集合智慧的時代

陳春花

書 名：《激活組織》

出版社： 機械工業(yè)出版社

時 間： 2017年5月

“所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽?！边@是凱文·凱利在《技術(shù)元素》一書中的一個論斷。

因為公司的成長邏輯遵循著有機體的生長周期規(guī)律，好像人一樣，有發(fā)展也有衰退。而城市則構(gòu)筑了自我不斷動態(tài)擴張的生態(tài)系統(tǒng)，在變化中有著不可預(yù)測的未來。凱文·凱利更將視野放開，從大自然中提煉出“無中生有”的九條規(guī)律，為終極生態(tài)系統(tǒng)的擴張奧秘追本溯源。然后視野一收，他竟然從現(xiàn)代公司里正在發(fā)生的事情中，找到了這九條規(guī)律存在的依據(jù)：它們都致力于打破邊界、內(nèi)向成長。

他進而判斷，在互聯(lián)網(wǎng)時代，控制會很快失靈，具有動態(tài)平衡的眼光才有利于組織茁壯成長。公司是有生命周期的，而事業(yè)的影響可以綿延不絕，這也正是人們所說信息時代更趨于人本回歸的原因。

凱文·凱利總結(jié)的大自然生長的九條規(guī)律，從無中生有，到變自生變，這種變化本身是結(jié)構(gòu)化的。所以，大型復(fù)雜系統(tǒng)的做法就是協(xié)調(diào)變化。當(dāng)多個復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)成一個特大系統(tǒng)時，每個系統(tǒng)就開始產(chǎn)生影響直至最終改變其他系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。如果你要做到從“無”中生出更多的“有”，就必須要有能自我變化的規(guī)則。

華為就是一個典型。

華為的核心競爭力來源于組織和個人的核心競爭力;任正非將單個華為人的核心能力與組織的核心能力聚合，形成強大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱之為“狼性”。關(guān)于對組織力量的理解，任正非對華為人（甚至包括華為下游供應(yīng)商）賦予了公平原則、利益共享。他在危難時期承諾：“絕不讓利益共同體吃虧”，以及“我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大，為祖國、為世界做出一點貢獻，20多年的辛苦就值得了”。

由此可見，華為的力量來源于組織整體，而絕非個人。這也是華為持續(xù)發(fā)展的動力所在，是任正非創(chuàng)造的華為組織整體的可持續(xù)力量。

任正非曾感慨道：“一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況在這個知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才能摸得到時代的腳?！?/p>

這段話曾給我巨大的震撼，因為在這之前我一直推崇另外一種觀點：“站在巨人的肩膀上，你可以成為巨人”。而現(xiàn)在任正非的觀點讓我理解到了一個人的渺小，更清晰地明白在一個巨大變化的環(huán)境中，只有認(rèn)識到個人的局限，并借助于組織的力量才會與環(huán)境互動，而這也是華為能夠駕馭變化的本質(zhì)驅(qū)動力。

由此，我們可以看到組織對于個體價值發(fā)揮的重要性和影響力，以及個體對此的渴求與企盼。我們需要基于組織管理的視角，給出一個解決方案，幫助組織管理者創(chuàng)造出真正的“共享價值平臺”，從而賦能給組織內(nèi)的每個成員，讓每個成員能夠感受到價值創(chuàng)造的可能與成長。

在過去的三年中，我和新希望六和的同事面臨著各種不確定性帶來的全新挑戰(zhàn)。

公司最早是從飼料生產(chǎn)與銷售起家的，后來逐漸發(fā)展壯大。公司多年來持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品價值與成本，幫助養(yǎng)殖戶降低成本，縮短響應(yīng)周期，提高養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖水平，并提供技術(shù)服務(wù)。通過這些努力，新希望六和成為中國農(nóng)牧行業(yè)第一名，也奠定了其在飼料業(yè)務(wù)中的核心優(yōu)勢，并借此進入全球市場。但從2012年開始，整個行業(yè)發(fā)生了巨變，產(chǎn)能過剩、養(yǎng)殖規(guī)模化、消費者更關(guān)注食品安全、國家監(jiān)管政策深化、谷物全球供應(yīng)格局形成、行業(yè)技術(shù)進步以及新進入者，這一系列變化對新希望提出了從未有過的挑戰(zhàn)。

此時，大家忽然發(fā)現(xiàn)，之前所有的經(jīng)驗似乎都無法應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，甚至所擁有的核心優(yōu)勢，可能已經(jīng)成為新發(fā)展的障礙。這意味著公司需要轉(zhuǎn)型，需要開辟新業(yè)務(wù)。同時，也意味著公司以及每一個員工都必須建立新的核心能力，才能讓個體發(fā)揮出更大的能量。

這是一個極具挑戰(zhàn)的時代。一方面，個體變得更加強大，個體所擁有的知識、能力、信息以及獨立的程度，使得個體更加明確地了解到自己的需求與價值;另一方面，組織變得更加強大，組織所擁有的資源、平臺、機會以及聚合影響力的程度，使得組織更加明確地了解到自己的屬性與價值。這兩個看似矛盾的存在，卻有著另一層意義需要我們理解，那就是擁有強大個體的組織，會具有更強大的影響力來駕馭不確定性;而強大的個體更需要嫁接在一個強大的組織平臺上，才會釋放出個體巨大的價值。

這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。

編輯推薦

《萬科模式》

華生

東方出版社，2017年5月

我在讀：從2015年7月，前海人壽第二次舉牌萬科，寶萬之爭便正式拉開序幕。直到現(xiàn)在，萬科之爭都還未塵埃落定，萬科董事會換屆仍懸而未定。萬科股權(quán)控制權(quán)之爭及股東與董事會、管理層和事業(yè)合伙人的激戰(zhàn)，一波三折，爭論的核心終歸結(jié)到公司治理結(jié)構(gòu)和資本市場規(guī)范的制度建設(shè)問題。

可以說，萬科之爭為人們上了真實生動、驚心動魄的一課。作為萬科的獨立董事，萬科之爭的當(dāng)事人和焦點人物之一，作者親歷其中又不失研究者身份的理性意見，許多已經(jīng)轉(zhuǎn)化為政策，成為難得的理論同時推動實踐的重要力量。

作者在本書中詳細(xì)講述了寶萬之爭的始末，并針對國企改革和上市公司治理發(fā)表了獨到見解和建議。通過將中國內(nèi)地與美、德、日、法等發(fā)達(dá)國家的公司治理情況做對比分析，作者還提出了改進中國上市公司治理與證券市場規(guī)范的制度設(shè)計建議。本書一再追問，以“一股獨大”為特征的中國證券市場，能否以寶萬之爭這樣一場引發(fā)市場高度關(guān)注的公共事件為契機，走出一條有中國特色的公司治理之路？在中文世界里，這樣的問題很可能是第一次得到如此系統(tǒng)的討論。

編輯 陳俊伶 E-mail：sjplcjl@163.com