高的士氣，來使適當?shù)慕M織成績成為可能。

1，9鄉(xiāng)村俱樂部管理注意人們建立合意的關(guān)系的需要，導(dǎo)致愉快的組織氣氛和工作速度。

9，9協(xié)作管理工作成就來自獻身精神；在組織目的上利益一致、相互依存，從而導(dǎo)致信任和尊敬的關(guān)系。

基于以前的研究所表明的管理人員不僅要關(guān)心生產(chǎn)而且還要關(guān)心人的重要意義，布萊克和穆頓設(shè)計了一個巧妙的方格圖，醒目地表示了這種關(guān)心(見圖)，它作為訓(xùn)練經(jīng)理人員和明確各種領(lǐng)導(dǎo)方式之間不同組合的手段，目前已在世界上得到了廣泛的應(yīng)用。

方格為進行各種領(lǐng)導(dǎo)理論間的系統(tǒng)比較提供了基礎(chǔ)，它使管理人員可以看到理想的管理方式(9，9)與其他理論間存在的相似點與不同點。通過方格還可以考查每種理論的強度和限度，這也使每個管理人員能自覺地承認最佳方法，而不是根據(jù)別人的推薦或自身的好惡而采取這種或那種方法。在方格圖中，縱軸表示對人的關(guān)心，橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。每根軸上都劃分為9格，第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。方格圖中四角和中心的小方格表示在多種可能的領(lǐng)導(dǎo)方式中的五種特殊的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種理論認為，把對生產(chǎn)的高度關(guān)心同對人的高度關(guān)心結(jié)合起來的領(lǐng)導(dǎo)方式效率是最高的。

值得讀者注意的是，雖然行為科學(包括方格理論)相對于早期管理思想的只重視生產(chǎn)而忽視人的因素的傾向方面作出了重要的貢獻，然而它并不能構(gòu)成管理科學的全部基礎(chǔ)?？梢哉J為，管理是一個由計劃、組織與控制等職能組成的過程，行為科學的創(chuàng)見，則是幫助管理人員有效地執(zhí)行組織與控制的職能。

為供讀者參考，這里選摘了由孔令濟、徐吉貴翻譯的《新管理方格》中譯本的部分內(nèi)容。全書將由中國社會科學出版社出版。

9，1定向——一種對生產(chǎn)最大關(guān)心和對人最少關(guān)心的管理方式，它依靠職權(quán)來控制人們，集中精力在取得最高的生產(chǎn)量上。

9，1的座右銘是：“當我具有足夠的力量時，我能排除阻力和對抗而把我的意志強加于人?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者的行為當一個組織只獎勵生產(chǎn)而很少表示出對人的關(guān)心的時候，采用9，1定向的經(jīng)理會感到興高采烈，因為他自己的態(tài)度與組織的目的是協(xié)調(diào)一致的。他可以自由地驅(qū)使自己和別人去服從“只有生產(chǎn)效果好才算好”的原則。每當人和生產(chǎn)之間存在矛盾時，總是用犧牲人的利益來解決這種矛盾。

領(lǐng)導(dǎo)與下級的關(guān)系是一種權(quán)威和服從的關(guān)系。經(jīng)理能在下級最小的活動細節(jié)方面發(fā)揮他的威力，而下級不得不乖乖地照辦。等級制度的權(quán)力是不容置疑的。

這種管理方式的基本假設(shè)認為，外部強加的指導(dǎo)和控制理所當然必然在組織的等級系統(tǒng)中自上而下地貫徹下去。為什么呢？第一，人被認為是生來就不喜歡他們的工作的。因此，他們必須被人督促著去干。第二，他們可能被認為缺乏充分的能力在自己的作業(yè)水平上有效地組織工作。他們工作的計劃和組織都被認為應(yīng)由上面來完成反而更有效，因為上面具有遠見、技巧和情報。第三，用其他的方式來管理可能被認為將削弱已確立的權(quán)威結(jié)構(gòu)并允許不服從的下級偷懶。

9，1的經(jīng)理用該定向特有的方法來看待他的責任：

計劃：“我通過規(guī)定生產(chǎn)定額來制訂計劃，并用詳細計劃去完成它?！?/p>

組織：“我指定和指示下級做什么，怎樣做，什么時候做，和誰一起做?！?/p>

指揮：“我頻繁地了解正在進行的工作，以保證下級能按我的指示辦事。”

控制：“我堅持按規(guī)定的進度完成任務(wù)，如果有可能進一步加快的話，就使人們進行得更快些。發(fā)現(xiàn)偏差我要批評和追究責任，并強制實施改正行動?！?/p>

人員配備：“我選用工作能力強的人，清除能力差的。管理部門集中進行研究人員問題的管理開發(fā)，可能是有用的，但是最重要的還是在工作職位上的學習?！?/p>

當一位領(lǐng)導(dǎo)這樣管理時，不滿或多或少是必然的。如果人們是被控制著的，那么就可以忽視批評。控制住人這一點，對9，1定向的經(jīng)理無論如何是十分重要的。使每個人對自己的工作負責就便于使人們受控制。這位經(jīng)理的假設(shè)是：創(chuàng)造高產(chǎn)靠各個個人，而不是靠小組或集體，個人是建筑的磚塊。

9，1定向的經(jīng)理常常親自過問下級的實際工作的設(shè)計和其他安排，對每一職務(wù)都規(guī)定了工作要求。他不企望人們對他們的工作任務(wù)出主意，他們的職責就是作出成果。簡化工作和把所做的事分細的主要好處，就是把判斷和決策降低到最少，需要考慮的只是簡單的生產(chǎn)程序，人們不需要進行思考了。

部屬的反應(yīng)下級有無數(shù)方法來對9，1定向領(lǐng)導(dǎo)的行為作出反應(yīng)。有的人感到很自然，他們明顯地屈服于管制?？墒牵鄶?shù)下級感到受了壓制，并以各種方式表現(xiàn)出來，從側(cè)面反抗，然后到表示憎恨，直到給以回擊。

只要下級把領(lǐng)導(dǎo)的決定視為好的，這種9，1管理方法就很少或者根本不發(fā)生問題。即使領(lǐng)導(dǎo)用發(fā)號施令來進行管理，對他的要求也不會有不同意見。

另一些下級服從9，1的情況，但是限制自己只是單純地執(zhí)行命令，他們認為那就是全部的要求。他們沒有參與管理的愿望，當對他們除了服從之外沒有別的要求時，他們并不感到失望。當要求他們執(zhí)行的工作很枯燥時，他們就會變得對工作本身愈來愈不感興趣，最后他們的注意力集中到了考慮個人私事。

有時下級對9，1定向領(lǐng)導(dǎo)做出關(guān)于他們工作的決定而沒有和他們商量而不滿。他們只做要求他們做的最少的工作，不多不少剛可以保住他們的工作和收入。明顯的以1，1定向方法作出反應(yīng)的人們是懶惰的、漠不關(guān)心的和冷淡的。

表面上不滿的下級可能對權(quán)力投降。可是，更經(jīng)常的是他通過走向秘密來維護自己的主張。通過這種看起來是馴服的服從，他可能促成一些事件的產(chǎn)生，他們能使領(lǐng)導(dǎo)的行動方針動搖。合作的質(zhì)量下降了，減少了有效生產(chǎn)。

采取公開的敵對行動這多少是不可能的。但對抗卻以對領(lǐng)導(dǎo)人抱有厭惡情緒甚至以怒不可遏的形式表現(xiàn)出來。下屬的失望越大，他越可能采取不論正當與否的各種手段進行回擊。

9，1定向的管理在短期內(nèi)可能取得較高的生產(chǎn)效率。但是，事實表明，它的副作用在長期內(nèi)卻可以使生產(chǎn)效率真正下降。

1，9定向——一種對生產(chǎn)最不關(guān)心、對人最大關(guān)心的管理方式，它首先注重的是增進同事及下級對自己的良好感情。

1，9的座右銘是：“如果我對人友好，他們便不會傷害我?！?/p>

持1，9定向的人也可能工作是努力的，但他之所以這樣做是為了取得認可，與那種對工作本身感興趣或?qū)M織的生產(chǎn)和利潤目標負責的努力工作迥然不同。

領(lǐng)導(dǎo)者的行為當一個1，9定向的管理人員被要求描述他的職責時，他回答的話可能和任何其他管理方式指導(dǎo)下從事管理的人一樣：進行計劃、組織、指導(dǎo)、控制，以及人員配備。但不管怎樣，他在執(zhí)行這些職責的方法上是與眾不同的。

計劃：“提出任務(wù)并委婉地表示其信任，‘我相信，你知道這該怎么做而且一定能把它做好?！?/p>

組織：“部屬知道怎么辦和如何相互協(xié)調(diào)。如果他們需要我指點，我樂于聽取他們的意見和盡到我所能提供的幫助?！?/p>

指導(dǎo)：“我經(jīng)常約我的部下和鼓勵他們來串門。我的門戶是永遠開放的。我的心愿是使他們得到他們所想要的東西，不一定非等人家開口不可。這是鼓勵人的方法?！?/p>

控制：“既然我的部屬愿意盡到自己的力量，我沒有什么必要去檢查事情弄得怎么樣。我著重于如何為每個人作業(yè)的好成績表示祝賀。我們的討論，最后常常是談及為什么我們會做得這樣好，以及我們?nèi)绾文苁故虑殚L期保持這個勢頭或進行得更順利?！?/p>

人員配備：“雖說是眾口難調(diào)，我還是設(shè)法保證部屬能從事他們最可心的工作，同與他們合得來的人共事?！?/p>

相互從屬感是那種把他的工作群體視為“一個快樂的大家庭”的管理人員的要害觀念。他可能為追求“抱團”而疲于奔命，不是為了完成任務(wù)，而是為了社交性。他感到，因為一個成員會幫助另一個健康情況不佳或落到后面的成員從而可以避免生產(chǎn)下降。

目標管理對1，9定向的管理人員是很有吸引力的，而自由和不設(shè)防的討論對建立目標來說不失為一種較好的方法。在使用這種方法時，目的是要幫助每個部屬建立他能掌握的目標。更重要的是，自我提出和自我處理的目標在個人斷定該怎么做時能支配他自己的力量。一個可以指揮他自己的部屬，對頭頭一般不可能產(chǎn)生反感。

1，9定向的管理人員害怕沖突，因為沖突威脅著溫暖和認可——1，9情緒菜譜上的主要成分。如果沖突真的發(fā)生了，他就會試圖盡快地恢復(fù)起一種小圈子的支持性關(guān)系。

1，9定向的管理人員避免說這類帶危險性的話：“我不同意，”或是“你錯了?！彪m然某種觀點可能有問題，他也勉強去支持，結(jié)果很可能犧牲如果依據(jù)他自己的創(chuàng)造性思考而可能獲得的利益。一些可能挑起爭端和產(chǎn)生緊張的問題被避開了，拖延了，而最終不了了之。

部屬的反應(yīng)部屬反應(yīng)的范圍，從感覺到安全和感到在一種溫暖及友好氣氛中有保障，到感到窒息、受控制、死水一潭和想要逃出這個圈子。

當工作中的人際關(guān)系足夠加強個人對被認可的欲望和消減受抵制的恐懼時，部屬們發(fā)現(xiàn)1，9氣氛是支持性的和有幫助的。當問到他的態(tài)度時，處于1，9定向下的部屬會說：“我不想交換工作。我和同事的關(guān)系很好。我不能奢望有比這更舒坦和平靜的環(huán)境?！边@種人處于一家能滿足他的癖好而不強加要求的公司內(nèi)感到放心。

很多人發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)性工作能激勵人上進，這種激勵作用來源于工作本身。當這種人達不到目的時就會產(chǎn)生沮喪情緒，因為即使他們可能工資很高，但他們可能感到自己是在蹉跎歲月，沒有作出什么貢獻。他們開始對管理人員變得不滿，認為管理人員在組織目標上很不得力并對其表示輕視。創(chuàng)造力受到窒息和工作局面變得刻板，使人厭煩和呆滯。毫無刺激感的環(huán)境可能變得難以容忍，從而有創(chuàng)造力的人想尋求其他機會。

那些獻身工作和想要在事業(yè)上有所作為的有雄心的人，他們未必會長期呆在1，9定向的管理人員手下。他們終究會意識到他們的努力不僅很可能被漠視，面且可能受到為遷就落后而在微妙地“壓”生產(chǎn)的頭頭的阻礙。由于有雄心的人在這兒吃不開，他們同樣可能要求離開而不是放棄他們前進的目標。

至少在兩種情況下這種“鄉(xiāng)村俱樂部”型可能成為一家公司的生活方式。一種情況是公司在成本加利合同制基礎(chǔ)上運轉(zhuǎn)或需求量高得穩(wěn)有利潤可拿。競爭對公司有效經(jīng)營不產(chǎn)生威脅。其結(jié)果是，提高效率的建議顯得沒有吸引力，因為這種行動也許會在組織成員中傳播不安，引起不滿情緒，以及使領(lǐng)導(dǎo)人落得費力不討好。因而倒不如隨大流和聽其自然更為省心。

第二種情況發(fā)生在帶壟斷性的組織內(nèi)。象這一類的行動，如要求臨時解雇、嚴格控制等等的效率建議，會擾亂那些并不強求在這里的人們的情緒。這些組織主要關(guān)心的是如何維持到目前為止看來還不錯的人事關(guān)系。

但這種1，9關(guān)系在任何基本意義上都不是健全的。原因在于，在以利潤為激勵手段的系統(tǒng)中，那些對經(jīng)濟壓力和商情機會保持警覺狀態(tài)的組織能夠而且應(yīng)該壓倒“吃大鍋飯”的組織。更多的競爭性組織會使1，9組織無法營業(yè)下去。1，9組織之所以脆弱，如果不存在其他原因，那只能是它們自身便包含著毀滅的種子。同等重要的是它們所造成的威脅。作為一種經(jīng)濟生活方式，這種自由企業(yè)帶來了深遠的腐蝕作用。

1，1定向——一種對生產(chǎn)和人都極不關(guān)心的管理方式，其管理人員只作為在組織中繼續(xù)呆下去所要求的最低限度的工作。

1，1的座右銘是：“不看壞事，不說壞事，不聽壞事，這樣你就保險不被人注意?！?/p>

1，1定向的人員有戀棧思想，即使他思想上已不在其位和退居于不問事的狀態(tài)。這意味著他但求保住職務(wù)和寧愿熬資歷，而不是為他的同事或組織作貢獻。他所求不多和所給甚微，雖然他可能感到厭煩，行為上放任自流和無精打采，但只要還能維持現(xiàn)狀，那么，他還是準備濫竽充數(shù)。從消極方面看，他的動機只是想“抓住救命草”，以免沉入到無可挽救的絕望中去。

領(lǐng)導(dǎo)者的行為一個1，1定向的管理人員把那些非干不可的工作指定給他的部屬，同時給以隨機行事的權(quán)力。

計劃：“我提出廣泛的任務(wù)，可是盡可能不對目標或進度作硬性規(guī)定。每個部屬自己想辦法去?！?/p>

組織：“即使不管，他們也會完成任務(wù)，他們對自己的工作和自己的能力比誰都清楚?！?/p>

控制：“我挨個兒來，但不采取什么當場行動——如果我能不這樣做的話。他們喜歡這樣，我也同屬如此?！?/p>

人員配備：“管他是誰，給你你就要。”

1，1管理人員對目標管理的態(tài)度是順應(yīng)它的要求。如果制度上要求每個管理人員與部屬商討目標，他照辦；如果要求他與自己的上司審查這些目標，他照辦；如果要求填寫日常報表，他照辦；如果要求有定期的作業(yè)評價和檢查，他也照辦不誤。從報表上看似乎目標管理是有成績的。

然而，這種1，1方法是“光走形式，沒有實質(zhì)東西”，領(lǐng)導(dǎo)人對于自己到底真正應(yīng)完成什么目標毫無考慮。他既不鼓勵也不反對部屬們?nèi)ピO(shè)計挑戰(zhàn)性目標和達到這些目標的必要的行動步驟。他只是外表上需要怎么做就怎么做。這樣，盡管他不是真正存心搗亂，他也是對制度陽奉陰違。這是缺席管理而不是目標管理。

由于徒有領(lǐng)導(dǎo)之名而不行領(lǐng)導(dǎo)之實，奉行1，1方針的管理人員相對地能免于卷入和引起沖突。這是“鴕鳥之法”。只要老埋著腦袋，他就無須正視問題。他不去看討厭的情境，情境也就常常因不被注意而消失。

1，1管理人員在貫徹政策上的方法是消息傳遞。他下達上級的命令主要是不想代人受過。同樣，他忠實地向他自己的頭頭重復(fù)下面的消息是要證明他在鏈條中是一不可或缺的環(huán)節(jié)。

部屬的反應(yīng)1，1定向管理下的部屬有的可能拼命干，有的可能不知不覺與1，1定向合流，也有的可能為逃避不可忍受的情境而離職。

渴望有“歇腳點”的部屬可能發(fā)現(xiàn)1，1定向的管理人員是理想的頭頭。如果部屬是具有倡導(dǎo)力的，他對頭頭的退縮幾乎不予注意。他把授權(quán)轉(zhuǎn)譯為對他才能的認可，他按照他的偏好來誤解頭頭的行為。他貨到付費，開足馬力前進。

對1，1管理方式的共同反應(yīng)是逐漸看出了情境真象。但這并不意味著由于這種情況是可理解的因而它就是可接受的。一個部屬可能感到自己受這樣的管理是一種屈辱，因而寧肯離去不去適應(yīng)這種管理。

第三種反應(yīng)是聽天由命和茍安于1，1一隅，為取得工資而接受呆板的生活。

1，1型管理不是最通常的形式。一方面，處于競爭性經(jīng)濟環(huán)境，在1，1概念下運轉(zhuǎn)的企業(yè)不可能長期維持；另一方面，很多個人和組織只要按1，1姿態(tài)行事，則可能與企業(yè)茍存到最后。

5，5定向——“中間道路”或“為融洽相處而前進”的假設(shè)，它是折衷和順應(yīng)式的管理方式。

5，5的座右銘是：“如果我的想法、看法和行動象大家一樣，而又稍稍過之，那我就是一個地位牢靠的管理人員?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者的行為5，5定向是“應(yīng)答式”領(lǐng)導(dǎo)。在前進路上那種總是與別人保持步調(diào)一致而決不跑到頭里的方式是這種方法的特征。不超越別人所干的范圍是衡量辦事有度或切中的終極標準。這相當于那種漸進主義哲學，即使有點變化也是出于即興，或出于試探和謬見，而不是出于以目標為定向的指引或?qū)嶒?。它更有可能成為以保持一致為中心而出現(xiàn)修修補補和權(quán)宜局面。

按照這種思想路線，一個管理人員不是采取命令或指導(dǎo)來促使工作完成，而是以進行激勵和溝通來促其完成。他避免實施正式權(quán)力。他的方法是懇求和說服，俾使人們愿意去工作。

計劃：“我依據(jù)我所知道的部屬將接受什么和反對什么來制定計劃。然后依據(jù)各人所可能同意的來制定每個部屬的計劃?！?/p>

組織：“在對目標和進度作說明后，我分派個人任務(wù)。我再次核實我的部屬認為我的分派是可以的。我鼓勵他們，如果他們不了解怎么做可以隨時來找我?！?/p>

指導(dǎo)：“我緊盯著每個人的操作和時時檢查他們的進度。如果一個部屬確實有困難，我就想法減輕他的壓力，一有可能就重新安排工作環(huán)境?！?/p>

控制：“我非正式地召集大家討論工作進度。我傾向于強調(diào)優(yōu)點和避免出現(xiàn)批評，雖然我也鼓勵部屬查查他們自己的弱點。我的部屬知道我在計劃下次任務(wù)時會考慮他們的思想和感受?！?/p>

人員配備：“我尋求能配合的人?！?/p>

5，5定向假設(shè)人們是講求實際的，假設(shè)他們清楚在工作上應(yīng)當多少使點勁。這就是5，5方法的檢驗印記。它不是去尋求對生產(chǎn)和人都有利的最佳地位，而是去尋找兩者間可以妥協(xié)的地方。

5，5定向的管理人員認為重要的是有人跟隨他，因而所建立的目標都是按照庸才所能達到的界點打了折扣的。

為了使心里踏實，5，5定向的管理人員常求助于傳統(tǒng)、長期確認的實踐或慣例化程序。當他能夠依賴于過去的記載時，他就不用擔心有人責問他；當無法利用傳統(tǒng)時，那么某一先例，即使是絕無僅有，也可以作為解決沖突的根據(jù)。

部屬的反應(yīng)由于如此地合情合理，因而在部屬反應(yīng)上很少因5，5管理方式而用敵意的或?qū)め呅缘拇朕o，或有反感以及離職。

對生活現(xiàn)狀的認可加上傳統(tǒng)價值觀、地位觀念，以及通過資歷、威望的平穩(wěn)進展和處事圓通，都屬于一種5，5環(huán)境的5，5反應(yīng)。這是一種具有調(diào)節(jié)和順應(yīng)功能的并不太難懂的方法。要遂其所為，不必花什么力氣，只要能與他人并駕齊驅(qū)或者僅僅跑前一點也就行了。

部屬們了解，對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)是一種引起爭執(zhí)的因素。如果他們想要呆下去，就必須遵守組織的規(guī)矩。其中一個規(guī)矩是經(jīng)常問一問：“我的頭頭需要什么？”而后設(shè)計一種肯定能被接受的外殼。

另一種部屬反應(yīng)來源于那些想要多貢獻，但發(fā)現(xiàn)他們的努力得不到報償，得不到正確評價，甚至受到傾軋的人們。如果不打算離開這個組織另找工作，他們很可能隨著他們的努力繼續(xù)受到抵制和遭白眼而慢慢陷入到1，1。

在找不到一種真正健全的管理基礎(chǔ)的情況下，一般認為5，5要比9，1系統(tǒng)優(yōu)越，后者在極端情況下常會發(fā)生緊張的交戰(zhàn)狀態(tài)，以至想要平穩(wěn)地達成組織和個人目標都成為不可能。同時，5，5被視為優(yōu)越于1，9方法的地方在于它的甜度，它使人們變得滿足和愉快，但也能產(chǎn)生一種平庸、遲鈍、松弛和指揮失靈的組織。

從長期來看，5，5或現(xiàn)狀隨著先進組織通過較好的管理實踐而趁機利用新機會而逐漸落在后面?，F(xiàn)代管理面臨的挑戰(zhàn)是要建立比5，5更高的目標，那是未來成就的基礎(chǔ)。

9，9定向——一種理想的表示對生產(chǎn)和人的關(guān)心合在一個高水平上的管理方式，它重視目標，力求經(jīng)過全體參與、介入、承擔義務(wù)和解決矛盾來取得高產(chǎn)量、高質(zhì)量的成果。

9，9激勵的座右銘是：“有了慎重、獻身精神和多面性，我們就能真正解決棘手的問題。這就是管理的意義?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者的行為9，9定向的頭頭認為，“我的工作是制定決策，但同等重要的是務(wù)必使決策健全?！?/p>

計劃：“我讓持有有關(guān)論據(jù)和與結(jié)果利害攸關(guān)的人一起來審查整個圖象。我們用數(shù)學公式來表示一個從開始到完成的健全模式，以便為整個項目的一體化提供一種有機構(gòu)架。我抓住他們的反應(yīng)和觀念。與他們一起確定目標和彈性進度表?！?/p>

組織：“在整個構(gòu)架內(nèi)，我們明確個人職責、程序以及基本規(guī)則。”

指導(dǎo)：“我要求隨時向我匯報進度并和部屬一起通過識別問題和修正目標對他們施加影響。如有必要幫助掃除障礙，我給予協(xié)助?！?/p>

控制：“除了在進度問題上實行直接的批評以保持項目跟上計劃外，我和各負責人進行小結(jié)。我們評價已完成的事項的情況，看看我們能吸取什么經(jīng)驗和如何把學到的東西用于將來。我基本按班組同時也對優(yōu)秀的個人貢獻提出表彰?！?/p>

人員配備：“在制定誰做什么的決策中，把工作要求同人員的能力或?qū)τ陂_發(fā)的需求配合起來?！?/p>

從每一條來看，管理人員都是在創(chuàng)造有助于他和部屬了解問題及使他們對結(jié)果發(fā)生利害關(guān)系的條件。

行為科學的許多實驗研究，工業(yè)系統(tǒng)中廣泛詳盡的現(xiàn)場研究資料，以及對不同文化的交叉觀察，都暗示當人們對達到他們所了解和贊同的具體的特定目標有明確方向時，他們的行為就變得較有秩序、有意義和有目的性。因而可以設(shè)想，當必須協(xié)調(diào)其本身活動的個人知道了組織目的和意識到他們與生產(chǎn)率的真實利害關(guān)系時，就能夠?qū)崿F(xiàn)自我控制和自我指導(dǎo)。在有效領(lǐng)導(dǎo)的情況下，各人就能使他們的力量以相互依存的方式結(jié)合在一起。

要做到指導(dǎo)和控制，第一步就是要求得對組織目的和作貢獻的方式的理解和意見一致。所有那些人員在參與締造一種使充分生產(chǎn)得以完成的環(huán)境。這種參與行動可能導(dǎo)致自我控制既適合組織目標又保持在行動上的自主調(diào)整。

正是在這種對組織的目標普遍承擔義務(wù)和廣泛贏利意識的背景下，9，9定向的管理人員得以大大利用協(xié)作。各種答案所牽扯的問題就能通過集思廣益予以估價，而且有最大可能達到高質(zhì)量決策。

決策一旦達成就需要讓對決策制定負有責任的那些人參加進來并承擔義務(wù)——這是認可問題。由于參加過思考和從事過為什么一種答案有壓倒一切的優(yōu)點的研究，他們對決策在落實中所可能產(chǎn)生異議的地方有所了解。在討論過程中克服了阻力，免除了有礙順利貫徹的隱患。這種管理努力的特征一掃步伐拖沓和其他不善安排的面貌。

對有效的目標管理意義重大的是那種心理上所有權(quán)的基本概念。這意味著，當目標是屬于他的，當他感到目標是自己的東西時，管理人員就會受到達成目標的激勵。這樣他就卷入了要全力以赴成為勝利者的考慮中。

目標健全的一個屬性是目標的清晰性。當部屬看清了目標的來龍去脈，經(jīng)過透徹思考并接受它的挑戰(zhàn)時，他們很可能變得更富有獻身精神地向目標方向集中力量。

目標的另一個特性是目標的困難程度。一種不用花什么力氣就能完成的目標是沒有激勵作用的；一種難到近于荒謬的目標同樣不會有激勵作用。

達到目標的時間跨度是目標管理的又一個重要特性。把目標定在過遠的將來不大可能產(chǎn)生激勵作用，因為當前的活動對它不發(fā)生什么有意義的聯(lián)系；把目標定在最近的將來可能也不起激勵作用，因為本人可能有百分之百的把握能達到目標或是由于時間太短以致顯得很少有希望或沒有希望達到目標。

與目標相聯(lián)系的成績反饋是成功的目標管理的又一因素。沒有經(jīng)常而有效的反饋，管理人員就沒有辦法評價他的努力是在使他向目標接近還是離目標更遠了。當能得到反饋時，對進一步努力就更有激勵作用。

按9，9方式利用目標管理的一個途徑是使管理人員能掌握對整體中他們所負責的那部分的盈利能力的決策控制。由于這個原因，才使提高基層利潤中心的作用的傾向成為如此重要。在大公司內(nèi)部，每一個利潤中心都是一個目標系統(tǒng)。它是能夠進行盈虧核算的最小組織單位。這是一個如何把組織目的轉(zhuǎn)化為以基層利潤為中心的目標的例子。換言之，組織目的已轉(zhuǎn)化為一種有意義的局部目標。

部屬的反應(yīng)使人與生產(chǎn)一體化的9，9方法與應(yīng)用于管理的合理的行為科學的原則是一致的。正因為這樣，有可能指望組織成員會熱情地對這種管理和監(jiān)督方法作出反應(yīng)。有些是如此。但還不能一概而論。管理部門的很多人員對9，9管理方法還完全沒有經(jīng)驗，從而還不能對比他們經(jīng)歷過的其他方法來進行評價。因此，根據(jù)早期經(jīng)驗和當前他們組織的現(xiàn)有文化，他們習慣把9，9看作是一種不現(xiàn)實的方法。為了能正確評價9，9協(xié)作，管理人員還需要很好研究這種管理方法所必需的技巧。

學習9，9協(xié)作技巧

從其他一種方格風格轉(zhuǎn)變到9，9基礎(chǔ)的個人管理至少有五個要素是必不可少的。

理論學習管理方格理論能為每個管理人員提供認識各種可供選擇的可能的管理方式的框架。

價值觀當管理人員識別到他們認為好的管理應(yīng)該由什么構(gòu)成和對從最可能到不足取的標準加以評價時，在實踐中建立一套估價最高的作法就成為是可能的了。那么，這一些就可以譯成識別他們所表現(xiàn)的方格風格的電碼。

克服自欺心理第三種情況涉及幫助一個管理人員消除或克服他的自欺心理。自欺心理是學習9，9技巧的一個莫大障礙，原因是如果本人認為他自己是在按9，9方式管理而實際卻不是，那么他對改革就沒有明確目的。

差距認識9，9準則和承認本人不大可能早就在按9，9方式管理，那么他就能看到他所用的方式與他要想成為一個真正優(yōu)秀的管理人員間的差距。一個人當前所用的方法與他想用的方法間的缺口會形成緊張，而緩解緊張是一種對進一步改善管理的有力的激勵。

社會支持第五點值得考慮的是，一個人在從過去的管理習慣向9，9轉(zhuǎn)變時得有同事們積極和明確的支持。因而班組本身就是使老的班組領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變?yōu)楦哂?，9管理風格的社會支持系統(tǒng)。

演變的趨勢——深入人心的社會進化潮流將向著能對精神力量和社會經(jīng)驗增添意義的方向前進。

脫離9，1從歷史觀點來看，變化似乎就是要脫離主子—奴隸、騎士—農(nóng)奴、洋主人—土著、企業(yè)主—工人格局的粗暴的9，1控制。同時似乎也就是要脫離為努力工作、自我節(jié)制、追求真善美而拒絕享樂的新教徒倫理學。其次，9，1精神似乎已不那么有力量來奮起反對代表時代傾向的規(guī)則和法規(guī)。但不管怎樣，9，1仍然是最常見的方法。

如果這一結(jié)論是正確的，那么一個關(guān)鍵的問題是，“管理工作有可能朝哪種管理關(guān)系演進和為什么？”與此有關(guān)的一個問題是，“有識之士為了不使自己被帶入歧途，在無法左右那種支配和控制他們行動的公司文化潮流的情況下，是否能對發(fā)展方向施加經(jīng)過審慎考慮的影響？”

除了那些已經(jīng)提到的傾向于維護或支持9，1定向的因素外，也存在著其他力量正迫使管理實踐向所有其他風格轉(zhuǎn)化。

向1，1有些因素正在驅(qū)使人們向1，1定向演進，諸如機器、工作的單一化以及完全控制決策和排除工作思考作用的組裝工藝。它使人們處于惰性狀態(tài)。但自動裝置與純粹機械化不同，幾乎總是能使人擺脫重復(fù)的不動腦筋的工作。所以，除非發(fā)生國際性大屠殺、一種嚴重的蕭條，或是一種能源災(zāi)禍，主要傾向于1，1定向的演變的可能性似乎還相當遙遠。

向1，9一個福利社會，當它發(fā)展到極點時就不提什么或無所要求，而它可以提供沒有限制的認可、舒適和社會的共同歸屬感而不要求什么回報或努力。隨著私人所有權(quán)和反托拉斯法之受侵蝕和自由企業(yè)利潤激勵失去真實意義，1，9風格很可能得到蔓延。某些公用事業(yè)或接近壟斷的企業(yè)正在向這一方向自流。然而如果在較長時期內(nèi)自我糾正的競爭的反作用力能得到加強，這些可能的演進也會受到阻擋。

向5，5如同前面在談到機械階段時所說的，很多壓力正在促使潮流向5，5定向演進。一個因素是9，1的日益不得人心。當管理人員放棄這一風格而又缺乏向9，9轉(zhuǎn)化的技能時，他們選5，5的要比選1，1和1，9的多，因此形成了一股強大的流向5，5定向的潮流。

5，5風格盡管談不上優(yōu)秀，但或多或少是“可接受的”。從作業(yè)方面看，它確實能使一些工作完成，盡管完成得不夠完美；從管理方面看，不說是真正做到個人滿意和有報償，但畢竟使人們有象征性的地位和合乎情理的可接受的安全感。5，5可能成為新的現(xiàn)狀，成為組織中人們之間新的平衡點，成為既定的方法。

向9，9盡管如此，還存在著反對9，1控制和統(tǒng)治、1，1退避和放縱、1，9支持和認可，或5，5折衷和順應(yīng)的其他壓力，它們指向9，9定向。

教育在不斷前進，它提供新的洞察力和技能，引入新的機會，刺激著人們要求有比現(xiàn)在更好的東西的新的欲望。文化上特優(yōu)的觀念使人們對不合乎理想的條件感到不自在；來自高等教育的標準，高度重視以“最佳”方式行事。另一個潮流是以功績?yōu)榛A(chǔ)的職工報酬系統(tǒng)方面的穩(wěn)步改進，這種系統(tǒng)導(dǎo)致人們報以9，9獻身精神，而獻身精神又使關(guān)系發(fā)展為公開、溝通和解決問題，而不是那種封閉的猜疑的和造成問題的關(guān)系。

在比較和評價各種趨向的優(yōu)勢時我們可以認為5，5定向?qū)⒉粩嗯d起。但再有幾年，當管理人員終于認識到它造成的意志的腐蝕以及使一個商業(yè)社會不斷失去競爭能力的不良后果時，它就達到了最高的頂峰。演變最終將采取的方向看來是明顯的，盡管目前人們對9，9有不同的態(tài)度。

那些對9，9方式進行過研究和實驗的人認識到這是可以達到的。那些持中立態(tài)度涉獵的人知道自己欠缺些什么。他們欠缺由工作中對別人尊重所產(chǎn)生的自我尊重。他們與生產(chǎn)率和創(chuàng)造力缺少有意義的聯(lián)系，而這只有在圍繞著共同目的建立起相互尊重時才能維持。向9，9的趨勢是健全的，最大的挑戰(zhàn)在于創(chuàng)造條件，使它能在更廣的范圍內(nèi)得到應(yīng)用。