勝任力模型下人才與崗位動態(tài)匹配研究

楊帆 王娟

摘 要：企業(yè)的成敗在于具有優(yōu)秀品質(zhì)和特質(zhì)的人才的競爭，而人力資源管理的最終目標(biāo)就是識別企業(yè)人才并實(shí)現(xiàn)人崗動態(tài)匹配。本文通過對公司人才的闡述，指出基于職位的人力資源管理的缺陷，借助Spencer 等人“冰山”勝任力模型，在勝任力模型基礎(chǔ)下研究人崗的動態(tài)匹配。

關(guān)鍵詞：人才;勝任力;動態(tài)匹配

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展依靠那些把握關(guān)鍵資源、擁有專業(yè)技巧和核心技術(shù)、促進(jìn)企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的員工，它們具有崗位價值高、勝任能力高、績效水平高等特征，人力資源管理的最終目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)人崗匹配，傳統(tǒng)的職位分析已無法滿足人才和崗位的合理匹配，因此基于勝任力來實(shí)現(xiàn)人崗動態(tài)匹配變得迫在眉睫。

一、基于職位的人力資源管理的弊端

1.基于職位的人力資源管理缺乏系統(tǒng)全面的思維

職位是企業(yè)中的基本單元，它有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。職位不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化而獨(dú)立存在。但是在實(shí)踐中，許多企業(yè)卻背道而馳，沒有按步驟先確定企業(yè)使命目標(biāo)、展開環(huán)境分析，再進(jìn)行職位分析，而往往是將職位分析放在企業(yè)目標(biāo)之前。這樣會導(dǎo)致一種不良的現(xiàn)象是企業(yè)耗費(fèi)大量人力物力完成職位分析后，才發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)、組織調(diào)整與改進(jìn)，伴隨大規(guī)模的職位變動，使得嘔心瀝血完成的職位說明書成為一紙空文。

2.基于職位的人力資源管理與外部的多變性脫節(jié)

隨著市場競爭的加劇，來自外部的風(fēng)險日益影響企業(yè)的長期發(fā)展。未來企業(yè)的發(fā)展越來越強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變性，繼之而來的企業(yè)優(yōu)化和改進(jìn)逐步成為企業(yè)日常的管理與經(jīng)營方式的產(chǎn)物，在這種情況下，勢必要求職位分析在穩(wěn)定中要保持多樣性、多變性和活性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位受到的外部沖擊的影響不同，來展開針對性較強(qiáng)的分析，但大多企業(yè)在職位分析時卻不重視這些，只關(guān)注職位的功能，一律強(qiáng)調(diào)職位分析書的權(quán)威性與穩(wěn)定性，忽視外部的變化性與動態(tài)性。從而難以滿足持續(xù)組織優(yōu)化的內(nèi)在要求，造成職位分析與外部多變性的脫節(jié)。

3.基于經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的職位分析無法適應(yīng)崗位動態(tài)變化

傳統(tǒng)的職位分析通過詢問與調(diào)查的方式搜集相關(guān)的職位信息， 其獲得的結(jié)果是對于員工各個崗位工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。一方面缺乏定量化的技術(shù)與數(shù)據(jù)做支持[另一方面缺乏系統(tǒng)性的思考，這種以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)搜集的職位信息根本無法滿足崗位的動態(tài)變化， 在當(dāng)今這個多變的市場中，基于經(jīng)驗(yàn)搜集的信息可能與企業(yè)未來發(fā)展的要求存在較大差異，很難在實(shí)際中推廣。

4.基于職位分析的管理往往影響任職者的內(nèi)在創(chuàng)造力

在報(bào)酬方面， 按照員工所在崗位支付薪水，會導(dǎo)致不公平的分配，不同崗位差別很大，同一個崗位每個人的能力差異也很大，多勞未必多得，這會影響職工內(nèi)在創(chuàng)造力的發(fā)揮。

二、勝任力“冰山”模型理論

勝任力概念來源于美國學(xué)者M(jìn)cC lelland博士。他在《Testing for Competency Rather than Intelligence》首次提出勝任力的概念。勝任力是指能將某一工作中出類拔萃者與普通者區(qū)分開來的個人深層次特征，它可以是自我特質(zhì)、工作動機(jī)、認(rèn)知等任何可以被可靠測量且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與普通的個體特征。Spencer等又經(jīng)過相關(guān)研究，提出冰山模型（The Iceberg Model），將勝任力分為內(nèi)隱勝任力和外顯勝任力。內(nèi)隱勝任力包括個人特質(zhì)、工作動機(jī)、自我形象等不可見的因素。外顯勝任力包括知識、技能等可視因素;兩者共同影響一個任職者勝任力的發(fā)揮，內(nèi)隱勝任力通過外顯勝任力發(fā)揮作用， 真正決定個人成敗的因素是內(nèi)隱勝任力的強(qiáng)弱。

三、基于勝任力模型實(shí)現(xiàn)人崗動態(tài)匹配的具體措施

1.基于勝任力在人力資源規(guī)劃上實(shí)現(xiàn)人崗動態(tài)匹配

在基于職位的分析中，分析的成果是職位說明書。而在基于勝任力的分析中，分析的成果是企業(yè)對所應(yīng)具備的各項(xiàng)勝任特征水平的詳細(xì)總結(jié)。人力資源規(guī)劃是企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度，面對來自各方面的變化， 結(jié)合企業(yè)的實(shí)際預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展對人力資源管理的要求， 并作出具有前瞻性和動態(tài)性的策劃。基于職位的人力資源規(guī)劃在規(guī)劃時特別強(qiáng)調(diào)職位?；趧偃瘟Φ娜肆Y源規(guī)劃以勝任力模型為基礎(chǔ)， 它強(qiáng)調(diào)結(jié)合當(dāng)前企業(yè)所有成員的個人深層次特征， 對未來一段時期內(nèi)人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃。這種規(guī)劃強(qiáng)調(diào)持續(xù)性、前瞻性和動態(tài)性，強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以勝任力為工具，基于員工勝任力對人力資源規(guī)劃做持續(xù)性改進(jìn)。

2.基于勝任力在人才選拔上要強(qiáng)調(diào)人盡其才

基于職位分析的人才選拔主要看中應(yīng)聘者的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)水平等，而忽視對人特質(zhì)和潛能的挖掘，因此當(dāng)代企業(yè)對核心人才的選拔上不僅應(yīng)注重核心人才知識技能與崗位的匹配，還要注重特質(zhì)、動機(jī)和自我概念等內(nèi)隱勝任力的匹配。招聘上可以采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論考察核心人才的影響力和個人特質(zhì)，只有那些將企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)、組織核心價值觀與個人特質(zhì)和動機(jī)完美契合的人才是組織真正需要的核心人才！定時對選拔的人才采用靈活的方式測試其勝任力能否與所在崗位相適應(yīng)，對出現(xiàn)的不稱職現(xiàn)象要及時調(diào)整和淘汰。

3.基于勝任力在績效管理上實(shí)現(xiàn)人崗合理匹配

在勝任力模型基礎(chǔ)下，建立動態(tài)績效管理指標(biāo)體系，將績效分為三個維度任務(wù)績效、關(guān)系績效、適應(yīng)性績效，任務(wù)績效下設(shè)與與工作有關(guān)并與勝任特征相匹配的外顯知識技能指標(biāo)，關(guān)系績效下設(shè)與工作無關(guān)、促進(jìn)組織氛圍的內(nèi)隱知識技能、自我概念和特質(zhì)指標(biāo);適應(yīng)性指標(biāo)下設(shè)與適應(yīng)變化相關(guān)的內(nèi)隱知識技能、自我概念和特質(zhì)指標(biāo)，通過對這些指標(biāo)的考核來加強(qiáng)企業(yè)對核心人才有效的動態(tài)績效管理。通過動態(tài)績效管理可以有效促進(jìn)核心人才和崗位的匹配。

4.基于勝任力在薪酬體制上實(shí)現(xiàn)人崗動態(tài)匹配

基于職位的人力資源管理主要以職位的價值確定基本的報(bào)酬，使得員工為了獲得更多報(bào)酬而盲目追求職位等級的上升和工作權(quán)限的擴(kuò)大。但隨著外部環(huán)境的快速變化，工作團(tuán)隊(duì)取代個人成為組織基本單位，變成個人的勝任能力和對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)作為薪酬高低的標(biāo)準(zhǔn)，因此可以在薪酬激勵體制方面施行1.基于長期激勵的薪酬計(jì)劃，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期性、戰(zhàn)略性目標(biāo)，設(shè)立虛擬股權(quán)計(jì)劃，分給具有高勝任力的員工股份，為企業(yè)的出謀劃策，促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。2.基于利潤分享的薪酬激勵計(jì)劃，讓員工共享企業(yè)快速發(fā)展帶來的收益，成為利益共同體，激勵他們繼續(xù)為企業(yè)發(fā)揮自己的特質(zhì)和潛能促進(jìn)企業(yè)騰飛！3.基于非貨幣的激勵計(jì)劃，對于企業(yè)核心人才，應(yīng)該還要注重認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展與晉升等精神層面的激勵。

5.基于勝任力培養(yǎng)和提升人才

在選拔了適合企業(yè)的優(yōu)秀人才后，企業(yè)應(yīng)注重對這些人才的培養(yǎng)和提升。在熟悉了各個崗位的動態(tài)要求并結(jié)合員工的個人內(nèi)在特征與差異后，展開針對性較強(qiáng)的培養(yǎng)和提升。并且將這次培養(yǎng)作為晉升的機(jī)會，這樣會大大激發(fā)員工的熱情并努力錘煉自己。目前，基于勝任力的培訓(xùn)中， 比較常用的勝任力培訓(xùn)方法有拓展訓(xùn)練、情景模擬、無領(lǐng)導(dǎo)討論等。組織在熟悉員工勝任力情況下可采用多種方式結(jié)合來加強(qiáng)訓(xùn)練效果，使人崗實(shí)現(xiàn)更好匹配。

6.基于勝任力為企業(yè)人才制定職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)人才作為企業(yè)未來發(fā)展的動力，因此做好這些人才的職業(yè)生涯規(guī)劃是一件很重要的工作。一方面可以通過開展知識競賽和個人才藝創(chuàng)新大賽，充分發(fā)揮這些人才的主人翁精神，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，做好激勵措施激發(fā)核心人才的內(nèi)在創(chuàng)造力發(fā)揮。另一方面通過多種方式譬如人才成長計(jì)劃、輪崗工作、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等對人才個人深層次特征進(jìn)行挖掘通，不斷開發(fā)核心人才能力，使核心人才適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的需要。

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