國企重組整合過程中的人力資源管理流程再造

近年來，為持續(xù)深化國企改革和加快建設(shè)世界一流企業(yè)， 國資委加快推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，將其作為優(yōu)化國有資產(chǎn)布局和完善企業(yè)現(xiàn)代化治理機制的重要突破口，持續(xù)強化國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的支柱和主導(dǎo)地位。黨的十八大以后，先后有28組50家央企實施戰(zhàn)略性重組，國資委監(jiān)管的央企數(shù)量從2013年的117家調(diào)整為97家。然而，當前關(guān)于國有企業(yè)重組整合過程中人力資源管理方面的研究仍然主要集中在人力資源整合方面，關(guān)注如何快速優(yōu)化人力資源配置，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對國有企業(yè)人力資源管理流程再造和體系優(yōu)化的研究較少，或者僅僅將其作為國有企業(yè)人力資源整合研究的一部分，這在一定程度上削弱了國有企業(yè)重組整合的總體收益，甚至造成國有企業(yè)重組整合的失利。

一、人力資源管理流程再造的概念

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的概念最早由哈默和錢皮于1993年在其著作《再造公司：企業(yè)革命的宣言》一書中提出，即對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標上取得顯著性的進展。國有企業(yè)重組整合勢必需要對被重組整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程再思考和再設(shè)計，其中就包括人力資源管理流程。在國有企業(yè)重組整合背景下，人力資源管理流程再造是為達成國有企業(yè)重組整合的戰(zhàn)略目標，對被重組整合企業(yè)人力資源管理體系和管理流程進行的整合與優(yōu)化。

人力資源管理流程再造與人力資源重組整合是國企重組整合過程中內(nèi)容相互交叉的改革舉措，并不是簡單的包含與被包含關(guān)系。第一，兩者主體相同。作為國有企業(yè)人力資源的一部分，人力資源管理主體整合是國有企業(yè)人力資源整合的一部分，整合后的人力資源管理主體既是人力資源整合的策劃者、推動者和執(zhí)行者，也是人力資源管理流程再造的主體。第二，兩者內(nèi)容重疊。人力資源整合過程中不可避免會涉及到人才的識別、留用以及文化的整合，人力資源管理流程再造則包括人才選、育、用、留在內(nèi)的所有環(huán)節(jié)以及相應(yīng)規(guī)章制度的制定，后者涵蓋前者。第三，兩者的目的不同。人力資源整合目的在于實現(xiàn)企業(yè)人才資源的優(yōu)化配置，人力資源管理流程再造目的在于優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理體系，兩者目的不同但相輔相成，共同服務(wù)于國有企業(yè)做優(yōu)做強的戰(zhàn)略目標。

二、管理主體的再造

國有企業(yè)管理主體是人力資源管理制度流程的締造者，在國有企業(yè)整合重組過程中對人力資源管理流程進行再造，有必要對國有企業(yè)管理層進行再造，多數(shù)情況下這一動作先于業(yè)務(wù)流程設(shè)計。根據(jù)管理層級和職能分工的不同，國有企業(yè)人力資源管理主體可以分為企業(yè)決策層、管理服務(wù)層和用人主體層三個層次，不同層次的人力資源管理主體具有不同的運行機制和再造方式。

1.企業(yè)決策層的再造。企業(yè)決策層是指國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，是重大人力資源管理事項決策中心，主要負責(zé)審議決定國有企業(yè)人力資源整合方案和關(guān)鍵管理流程再造方案，審定重要的人力資源管理規(guī)章制度，決定人力資源部負責(zé)人、用人部門負責(zé)人的任免等。為促進科學(xué)決策：一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員應(yīng)適當加強人力資源管理基本理論和有關(guān)法律規(guī)章學(xué)習(xí)，通過自學(xué)、集體學(xué)習(xí)以及邀請內(nèi)外部專家講課等方式加強相關(guān)知識儲備；另一方面，國有企業(yè)應(yīng)建立人力資源管理領(lǐng)域智庫，其成員包括企業(yè)內(nèi)部具備豐富人力資源管理經(jīng)驗的人員以及企業(yè)外部相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?，智庫專家能夠結(jié)合企業(yè)人力資源管理實踐經(jīng)驗和前沿理論成果，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子及其他主體提供智力支持。在日常工作中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子需要保持同人力資源部負責(zé)人的緊密聯(lián)系，聽取人力資源部負責(zé)人的工作匯報，就關(guān)鍵問題征詢智庫專家意見建議，適時召開會議對重大人力資源管理改革問題進行決策，并對重大事項完成情況進行評估。

2.管理服務(wù)層的再造。人力資源部作為企業(yè)人力資源管理服務(wù)中心，管理服務(wù)層的再造即是指對人力資源部的再造。就對象主體而言，管理服務(wù)層的再造主要包括選拔人力資源部負責(zé)人和重建人力資源管理隊伍。新的人力資源部負責(zé)人應(yīng)能夠全面、完整、徹底貫徹落實決策層意志及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃，一般由重組整合整合企業(yè)中相對強勢一方的人力資源部負責(zé)人直接擔任。在原人力資源部負責(zé)人確實無法勝任的情況下，可通過組織選拔或者競爭上崗的方式產(chǎn)生。如果企業(yè)內(nèi)部沒有合適人選，亦可通過公開招聘的方式面向社會招聘，社招人員必須具備豐富的國有企業(yè)重組整合的實踐經(jīng)驗。如果采用后三種方式產(chǎn)生，需要對人選進行組織考察或背景調(diào)查，全面摸清人選素質(zhì)、能力、業(yè)績和廉潔從業(yè)情況，最終由企業(yè)決策層任命。重建人力資源管理隊伍需要在新的管理模式下對原有人力資源管理人員個人素質(zhì)能力進行評估和重新分工，并就新崗位職責(zé)要求和新的業(yè)務(wù)工作流程進行崗前培訓(xùn)，經(jīng)測試合格后上崗。對不符合崗位任職資格要求的人力資源管理人員通過協(xié)商調(diào)崗或依法解除勞動關(guān)系，對空缺崗位按照崗位任職資格要求進行公開招聘，同等條件下優(yōu)先錄用原企業(yè)工作人員，尤其是HRBP崗位，優(yōu)先從企業(yè)內(nèi)部遴選。

3.用人主體層的再造。用人主體層主要指業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人員，是企業(yè)的中層及一線管理人員。用人主體在人力資源管理中扮演著重要角色，一方面，用人主體直接承擔員工選拔、培養(yǎng)、考核、激勵等工作，大部分的人力資源管理工作都是通過用人主體直接或間接完成的；另一方面，用人主體是人力資源管理流程運行的關(guān)鍵節(jié)點，其使用體驗關(guān)系到人力資源管理流程再造的成敗。在人力資源管理流程再造過程中需要認真聽取用人主體的意見建議，根據(jù)用人主體的意見建議對人力資源管理流程進行持續(xù)優(yōu)化。同時，要強化對用人主體的改革賦能，加強非專業(yè)人力資源管理者的人力資源管理能力建設(shè)，將用人主體納入人力資源流程再造全周期管理，對其進行角色再造，常態(tài)化開展領(lǐng)導(dǎo)人員人力資源管理理論案例學(xué)習(xí)，使用人主體熟練掌握人力資源管理技巧，塑造既懂業(yè)務(wù)又善管理的用人主體。在日常工作中，要加強人力資源管理專家和HRBP對用人主體的管理輔助，形成人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相互促進的良好循環(huán)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)工作開展到哪里，人才隊伍就建設(shè)到哪里，人力資源管理流程再造就推進到哪里，以高素質(zhì)的人才隊伍和高質(zhì)量的人力資源管理助推業(yè)務(wù)工作的高質(zhì)量發(fā)展。國有企業(yè)在重組整合過程中，應(yīng)建立健全企業(yè)決策層、管理服務(wù)層、用人主體層三者相互之間密切溝通的工作機制，形成企業(yè)決策層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理部門牽頭抓總、用人主體密切配合、內(nèi)外部智力廣泛參與的人力資源管理格局。

三、信息技術(shù)的應(yīng)用

信息技術(shù)深刻影響著企業(yè)運營模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程等，可以極大降低企業(yè)經(jīng)營成本，提升管理服務(wù)質(zhì)量，提高企業(yè)運營效率。國有企業(yè)人力資源管理流程設(shè)計過程中應(yīng)在流程設(shè)計和再造過程中充分引入現(xiàn)代信息技術(shù)的方法和理念，實現(xiàn)、鞏固和升華人力資源管理流程整合再造的成果，消除數(shù)據(jù)孤島和資源壁壘，形成數(shù)字化人力資源管理架構(gòu)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準、流程規(guī)范、管理系統(tǒng)、運作協(xié)同。

1.一體化人力資源管理平臺。國有企業(yè)應(yīng)搭建基于人力資源管理新制度體系的人力資源管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)不僅是對新制度下現(xiàn)有工作流程的信息化，更是包括人力資源管理主體在內(nèi)多種主體的統(tǒng)一工作平臺，其內(nèi)容應(yīng)涵蓋人才選、用、育、留在內(nèi)的所有人力資源管理模塊流程，并將門戶系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等其他信息系統(tǒng)的交互連通。同時開源布局，所有業(yè)務(wù)流程應(yīng)具備再編輯功能，可隨業(yè)務(wù)流程進化而自我進化，滿足未來工作改進的需要。

用戶體驗是驅(qū)動系統(tǒng)設(shè)計和衡量系統(tǒng)實施成功與否的重要標志。新的人力資源管理系統(tǒng)是為各人力資源管理主體及全體員工打造的完整人力資源管理架構(gòu)服務(wù)體系，應(yīng)按照組織、角色、業(yè)務(wù)定制個性化門戶，提供應(yīng)用導(dǎo)圖、流程圖、進度圖等，不同用戶可根據(jù)習(xí)慣自行配置應(yīng)用。通過觸手可及的業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)、人員分析報表體系、專業(yè)能力差異分析模型等，支撐管理主體更好地掌控業(yè)務(wù)工作，為全體員工提供更好的體驗與服務(wù)，輔助領(lǐng)導(dǎo)干部做出更科學(xué)的戰(zhàn)略和管理決策。通過集成人力資源部內(nèi)部各業(yè)務(wù)模塊，導(dǎo)入以價值為導(dǎo)向的選、用、育、留端到端流程，促進模塊協(xié)同，提升協(xié)作質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)，提高人力資源管理服務(wù)效率。通過充分集成企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，建立人員與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的自然聯(lián)系，形成以員工為核心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集對其他系統(tǒng)進行輸出，實現(xiàn)人力——業(yè)務(wù)一體化，放大數(shù)據(jù)應(yīng)用價值，有利于建立以人為本的發(fā)展模式。通過促進權(quán)力下放，精簡審批流程，將員工從紛繁復(fù)雜的流程瑣事中解脫出來，可以有效改善員工體驗，使員工可以節(jié)省更多時間專心聚焦主責(zé)主業(yè)。

2.數(shù)據(jù)庫與人才隊伍建設(shè)。新的人力資源數(shù)據(jù)庫應(yīng)具備統(tǒng)一、完整、實時、開放、共享的特性，將員工從入職到離職或退休的全生命周期信息納入，是能夠涵蓋人員基本信息、合同信息、履歷信息、學(xué)歷信息、績效考核等全信息維度的完整、實時、合規(guī)的中央數(shù)據(jù)庫。按照不同角色授予不同模塊數(shù)據(jù)的錄/導(dǎo)入、編輯、審核、查看等權(quán)限，員工可以查看維護個人信息，經(jīng)審核后自動更新數(shù)據(jù)庫。不同類別的業(yè)務(wù)部門分別被授權(quán)維護、審核、查詢、使用員工部分信息數(shù)據(jù)。同時人力資源管理系統(tǒng)同企業(yè)知識管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、考勤系統(tǒng)等全部打通，自動實時更新員工數(shù)據(jù)。為實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫的智能化，數(shù)據(jù)庫還應(yīng)加入AI計算、數(shù)據(jù)審核、預(yù)警提醒、自動關(guān)聯(lián)等功能，最大程度減輕維護人員工作量，實現(xiàn)員工數(shù)據(jù)的全維度自動化管理。員工全生命周期數(shù)據(jù)的收集匯總，為企業(yè)整合重組后精準識別人才，進行自助式人才盤點和人才發(fā)展規(guī)劃提供有效的數(shù)據(jù)支撐，助力國有企業(yè)用好用活人才，充分釋放現(xiàn)有人才價值。以人才畫像、人才盤點為核心手段，國有企業(yè)整合重組后能夠建立從“人才定義—人才識別—人才發(fā)展—人才盤點”完整的人才發(fā)展循環(huán)，借助系統(tǒng)數(shù)據(jù)、行業(yè)標桿數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)形成組織、崗位、人員的不同畫像。在橫向上確定企業(yè)專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向、在建和已建的項目團隊以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，對已有的各類人才進行橫向的專業(yè)分類，明確當前不同類別人才同現(xiàn)實需求差距。在縱向上根據(jù)高層次人才專業(yè)水平和能力高低劃分人才層級，統(tǒng)籌建立人才發(fā)展通道，形成人才發(fā)展梯隊，明確不同水平層次上的人才差距。最終打造一棵以主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域為“樹根”、以不同類別產(chǎn)品為“樹干”、以高層次人才作核心的專業(yè)團隊為“樹枝”、以青年人才為“樹葉”的根深干強、枝繁葉茂、欣欣向榮的“人才樹”，為國有企業(yè)整合重組后的高質(zhì)量發(fā)展提供堅實的人才保障。

四、新流程的實施

制度流程的生命在于執(zhí)行，新的人力資源管理制度流程的執(zhí)行情況直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理流程再造的成效。為保證人力資源管理新制度流程的全面落地，國有企業(yè)需要建立一套高效的制度流程執(zhí)行體系，強化制度流程執(zhí)行責(zé)任落實，加強制度流程執(zhí)行監(jiān)督，防止企業(yè)整合重組后仍然各行其是，確保各人力資源管理主體和員工按照制度規(guī)定的權(quán)限和流程辦事，保證制度效能的充分發(fā)揮，打造合規(guī)管理文化，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的統(tǒng)一化、規(guī)范化、標準化、現(xiàn)代化。

1.明確職責(zé)分工，強化責(zé)任落實。明確人力資源部負責(zé)人是人力資源管理制度流程執(zhí)行的第一責(zé)任人，負責(zé)全面統(tǒng)籌規(guī)劃人力資源管理制度流程規(guī)劃設(shè)計和組織落實工作。各人力資源管理主管按照“誰主管，誰負責(zé)”的原則，對主管業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程執(zhí)行情況承擔責(zé)任。各人力資源管理主管上崗前，需要進行人力資源管理相關(guān)制度流程培訓(xùn)及測試，上崗后試用期內(nèi)需要通過內(nèi)部人力資源管理制度流程學(xué)習(xí)考試。設(shè)置部門合規(guī)管理員崗位，由熟悉人力資源管理各項制度流程，又具有良好業(yè)務(wù)素質(zhì)的人員擔任，負責(zé)人力資源管理制度流程宣傳教育、風(fēng)險識別監(jiān)測以及合規(guī)性咨詢、建議及輔導(dǎo)等工作。同人力資源管理服務(wù)人員、用人主體及員工簽訂合規(guī)承諾書，將合規(guī)情況作為各主體崗位考核要點之一，實現(xiàn)流程設(shè)計、合規(guī)管理同業(yè)務(wù)管理同步考核，考核結(jié)果作為個人職務(wù)任免、評先評優(yōu)和獎勵懲處的參考依據(jù)之一，激發(fā)各主體落實新制度流程的動力。

2.強化宣傳教育，培育合規(guī)文化。在企業(yè)網(wǎng)人力資源模塊建立專門的人事規(guī)章制度板塊，實現(xiàn)所有制度文件及流程圖即時可查。充分利用企業(yè)公眾號、企業(yè)通訊等平臺，采用文字、圖片、音視頻等多種形式宣傳人力資源管理制度流程。在新的規(guī)章制度流程發(fā)布后，根據(jù)工作需要及時開展新制度流程的說明、解讀、培訓(xùn)和實施推進工作，組織指導(dǎo)新制度流程的落實和執(zhí)行。將與員工切實相關(guān)的人力資源管理制度全文及流程圖加入員工手冊，并將合規(guī)管理納入新員工入職培訓(xùn)的必修課，與員工簽訂勞動合同時加入“服從制度管理、遵守流程要求”的有關(guān)條款。定期開展對人力資源管理專業(yè)骨干、HRBP、基層一線人員等面向崗位需求的制度流程培訓(xùn)，確保各崗位職工對其履行崗位需要遵守的制度流程應(yīng)知盡知、應(yīng)會盡會。

3.加強監(jiān)督檢查，持續(xù)迭代完善。人力資源部組織定期排查各業(yè)務(wù)模塊執(zhí)行情況，建立重點業(yè)務(wù)流程運行問題清單，定期對清單動態(tài)監(jiān)測、調(diào)整、更新，及時提出針對性改進完善措施，出現(xiàn)重大運行風(fēng)險及時預(yù)警。強化企業(yè)審計、法務(wù)、紀檢等部門的外部監(jiān)督機制，推動風(fēng)控、法律、合規(guī)有機融合，形成監(jiān)督合力，切實發(fā)揮“第三道防線”作用，對于檢查過程中發(fā)現(xiàn)的有制度不執(zhí)行、有制度怠執(zhí)行的情況，視情況進行約談、通報批評或責(zé)任追究。在部門每年的合規(guī)管理會議中，對部門上一年度的人力資源管理制度流程執(zhí)行情況、重點業(yè)務(wù)模塊監(jiān)督檢查情況、相關(guān)部門意見反饋等進行總結(jié)，研究分析人力資源管理流程執(zhí)行的重點難點問題，查找制度流程運行漏洞，制定年度制度流程完善計劃，對屢次出現(xiàn)的違規(guī)行為開展集中整治，形成新的改造方案，進行領(lǐng)導(dǎo)掛牌督導(dǎo)，完成一項銷號一項，確保取得實效。

五、結(jié)語

通過借鑒吸收現(xiàn)代人力資源管理理論和技術(shù)對國有企業(yè)人力資源管理流程進行再造，是培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的重要途徑。在國有企業(yè)重組整合過程中，人力資源管理流程再造和人力資源優(yōu)化整合同等重要。本文總結(jié)國有企業(yè)重組整合經(jīng)驗，將人力資源管理流程再造過程中的管理主體再造、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、信息技術(shù)的應(yīng)用、新流程實施四個關(guān)鍵方面進行解析，這四個方面雖無法構(gòu)成人力資源流程再造的完整路徑，但亦可豐富國有企業(yè)人力資源管理流程再造的方法步驟，希望對正在進行重組整合的國有企業(yè)及相應(yīng)研究有所助益。國有企業(yè)所屬行業(yè)領(lǐng)域繁多、經(jīng)營機制靈活多樣，部分混改的國有企業(yè)結(jié)構(gòu)情況更為復(fù)雜，使得國有企業(yè)在重組整合過程中面臨的內(nèi)外部環(huán)境形勢不盡相同，不能覆蓋人力資源管理流程再造的所有情況，需要國有企業(yè)相關(guān)從業(yè)人員結(jié)合具體實際制定更具科學(xué)性和適應(yīng)性更強的最佳改革路徑方案。

［注：本作品曾先后獲中國船舶集團有限公司管理創(chuàng)新成果獎和國防企協(xié)管理創(chuàng)新成果獎，作者二人為管理創(chuàng)新成果獎的主創(chuàng)人。］